Linköpings universitet SE-581 83 Linköping, Sverige 013-28 10 00, www.liu.se
Syns vi på det virtuella mötet?
En fallstudie om hur gruppchefer arbetar med organisationskultur
i kontexten av distansarbete
Frida Höglin
Erik Nylund
Handledare: Janet Johansson
Linköpings universitet | Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling Examensarbete i Företagsekonomi, 30 hp | Civilekonomprogrammet Vårterminen 2021 | ISRN-nummer:LIU-IEI-FIL-A--21/03586--SE
Förord
:Vi vill inleda detta förord med att rikta ett stort tack till de respondenter som medverkade i denna studie, utan er hade studien inte varit möjlig att genomföra. Vi vill även tacka vår handledare Janet Johansson för sitt engagemang och alla goda råd under arbetets gång. Vidare vill vi tacka de grupper som har opponerat på arbetet under processens gång. Avslutningsvis vill vi rikta ett stort tack till våra familjer och vänner för ett kontinuerligt stöd och peppning.
Stort tack!
2021-05-30, Linköping
Frida Höglin Erik Nylund
Abstract:
Title: Catch you at the virtual meeting? A case study regarding how group managers work
with organizational culture in a company where employees work remotely.
Authors: Frida Höglin and Erik Nylund Supervisor: Janet Johansson
Background: Globally there has been a growth in remote working over the recent years.
The change in working conditions, transitioning from office-based work to working remotely, possibly threatens a company's organizational culture, as a large part of it is rooted in the interaction between colleagues. It is therefore crucial for a company and its leaders to figure out how they can promote and maintain an organizational culture when the employees work remotely and no longer interact on a daily basis.
Purpose: Using a leadership perspective, the purpose of the study is to examine how group
managers work to promote a corporation’s organizational culture in the context of remote working.
Method: This study used a qualitative case study with an abductive approach. The collection
of empirical data was done using semi-structured interviews with 8 respondents in one case company.
Conclusion: The study finds that group managers in their leadership role actively work to
promote the organization's culture. The group manager works to clearly convey employees’ continued connections to the company by maintaining a continuous individual contact, and by creating platforms where the group can carry on interacting and socializing with each other. This allows for expressions of organizational culture to continue to be conveyed and received between the group manager and co-workers and the co-workers among themselves. Lastly, the study finds how in these interactions the group managers aim to utilize as information rich communication channels as possible.
Sammanfattning:
Titel: Syns vi på det virtuella mötet? En fallstudie om hur gruppchefer arbetar med
organisationskultur i kontexten av distansarbete.
Författare: Frida Höglin och Erik Nylund Handledare: Janet Johansson
Bakgrund: Distansarbetet har ökat globalt under de senaste åren, inte minst till följd av
Covid-19 pandemin. En övergång i arbetsförhållanden, från det fysiska kontoret, till att medarbetare istället arbetar på distans, ligger till grund för en mängd utmaningar för organisationen och dess ledare. En av dess utmaningar är hur ett företag och dess ledare kan främja och upprätthålla en befintlig organisationskultur när medarbetarna arbetar på distans och inte längre interagerar med varandra dagligen.
Syfte: Studiens syfte är att, utifrån ett ledarskapsperspektiv, undersöka hur gruppchef arbetar
för att främja företagets organisationskultur, i den dagligaverksamheten, i kontexten av distansarbete.
Metod: Studie genomfördes som en kvalitativ fallstudie med en abduktiv forskningsansats.
Den empiriska datainsamlingen utgjordes av semistrukturerade intervjuer med 8 respondenter på ett fallföretag.
Slutsats: Studien finner att gruppchefen i sitt ledarskap arbetar aktivt med att främja organisationskulturen i företaget. Gruppchefen arbetar för att tydligt förmedla medarbetarens fortsatta koppling till företaget genom en kontinuerlig individuell kontakt och genom att skapa plattformar där gruppen kan interagera och socialisera med varandra. Detta möjliggör för organisationskulturella uttryck att fortsatt förmedlas och mottas mellan gruppchefen och medarbetaren och medarbetarna sinsemellan. Avslutningsvis finner studien att inom dessa interaktioner ämnar gruppchefen använda så informationsrika kommunikationskanaler som möjligt.
Innehållsförteckning:
1. Inledning ... 1
1.2 Litteraturgenomgång ... 3
1.2.1 Organisationskultur ... 3
1.2.2 Ledarskapets roll i organisationskultur ... 6
1.2.3 Distansarbete ... 8
1.3 Problemformulering och syfte ... 11
1.4 Avgränsning ... 13 2. Teoretisk referensram ... 15 2.1 Informell socialisering ... 15 2.1.1 Beteendeuttryck: ... 16 2.1.2 Materiella uttryck: ... 16 2.1.3 Strukturella uttryck: ... 17 2.1.4 Verbala uttryck: ... 17 2.2 Kommunikation: ... 18 2.3 Analysmodell ... 20 3. Forskningsmetod ... 21 3.1 Forskningsstrategi ... 21 3.2 Forskningsdesign ... 21 3.4 Empirisk datainsamling ... 23 3.4.1 Fallstudien ... 23 3.4.2 Urval ... 24 3.5 Litteraturstudien ... 26 3.5.1 Icke-vetenskapliga källor ... 26
3.6 Studiens forskningsansats och bearbetning av empiriska data ... 27
3.7 Kvalitetsdiskussion ... 27
3.7.1 Äkthet ... 28
3.7.2 Trovärdighet ... 29
3.8 Etisk diskussion ... 31
4. Empiri ... 35
4.1 Gruppchefens syn på organisationskulturen ... 35
4.2.1 Reducering av informell interaktion. ... 36
4.2.2 Digital kommunikation ... 38
4.3 Gruppchefens arbete med sina medarbetare ... 40
4.3.1 Virtuella möten och aktiviteter ... 43
5. Analys ... 47
5.1 Informell socialisering och gruppchefens interaktion med medarbetaren ... 47
5.2 Gruppchefens främjande av informell socialisering inom gruppen ... 49
5.3 Gruppchefens arbete med digital kommunikation: ... 51
6. Diskussion och slutsats ... 55
6.1 Diskussion ... 55 6.2 Slutsats ... 59 7. Referenser ... 61 8. Bilagor ... 67 Bilaga 1: Intervjuguide ... 67 Bilaga 2: Kontaktmejl ... 69
1
1. Inledning
Organisationskultur som ett verktyg för företagsledningen och chefer växte fram under slutet av 70-talet och början av 80-talet (Lorsch & McTague, 2016). Detta betraktades som ett sätt för chefer att forma de normer och värderingar som fanns på en arbetsplats och genom dem styra medarbetarnas beteende (O’Reilly, 2008). Övertid har dock denna kontrollerande syn på organisationskultur ifrågasatts (Willmot, 1993). I takt med nya perspektiv på ledarskapets roll, så som etiskt ledarskap och servant leadership, där medarbetaren sätts i fokus, har det skapats en ny roll för organisationskulturen som ett positivt inflytande på medarbetarna i en organisation (Eva, Robin, Sendjaya, van Dierendonck & Liden, 2019; Parris & Peachey, 2013). Medarbetares delaktighet i arbetet med organisationskultur föreslås också leda till en högre sannolikhet i att de väljer att internalisera den (O’Reilly, 2008). En god organisationskultur har visats bidra till tillfredställelse, välmående och engagemang hos medarbetarna i en organisation (Gainey & Kelley, 1999). Det är således av stor nytta för företag att bibehålla eller utveckla en god organisationskultur.
Den rådande omvärldssituationen till följd av Covid-19 har bidragit till att fler arbetar hemifrån enligt en rapport framtagen av Tele2 tillsammans med Sifo (Tele2, 2020). Till följd av de rådande restriktionerna under Covid-19 och kravet på att bedriva arbetet på distans i största möjliga mån befinner sig färre medarbetare än vanligt på kontoret (Arbetsmiljöverket, 2021; Krisinformation, 2021). Denna förflyttning av medarbetare från det fysiska kontoret till hemmet är inte endast en konsekvens av Covid-19, utan globalt har det under de senaste åren observerats en ökad trend av medarbetare som arbetar på distans (Conteras, Baykal & Abid, 2020). Detta skapar nya utmaningar för företag då styrkan av en organisationskultur framför allt grundar sig i den sociala interaktionen som sker mellan kollegor (Gainey & Kelley, 1999). Genom informell socialisering sprids och förstärks en organisationskultur löpande i den dagliga verksamheten (Romzek, 1990). Denna interaktion har dock visat sig minska när ett företags medarbetare arbetar på distans (Dahlstrom,2013). Kommunikationen via elektroniska hjälpmedel, som distansarbetet ofta är förenat med, tenderar att bli mer uppgiftsorienterad och den relationsrelaterade kommunikationen hamnar i skymundan (Zigurs, 2003). Hur ett företag planerar att översätta sin organisationskultur till
2
medarbetarna som arbetar på distans är således av stor vikt (Manoochehri & Pinkerton, 2003).
Vi ämnar i denna studie att, utifrån ett ledarskapsperspektiv, utforska hur gruppchefen kan främja ett företags organisationskultur i kontexten av distansarbete, utifrån en empirisk studie av gruppchefers egna erfarenheter. Studien är genomförd som en intervjustudie på ett fallföretag. Historiskt sett har företaget primärt bedrivit sin verksamhet unisont på ett antal olika kontor i nära anslutning till varandra, men med anledning av pandemin har företaget tvingats övergå till en hög andel av distansarbete. Valet att fokusera på ledaren är grundat i att denne har en central roll inom arbetet med organisationskultur (Hogan & Coote, 2014 ; O´Reilly, 2008; Schein, 1990; Schein, 2010; Schneider, Erhart & MacEy, 2013; Schwartz & Davis, 1981). Det är också av vikt för en ledare att arbeta proaktivt med sina medarbetare för att bibehålla deras koppling till organisationen när de arbetar på distans (Manoochehri & Pinkerton,2003). Gruppchefen, vars ledarskap som studien fokuserar på, har en nära interaktion med medarbetarna och leder det dagliga arbetet med organisationskulturen vilket ger dem en naturligt central roll i detta arbete. Det är viktigt att framhålla att chefskapet inte föranleder någon garanti för ett ledarskap (Bass, 2008; Hackman & Johnson, 2009). Ledarskapet är däremot en aspekt av chefskapet (Bass, 2008), varvid vi ämnar undersöka hur gruppchefen genom sitt ledarskap arbetar för att främja organisationskulturen i ett företag i kontexten av distansarbete. Vi avser, att genom denna empiriska studie bidra till Chatman och O´Reillys (2016) efterfrågan på en djupare förståelse inom relationen mellan ledarskap och organisationskultur i kontexten av distansarbete.
Disposition i studien kommer presenteras i korta drag i följande stycke. Studiens introduktion efterföljs av en litteraturgenomgång inom områdena organisationskultur, ledarskap och distansarbete. Kapitlet ämnar presentera forskningsfälten för läsaren och redovisa utmaningarna i arbetet med organisationskultur, i kontexten av distansarbete, som utgör grunden till studiens syfte och frågeställning. Litteraturgenomgången avslutas med en problemformulering och en presentations av studiens syfte och frågeställning. Dessa utgör grunden för den efterföljande teoretisk referensramen där teorier som utgör grunden för analysen presenteras. Detta efterföljs av studiens metodkapitel där studiens genomförande och metodval presenteras. Respondenternas svar i anslutning till intervjustudien redovisas
3
sedan i empirikapitlet. Därefter presenteras studiens analys av det empiriska materialet, där vi redogör för hur gruppcheferna arbetar med organisationskultur i kontexten av distansarbete på fallföretaget. Avslutningsvis följer en diskussion som återkopplar till studiens litteraturgenomgång och slutsatser. Dessa knyter samman forskningsresultat i analysen med tidigare teorier i forskningsfältet och återkopplar till studiens syfte och forskningsfrågor.
1.2 Litteraturgenomgång 1.2.1 Organisationskultur
Det saknas en universell samstämmighet för vad begreppet kultur innebär (Patterson, 2014). I en redogörelse över definitionen av organisationskultur identifierar Wilson (2001), trots avsaknaden av en universal definition, fyra nyckelkomponenter av begreppet. En organisationskultur är något som delas mellan människor, den förändras långsamt över tid, den överförs genom formell och informell socialisering och att kultur består av två nivåer, en synlig och en som är mindre observerbar. Den mindre observerbara nivån benämner Trice och Beyer (1984) som en organisationskulturs substans och består enligt dem av ideologier, normer och värderingar som tillsammans utgör ett nätverk av mening inom en organisation. Organisationskulturen konkretiseras sedan i en synlig och uppfattningsbar form som kan kommuniceras och uttryckas genom olika beteenden och handlingar (Trice & Beyer, 1984). Hofstede, Neuijen, Ohayv och Sanders (1990), i linje med denna uppdelning mellan en konkret synlig del och en mindre synlig och abstrakt del av kultur, liknar kultur med en lök. Den innersta kärnan utgörs av de värderingar som finns inom en organisation, dessa synliggörs sedan i de yttre lagerna som består av ritualer, hjältar och symboler. Kulturen kan således anses existera på ett antal nivåer, från de minst observerbara till de mest observerbara aspekterna av kultur (Schein, 2010). Schein (2010) delar upp den mindre synliga delen av kultur i två delar, grundliga antaganden och värderingar, dessa manifesteras och synliggörs sedan genom artefakt som symboler. Det är dessa beteenden och objekt som skiljer en organisation från en annan (Higgins & McAllister, 2004).
4
Kärnan av kultur är sammandraget den mindre synliga och mer abstrakta delen av kultur som består av värderingar och grundliga antaganden som finns inom en organisation (Hofstede m.fl. 1990; Schein, 2010, Trice & Beyer, 1984; Wilson, 2001). Dessa har sin grund i individen och variera från person till person beroende på de upplevelser de har haft i livet (Hofstede m.fl., 1990). Dessa abstrakta delar i organisationskulturen konkretiseras sedan i synliga och uppfattningsbara kulturella uttrycksformer (Trice & Beyer, 1984, Bang, 1999). Genom dessa möjliggörs det för organisationskulturen att förmedlas (Trice & Beyer, 1984).
En organisationskultur förmedlas mellan medarbetare i en organisations genom formell och informell socialisering (Romzek, 1990; Wilson, 2001). Genom organisatorisk socialisering lär sig medarbetaren förväntade beteenden, värderingar och social kunskap som krävs för att denne ska passa in i organisationen (Louis, 1980). Formella socialiseringsprogram används ofta i samband med nyanställningar där den nya medarbetaren informeras om normer och värderingar på en arbetsplats genom att de får läsa officiella dokument så som uppförandekoder där förväntat beteende tydligt visas (Romzek, 1990). Löpande vid sidan av den formella socialiseringen sker den informella socialiseringen genomgående under en medarbetares tid vid en organisation genom mer informella medel, i interaktionen mellan kollegor (Romzek, 1990). Genom att en grupp arbetar tillsammans så lär sig medarbetarna över tid om organisationskulturen genom sina erfarenheter (Wilson, 2001). En organisationskultur förmedlas således inte enbart genom formella socialiseringsprogram utan också informellt, genom den dagliga interaktionen mellan medarbetare. En organisationskulturs styrka kommer därför i stora mån från den sociala interaktion som sker mellan medarbetare (Gainey & Kelley, 1999).
Historiskt sett har organisationskulturen setts ur ett byråkratiskt perspektiv, något som kan användas som ett verktyg för att styra individen mot önskat beteenden för att uppnå en specifik prestation inom organisationen (Odom, Boxx & Dunn, 1990). Denna typ av syn på organisationskultur är monolitisk till sin karaktär, vilket innebär att det finns en kultur som är ämnad att omfatta och internaliseras av samtliga individer inom en organisation (Willmott, 1993). Däremot stämmer inte alltid denna ledningsskapade och ledardrivna kultur överens med den som förespråkas och upplevs hos individen inom organisationen. Flertal
5
författare påpekar existensen av subkulturer inom organisationer, deras potentiella motsättning mot ledningens önskade kultur och dess föråldrade syn på individen i organisationen (Alvesson, 1987; Willmott, 1993). Trots påtryckning från ledningens sida, är det i slutändan det egna valet som avgör om en individ väljer att acceptera och internalisera en organisationskultur eftersom uppfattningen av en organisationskultur sker inom individen själv enligt Ogbonna och Harris (1998). Detta gör att organisationskulturens inflytande på medarbetares värderingar kan variera (Wallach, 1983).
En mer inkluderande syn på organisationskultur tar allt större plats inom forskningsfältet och i nutidens organisationer läggs stor vikt vid medarbetarnas ställningstaganden och tillfredställelse samtidigt som medarbetaren själv betraktas som en komponent i kulturbyggandet tillskillnad från det historiska synsättet där fokuset snarare var att försöka kontrollera medarbetaren (Willmott, 1993; Ogbonna & Harris 1998; Odom m.fl. 1990). Mot den bakgrunden, kan en stark organisationskultur beskrivas som ett sammanhang där individerna gemensamt delar värderingar och övertygelser (Gainey & Kelley, 1999). På samma sätt öppnare en mer inkluderande syn på organisationskultur upp möjligheten för individen att påverka den gemensamma kulturen genom att tillföra nya värderingar (Hofstede m.fl. 1990).
En organisationskultur kan bidra till att medarbetare engagerar sig mer i organisationen och vill eftersträva dem värderingarna som företaget förespråkar (Romzek, 1990). Odom m.fl. (1990) redogör för hur organisationskultur är kopplat till arbetstillfredsställelse, en bättre gruppsammanhållning och engagemang. Gruppsammanhållning beskrivs, av Odom m.fl. (1990), som hur överensstämmande beteenden och förhållningsätt är inom en grupp. Ett ökat medarbetarengagemang i organisationen kan bidra till ett ökat välbefinnande bland medarbetarna vilket ofta korrelerar med viljan stanna kvar inom organisationen (Silverthorne, 2004).
Det är således av vikt för organisationer att försöka bibehålla organisationskulturen även i ett distansläge något som har visat sig vara en utmaning. Utmaningen grundar sig i hur organisationen ska lyckas överföra den organisationskultur som funnits på kontoret till de medarbetarna som arbetar på distans (Manoochehri & Pinkerton, 2003). I många fall isoleras medarbetarna på grund av deras distansarbete, något som Dahlstrom (2013) menar kan leda
6
till att de missar den informella kommunikationen som vanligtvis sker vid arbete på kontoret. Denna informella kommunikation och socialisering har visat sig vara av vikt då den bidrar till förmedlandet av en organisationskultur (O´Reilly, 2008; Romzek,1990; Gainey & Kelley, 1999; Wilson, 2001; Kallio, Kallio & Blomberg, 2015). Tillika har medarbetarens interaktion med de fysiska aspekterna av kulturen på arbetsplatsen som Elsbach & Bechkys (2007) beskriver naturligt minskat då individer som arbetar på distans inte befinner sig på kontoret och inte längre exponeras för dessa. Den fysiska och kulturella isolationen som uppkommit som ett resultat av distansarbetet kan vidare leda till problem för dessa medarbetare inom sociala, psykologiska och organisationsrelaterade områden (Dahlstrom, 2013). Spicer (2020) uppmanar till forskning gällande hur organisationskultur kan bibehållas när medarbetare är isolerade från varandra på grund av distansarbetet, något som denna studie ämnar utforska närmare.
1.2.2 Ledarskapets roll i organisationskultur
Ledaren och ledarskapet har en mångsidig roll inom arbetet med organisationskultur (O´Reilly, 2008; Schein, 1990; Schein, 2010; Schneider m.fl., 2013; Schwartz & Davis, 1981). Ledaren kan i sin roll vara en förebild som medarbetarna ska se upp till, en förmedlare av kultur eller en möjliggörare av dess spridning (Schein, 2010; O´Reilly,2008). Detta genom att anordna aktiviteter som ger chansen till antingen formell eller informell socialisering (Romzek,1990). Vidare har ledarskapet två former av inflytande, den instrumentala inverkan som syftar på hur ledarskapet påverkar det vardagliga arbetet och måluppfyllnaden i en organisation. Den andra formen av inflytande ser ledarskapet ur ett kulturperspektiv och berör hur ledaren inspirerar följarnas nätverk av mening, deras värderingar och förståelse om kulturen i en grupp (Trice & Beyer, 1991). Det är därför av vikt att se ledarskapet ur en social och kulturell kontext (Senior & Swailes, 2016).
Synen på ledaren har länge karaktäriserats av en person med en dominant ställning inom en grupp som fokuserar på att styra och påverka individerna och deras prestation. Genom transaktionsorienterat ledarskap visar ledaren med hjälp av belöningar vilket beteende och vilken prestation som är önskvärd och förväntad och vilket som inte är det genom bestraffning (Bass, 2008). I kontrast till detta presenterar Bass (2008) det
7
transformationsorienterade ledarskapet, vars fokus istället ligger på att uppmärksamma följarnas uppfattning av deras egenvärde för att indirekt motivera dem att prestera bättre än vad det annars hade gjort. Detta fokus på hur ledaren kan hjälpa, stötta och inspirera sina följare är också central i två andra växande områden inom ledarskap, etiskt ledarskap och servant leadership.
Företagsetik handlar om vad som anses vara rätt och fel beteende i förhållande till en organisations medarbetare, kunder och andra intressenter (Sauser, 2005). Genom ett gott etiskt ledarskap agerar ledaren som en förebild för hur medarbetarna ska agera på arbetsplatsen och hjälper således till att fostra en god etisk kultur inom organisationen (Brown & Treviño, 2006). Det handlar om att agera ärligt och förtroendeingivande och att bry sig om individen (Brown & Treviño, 2006). Servant leadership liknar det etiska ledarskapet i sitt utförande. Servant leadership manifesteras i prioritering av individens behov och intressen inom organisationen samtidigt som ledaren även visar omtanke för samhället i stort. Det är ett ledarskap som fokuserar på andra genom prioritering av följarnas behov och en förändring från en självcentrerad syn till en omtanke för sina följare och andra intressenter inom och utom organisationen (Eva m.fl. 2019). Servant leadership har visat främja utvecklandet av en tillitsfull, rättvis, hjälpsam och samarbetande organisationskultur (Parris & Peachey, 2013).
Trice & Beyer (1991) delar upp hur ledaren kan arbeta med organisationskulturen i en organisations i två kategorier, innovativt kulturellt ledarskap och bibehållande kulturellt ledarskap. Det innovativa kulturella ledarskapet syftar på kulturell förändring och hur ledaren kan medverka och främja utvecklandet av en ny organisationskultur medan det bibehållande kulturella ledarskapet fokuserar på att behålla existerande strukturer och organisationskulturer. I båda dessa former av ledarskap använder sig ledaren av olika, synliga kulturella former som riter, ritualer och symboler för att kommunicera kulturen till sina medarbetare. I linje med detta menar Schein (2010) att ledaren genom ett antal primära mekanismer centrerade runt hur ledaren agerar, vad den fokuserar på och vad den värderar kan influera organisationskulturen i en organisation. Det är dock av hög vikt för ledaren att involverar medarbetarna i kulturarbetet då en högre grad av delaktighet föreslås leda till en högre sannolikhet för att medarbetarna accepterar och internaliserar kulturen
8
(O´Reilly,2008). Arbetet med att skapa en god organisationskultur är således inte en envägs process utan bör utgöras av ett samspel mellan samtliga individer inom organisationen som inkluderas av kulturen.
Newman och Ford (2021) redogör för att det är väsentligt för ledaren att i distansläget arbeta med organisationskultur. Detta genom att skapa tillfällen där gruppen kan fortsatt interagera, så att viktiga aspekter av organisationskulturen kan fortsätta kommuniceras mellan individerna i organisationen. Ledarens agerande är också av vikt, då forskarna framhåller att ledarens handlingar kommunicerar viktiga aspekter av organisationskulturen till medarbetarna. Contreras m.fl. (2020) skriver dock att det saknas en tydlig metod för hur ledaren kan arbeta för att främja en organisationskultur i en virtuell miljö. Enligt Liao (2017) finns det också en avsaknad av fältstudier om ledarskap i en virtuell miljö. Det går därmed att urskilja ett behov av ytterligare empirisk forskning om hur ledare arbetar med att främja organisationskultur i ett företag som inte bedriver sin verksamhet på ett fysiskt kontor.
1.2.3 Distansarbete
När en organisations dagliga verksamhet förflyttas från det fysiska kontoret och istället bedrivs på distans, och i huvudsak med hjälp av elektroniska kommunikationskanaler, riskerar det att skapa förändrade förutsättningar. Främst påverkar det interaktionen mellan medarbetarna, relationsbyggandet och gruppens välmående (Liao, 2017; Malhotra, Majchrzak & Rosen, 2007; Kirkman, Rosen, Gibson, Tesluk & McPherson, 2002).
Cramton och Orvis (2003) redogör för att det finns tre former av information relevant för virtuella team. Dessa är kontextuell, uppgiftsrelaterad och social information. Kontextuella informationen berör miljön som en person, uppgift eller gruppen befinner sig i. Uppgiftsrelaterad information berör frågor relaterat till lösandet av en uppgift. Sist har vi den sociala informationen som berör information om individer, gruppen och deras relation till varandra (Cramton & Orvis, 2003). Den social information kan stöta på svårigheter i den digitala miljön. Hinds och Wiesband (2003) beskriver att det är mindre sannolikt att medarbetare som befinner sig på olika platser delar med sig av informell information. Detta gäller även intresset för att mottaga denna typ av information. Den elektroniska kommunikationen tenderar också att vara mer fokuserad på arbetsrelaterade frågor och lite
9
utrymme lämnas åt socialisering mellan individerna inom gruppen (Zigurs 2003; Liao, 2017). Detta belyser vikten av att ledaren, i kontexten av distansarbete, lägger stort fokus i att främja relationsbyggandet mellan samtliga individer i gruppen (Zigurs 2003: Liao, 2017). Samtidigt medför distansläget att ledaren behöver arbeta mer proaktivt med sina medarbetare för att bibehålla den straka kopplingen till gruppen och organisationen trots distansläget (Manoochehri och Pinkerton, 2003).
Virtuella team kan beskrivas som en grupp som behöver använda elektroniska medel för att kommunicera till följd av gruppens geografiska spridning (Malhotra m.fl. 2007). Detta kan tillika appliceras på organisationer som i enlighet med Folkhälsomyndighetens (2021) riktlinjer bedriver verksamheten på distans. Förmåga att skapa tillit, motverka känslan av isolering och möta individens behov av att bli uppmärksammad är utmaningar som uppstår i kontexten av distansarbete (Kirkman m.fl. 2002). Detta går hand i hand med det faktum att ledaren i en sådan miljö, i viss mån, får det svårare att få en överblick av sina medarbetare. Detta då den elektroniska kommunikationen utgör en barriär där interaktion och förmågan att observera om tillvaron för en individ är problematisk blir en utmaning (Kirkman m.fl. 2002).
Inom en grupp som präglas av distansarbete är det svårare för ledaren att överblicka gruppen och således identifiera gruppens behov, exempelvis i form av gruppaktiviteter som kick-offer etc., för att bibehålla gemenskap och motivation (Malhotra m.fl. 2007). För att främja den dagliga interaktionen, mellan kollegor som inte träffar varandra i realtid, kan en ledare exempelvis inleda möten innan den avsatta tiden och låta varje person dela med sig av en personlig berättelse eller liknande vilket kan bidra till ökad känslan av samhörighet inom den virtuella gruppen (Malhotra m.fl. 2007). Kort sagt, krävs noga eftertanke gällande vad som kommuniceras till gruppen av följare samtidigt som valet av kommunikationskanal är av stor vikt i interaktionen. Detta då olika kommunikationskanaler har olika stor informationsrikedom (Daft & Lengel, 1986; Hambley m.fl 2006). Mejlkommunikation saknar tillskillnad från videosamtal och face-to-face interaktion visuella och emotionella ledtrådar som kan vara viktigt för mottagaren för att förstå budskapet (Berry, 2011). I en virtuell miljö är ledarens kommunikationsförmåga essentiell och beror på hur effektivt ledaren blandar och använder olika elektroniska och traditionella kommunikationsmetoder
10
för att nå ut med sitt budskap och integrera med sina medarbetare (Van Wart, Roman, Wang & Liu, 2019). Kommunikationen anser Hackman och Johnson (2009) vara den mest centrala aktiviteten inom ledarskapet.
Sammantaget är det viktigt för ledaren i en grupp, där medarbetarna arbetar på distans, att vara både eftertänksam i vad som kommuniceras och beroende på kontexten, problematiken och komplexiteten i det man vill förmedla, eller interaktionen ledaren vill främja, välja en passande kommunikationskanal. Kommunikationen mellan medarbetare som arbetar på distans tenderar att bli mer uppgiftorienterad (Zigurs, 2003), vilket kan ha en negativ följdeffekt på möjligheten för socialisering mellan medarbetare. Detta kan bli problematiskt då en stor del av styrkan av en organisationskultur ligger i socialiseringen mellan medarbetarna (Gainey & Kelley, 1999). Det är således av vikt för ledare som önskar bibehålla en kultur i distansläget att fokusera och möjliggöra för interaktion mellan medarbetare som skapar förutsättningar för relationsbyggande och socialisering, snarare än arbetsrelaterade frågor.
11 1.3 Problemformulering och syfte
Organisationskultur är en viktig del i den fysiska och sociala miljön i en organisation (Wilson, 2001). En god organisationskultur bidrar till arbetstillfredsställelse, en bättre gruppsammanhållning och engagemang, från medarbetarnas sida, i organisationen (Odom m.fl. 1990). En essentiell väg, som denna kultur sprids via, är formell och informell socialisering (Wilson, 2001). Genom att medarbetare interagerar med varandra och socialiserar sig förstärks organisationskulturen (Gainey & Kelley, 1999). Distansarbetet, och avståndet detta skapar mellan ledare och medarbetare, och medarbetarna sinsemellan, hotar denna vitala del av spridningen av organisationskultur.
Det är framför allt, den delen av kulturen som tar fasta på den sociala miljön och välbefinnande som blir lidande i distansarbetet. Detta då distansarbetet visat sig leda till en minskning i informell kommunikation och socialisering mellan kollegor (Dahlstrom, 2013). Hinds och Wiesband (2003) menar att sannolikheten för utbyte av informell information är lägre mellan medarbetare som arbetar på distans i jämförelse med det sociala utbyte som äger rum mellan medarbetarna vid fysisk interaktion. Relationsbyggande mellan kollegor faller i distansarbetet i skymundan och ersätts av en mer uppgiftorienterad kommunikation (Zigurs, 2003). Distansarbetet hotar att isolera medarbetare socialt och kulturellt. Ett fenomen som kan leda till psykologiska och sociala problem (Dahlstrom, 2013). Distansen försvårar även utvecklandet av en gemensam gruppidentitet (Hinds & Weisband, 2003). Det är således av stor vikt för organisationer att lista ut hur de ska översätta den kultur som fanns på kontoret till den nya situationen där varje medarbetare arbetar isolerat i hemmet (Manoochehri & Pinkerton, 2003). I detta arbete är det av stor vikt att ledaren bibehåller en löpande kontakt, både på individ och på gruppnivå, så att viktiga delar av organisationskulturen bibehålls (Newman & Ford, 2021). Det krävs därför att en ledare med medarbetare som arbetar på distans arbetar proaktivt för att lyckas få sina medarbetare att bibehålla en stark koppling till gruppen och organisationen (Manoochehri & Pinkerton, 2003).
Den virtuella kommunikationen ställer nya krav på ledarens roll då den förändrar interaktionen mellan ledaren och medarbetarna, samtidigt som den försvårar möjligheten att överblicka gruppen (Kirkman m.fl. 2002; Hambley m.fl. 2006). Vidare empiriskt grundad
12
forskning krävs enligt Hambley m.fl. (2006) för hur ledarskap, lagsammanhållning och konstruktiva laginteraktioner kan främjas genom aktiviteter såsom coachning och team-bildning i virtuella grupper. Studien ämnar också bidra till Chatman och O´Reillys (2016) avslutande uppmaning om framtida forskning som vidare undersöker relationerna mellan ledarskap, organisationskultur, organisationsstruktur och prestation genom att utforska länken mellan organisationskultur och ledarskap i kontexten av distansarbete
Hur gruppchefer hanterat de förändrade förutsättningarna som distansarbetet har medfört inom arbetet med organisationskultur är viktiga lärdomar för framtiden. Detta då andelen som arbetar på distans ökar globalt (Conteras m.fl. 2020). En empirisk studie för att bättre förstå hur gruppchefer arbetat med organisationskultur i kontexten av distansarbete är därför av intresse för att skapa en djupare kunskap inom forskningsfältet och mynnar således ut i följande forskningssyfte.
Studiens syfte är att, utifrån ett ledarskapsperspektiv, undersöka hur gruppchefen arbetar för att främja företagets organisationskultur, i den dagliga verksamheten, i kontexten av distansarbete.
Studien utgår från att socialisering, både formell och informell, är grunden för hur en organisationskultur sprids och bibehålls i linje med Gainey & Kelley, (1999), Romzek (1990) och Wilson (2001). Den formella socialiseringen tar plats utanför den vardagliga arbetskontexten, ofta i andra lokaler så som lektionssalar (Flanagin & Waldeck, 2004). Det arbetet utförs således utanför den dagliga verksamheten. Därav, kommer inte den formella socialiseringen att närmare belysas i studien, detta då den inte är linje med studiens syfte. Studien inriktar sig på hur gruppchefen arbetar med den informella socialiseringen, den vardagliga interaktionen mellan ledaren och medarbetarna, och medarbetarna sinsemellan, vilket riskerar att bli lidande i och med att distansarbetet isolerar individerna inom organisationen från varandra (Gainey & Kelley, 1999; Manoochehri & Pinkerton, 2003; Hinds och Weisband, 2003; Dahlstrom, 2013). Studiens forskningsfråga är således följande:
- Hur arbetar gruppchefen, i den dagliga verksamheten, med informell socialisering för att främja organisationskulturen, i kontexten av distansarbete?
13 1.4 Avgränsning
Studien avgränsades till ett fallföretag. Detta företag är verksamt inom bank och försäkringsverksamhet. Studiens fokus ligger således enbart på organisationskulturen inom fallföretaget och vi är införstådda i att influenser från nationella eller professionella kulturer kan ha en inverkan på arbetet inom organisationen och dess medarbetare. Däremot är det inte något som studien fokuserat på och omfattas heller inte av studiens analys. Vidare avgränsas studien till aktiviteter skapade av de gruppchefer som intervjuats. Organisationskulturella program som drivs av andra delar av organisationer så som HR har ej inkluderats i analysen då de inte omfattas av studiens syfte. Detta gäller även för eventuella subkulturer och de fristående gruppaktiviteter som dessa subgrupper skapar. Slutligen fokuserar vi på den interaktion som ledaren har med sina medarbetare som arbetar på distans. Vid de fall där gruppchefen har ett fåtal medarbetare som arbetar på kontoret så har aktiviteter relaterat till dessa individer inte beaktats då de faller utanför studiens syfte.
15
2. Teoretisk referensram
I detta kapitel redogörs det för de teorier som ligger till grund för studiens analys. Först presenteras begreppet informell socialisering djupare, följt av en redovisning av studiens utgångspunkt för hur organisationskultur uttrycks och förmedlas. Detta efterföljs av teori inom kommunikation som även specificerar den inverkan som valet av kommunikationskanal kan medföra i interaktionen mellan individer. Kapitlet avslutas sedan med en presentation av studiens analysmodell.
2.1 Informell socialisering
Den informell socialiseringen sker löpande i den dagliga verksamheten, i interaktionen mellan kollegor (Romzek, 1990). Flanagin och Waldeck (2004) beskriver att medarbetare, nya som gamla, engagerar sig i informell socialisering löpande under sin anställningstid Enligt Romzek (1990) och Wilson (2001) är informell socialisering en viktig del av hur en organisationskultur förmedlas mellan medarbetare. Schein (2010) beskriver hur socialiseringsprocessen, bortsett från den formella socialiseringen som innefattar upplärningsprogram och olika dokument, också kan vara implicit och ostrukturerad i sin struktur och ske under medarbetarens arbetsdag. Övertid lär sig sedan medarbetaren genom erfarenhet hur organisationskulturen är uppbyggd och dess spelregler (Wilson, 2001). Medarbetarnas interaktion med varandra sprider och förstärker således organisationskulturen i ett företag (O´Reilly, 2008).
Flertalet författare beskriver att det är genom olika konkreta och uppfattningsbara uttryck av organisationskultur som organisationskulturens mer abstrakta delar, värderingar och grundliga antagen, uttrycks och förmedlas (Hofstede m.fl. 1990; Schein, 2010, Trice & Beyer, 1984; Wilson, 2001). Bang (1999) benämner dessa observerbara och synliga delar av organisationskulturen som kulturella uttryck och kategoriserar dem i fyra grupper; beteende, materiella, strukturella och verbala. Dessa kulturuttryck betraktas som bärare av kulturen och förmedlar organisationskulturen genom interaktion till medarbetarna i den dagliga verksamheten löpande (Bang, 1999). Studien utgår ifrån att den informella socialiseringen äger rum i samband med att individer i organisationen förmedlar och interagerar med dessa organisationskulturella uttrycksformer. Genom dessa uttryck uppfattar och begriper
16
medarbetaren organisationskulturen i organisationen. En djupare redogörelse för respektive kategori presenteras nedan:
2.1.1 Beteendeuttryck:
Denna kategori innehåller handlingar men även andra former av beteenden (Bang, 1999). En stor källa för handlingar som ger uttryck för organisationskulturen är hur ledaren agerar. Schein (2010) beskriver hur ledarens agerande och fokus är en viktig aspekt som hjälper till att förmedlar organisationskulturen. Likt Schein menar O´Reilly (2008) att ledaren genom symboliska aktiviteter kan ge uttryck för organisationskulturen. Symboliska aktiviteter är det som ibland kallas tone at the top och syftar på att chefer och andra högra upp i organisationen kommunicerar kultur genom deras beteenden på arbetsplatsen. Mot denna bakgrund är det exempelvis betydelsefullt att ledaren i distansarbetet ser till att fira och uppmärksamma viktiga händelser såsom födelsedagar eller måluppfyllelse i gruppen (Newman & Ford, 2021.) Genom sådana beteenden visar ledaren underliggande abstrakta delar av organisationskulturen till sina medarbetare.
Andra medarbetares beteende signalerar också delar av organisationskulturen, Trice & Beyer (1984) beskriver att medarbetare genom gester kommunicerar mening. En form av gester är icke-verbal kommunikation såsom handgester och andra typer av kroppsspråk, dessa har genom studier konstaterats skapa emotionell reaktion mellan avsändaren och mottagaren (Talley & Temples 2015). Hinds och Weisband (2003) redogör för hur medarbetare indikerar en gemensam uppfattning genom icke-verbal kommunikation så som att medarbetaren nickar för att visa att den instämmer. En annan form av beteendemässiga kulturella uttryck är hur medarbetare beter sig i olika situationer så som i fikarummet eller under möten (Bang, 1999).
2.1.2 Materiella uttryck:
Fysiska objekt och ting förmedlar budskap till medarbetarna inom en organisation enligt Bang (1999). Elsbach & Bechky (2007) beskriver hur möbler, kontorsupplägg och andra objekt på kontoret har en symbolisk kvalité som kommunicerar delar av organisationskulturen till medarbetare. Andra exempel på fysiska uttryck av en
17
organisationskultur är klädkoder och byggnader (Bang, 1999; Hackman & Johnson, 2009). Newman och Ford (2021) beskriver hur medarbetardistansarbetet föranleder att medarbetarna som på grund av det arbetar hemifrån isoleras från fysiska uttryck för kulturen som vanligtvis är synliga på kontoret.
2.1.3 Strukturella uttryck:
Bang (1999) redogör för att strukturella uttryck av organisationskulturen innehåller ritualer, procedurer och ceremonier. Dessa uttryck är återkommande händelser som hjälper till att upprätthålla organisationskulturen. Hackman och Jonson (2009) beskriver dessa uttryck som repeterade mönster av beteenden. Trice & Beyer (1984) beskriver riter som avsiktliga och planerade uppsättningar av aktiviteter som sammanslår olika kulturella fenomen som symboler och språk genom social interaktion. Ett antal riter som sker i samband med varandra under en specifik tidpunkt eller händelse skapar tillsammans en ceremoni enligt forskarna. Bang (1999) beskriver hur återkommande möten kan utgöra en strukturella kulturell uttrycksform.
2.1.4 Verbala uttryck:
Hackman och Johnson (2009) beskriver kommunikation som en dynamisk process under konstant förändring. Denna process är komplex till sin karaktär och beskriver hur språk förstärker värderingar och relationer. Genom berättelser redogörs det för hur medarbetaren förväntas agera, vad gruppen värdesätter och genom en medarbetares ordval skapas olika former av mening hos mottagaren (Hackman & Johnson, 2009). Språkbruk, interna skämt, historier och uttalade värderingar, normer och uppfattningar är andra kulturella verbala uttrycksformer enligt Bang (1999). De verbala uttrycksformerna bidrar till att skapa en gruppsammanhållning då det endast är medlemmar av gruppen som förstår innebörden av dessa.
18 2.2 Kommunikation:
Enligt Patterson (2014) är det essentiellt att beakta interaktionen emellan individerna i en grupp för att kunna förstå hur kulturen påverkar deras beteenden. Verbala och beteendemässiga uttrycksformer av organisationskultur sker i interaktionen mellan medarbetare. En redogörelse för hur denna interaktion påverkas av valet av kommunikationskanal när en grupp arbetar isolerat på distans är således nödvändig.
Olika kommunikationskanaler har olika stor informationsrikedom (Daft & Lengell, 1986). Därför är graden av informationsrikedom viktig att ha i åtanke vid valet av kommunikationskanal. När komplexa aspekter som riskerar framstå som tvetydig ska förmedlas är det fördelaktigt att den valda kommunikationskanalen innefattar en hög informationsrikedom för att underlätta för mottagaren (Daft & Lengell 1986). Organisationskultur är ett fenomen som grundar sig i medarbetarens egna tolkningar (Hatch, 1993; Schein, 2010). Därav är det troligt att det existerar flera alternativa tolkningar och uppfattningar av kultur inom en organisation. Tvetydighet i kontexten av informationsbearbetning definieras som ett flertal existerande och möjligt motsägande tolkningar av en organisatorisk situation (Daft & Lengell, 1986). Med tanke på att uppfattningen av organisationskultur kan uppfattas olika från individ till individ är det viktigt att det olika aspekterna av organisationskulturen förmedlas på ett tydligt sätt, med fördel via kanaler med hög informationsrikedom.
Den kommunikationskanal som förser mottagaren med störst informationsrikedom är face-to-face kommunikation (Daft & Lengell, 1986; Hambley m.fl 2006, O´Neill & Kline, 2006). Detta grundar sig i att face-to-face kommunikation ger utrymme för omedelbar uppföljning, ett mer naturligt språk och möjligheten att uttrycka sig nyanserat med hjälp av kroppsspråk och gester vilket inte kan förmedlas via telekommunikation eller skriftliga dokument (Daft & Lengell, 1986; Hambley m.fl. 2006). Icke-verbal kommunikation såsom handgester och andra typer av kroppsspråk har genom studier konstaterats skapa emotionell reaktion mellan avsändaren och mottagaren vilket främst kan förmedlas igenom fysisk integration face-to-face (Talley & Temples 2015). Detta kan även i viss mån förmedlas via videosamtal där gester och liknande kan uppfattas med hjälp av elektroniska hjälpmedel. Det är tydligt att den fysiska interaktionen som utövas face-to-face innefattar högst informationsrikedom,
19
denna typ av kommunikation efterföljs sedan av videokommunikation och telekommunikation (Hambley m.fl., 2006). Sist i rangordningen, baserad på informationsrikedom, kommer kommunikation via skriftliga dokument, exempelvis mejl (Daft & Lengell, 1986).
Textbaserade kanaler kan delas upp i kommunikation som sker i samtid, tex chatt, där båda parter aktivt responderar på varandras meddelanden och asynkron datamedierad kommunikation, som mejl, där avsändaren ej förväntar sig ett omedelbart svar (Berry, 2011). Nackdelen med asynkron datamedierad kommunikation, som exempelvis mejl, är att denna typ av kommunikationskanal saknar egenskaper som fysisk och personlig interaktion. Mottagaren av sådan kommunikation har inte möjligheten att avläsa tonläge och ansiktsuttryck, vilket är viktiga sociala aspekter inom kommunikationen vars avsaknad kan leda till missförstånd (Berry, 2011). Detta då textbaserade kanaler saknar det verbala och emotionella ledtrådarna som underlättar tolkningen av den information som förmedlas (Berry, 2011). Distansarbetet leder till att kommunikation till stor del bedrivs via elektroniska hjälpmedel; en form av kommunikation som tidigare forskare tydligt påpekat inte fungerar på samma sätt som den kommunikation som bedrivs face-to-face med fysisk interaktion (Berry, 2011). Detta är en aspekt som öppnar upp för möjliga utmaningar för ledare i arbetet med organisationskultur på distans. Det finns dock fördelar med asynkron kommunikation då den skapar en tidsrymd för mottagaren att eftertänksamt granska informationen som förmedlats, göra ställningstaganden och även formulera ett genomtänkt svar (Hambley m.fl. 2006).
20 2.3 Analysmodell
Figur 1 Analysmodell
Ovan illustreras studiens analysmodell. Cirklarna i modellen runt gruppchef och medarbetare ämnar visa hur distansarbetet kan föranleda en risk för upplevd isolering från ett företags organisationskultur baserat på den teori som presenterats i litteraturgenomgången. Utifrån den teori som presenterats i teoretisk referensramen ämnar studien utforska hur gruppchefen arbetar med den informella socialiseringen, som är illustrerad av pilarna i modellen, för att främja organisationskulturen som visualiseras av den inre triangeln vars konturer pilarna följer. Studien studerar den informella socialiseringen genom Bangs (1999) ramverk som belyser hur organisationskultur kan uttryckas och förmedlas. Dessa organisationskulturella uttryck representeras således också av pilarna runt triangeln. Den informella socialiseringen sker i interaktionen mellan medarbetare, de teorier som presenteras om informationsrikedom i olika kommunikationskanaler används för att analysera hur denna interaktion påverkas av valet kommunikationskanal. Studiens analysmodell i samband med det empiriska materialet utgör grunden för studiens analys.
21
3. Forskningsmetod
Kapitlet redogör för studiens metodologiska tillvägagångsätt. Först redogörs det för studiens forskningsstrategi och forskningsdesign. Detta efterföljs av en presentation av utformningen på den empiriska datainsamlingen följt av en deskription av hur litteraturgenomgången utfördes. Avslutningsvis presenteras metoden för bearbetningen av empiriska data och en diskussion om de etiska val som studien gjort.
3.1 Forskningsstrategi
Studien genomfördes med en kvalitativ forskningsstrategi och syftade till att undersöka hur gruppchefen, i kontexten av distansarbete, arbetar med att främja ett företags organisationskultur. Den kvalitativa metoden, var syfte främst är att beskriva och ge en ökad förståelse för ett visst fenomen, tillät forskarna i studien att undersöka och utforska den sociala verkligheten mellan individer på fallföretaget och därigenom fånga icke-kvantifierbara aspekter i den sociala interaktionen dem emellan (Bryman och Bell 2017). Detta var av yttersta vikt för studien då den ämnade undersöka organisationskultur som, enligt Petterson (2014), i hög grad bygger på den sociala interaktionen.
Tolkning av individens och dennes handlingar är centrala inom tolkningsperspektivet enligt Bryman och Bell (2017). Vidare framhåller Alvehus (2019) att tolkning är en central del i kvalitativa studier. Tolkningsperspektiv ansågs därför lämpligt för denna studie då målet var att utforska och tolka hur gruppchefer arbetar med organisationskultur i kontexten av distansarbete. Mot den bakgrunden utgår studien från det tolkande perspektivet för att analysera det empiriska materialet med utgångspunkt i studiens teoretiska referensram. 3.2 Forskningsdesign
Studien utfördes som en fallstudie med intervjuer med gruppchefer på ett enskilt fallföretag. Anledningen till varför endast ett företag användes för insamling av empiriska data är flerfaldig. Avsikten med studien var att samla in djupa och nyanserade data om ett fenomen i en specifik situation. Detta är något som Siggelkow (2007) menar att fallstudier är bättre lämpade för än flerfallstudier. Valet att fokusera på ett enskilt fall grundar sig också i Eisenhardt & Graebers (2007) synsätt på teoretiskt urval. Följaktligen valdes fallföretaget eftersom det fenomen som studien ämnade undersöka existerar inom deras organisation. Fallföretaget bedriver vanligtvis sin verksamhet med sin personalstyrka på ett antal kontor,
22
men som ett resultat av den rådande omvärldssituationen har nästan samtliga av deras medarbetare tvingats arbeta hemifrån, på distans. Det finns även tydligt definierade och formella ledare inom organisationen på fallföretaget och de bedriver ett aktivt arbete med sin organisationskultur. Siggelkow (2007) menar att ett fall kan användas som illustration för att visa det undersökta fenomenet ur ett empiriskt perspektiv vilket fallföretaget således tillåter.
En annan viktig aspekt som bör belysas är det faktum att en av författarna av studien arbetat på fallföretaget under perioden för den empiriska datainsamlingen. Unluer (2012) presenterar ett antal problem som kan uppstå i samband insiderforskning vilket har beaktats i samband med datainsamlingen och även i analysen av empiriska data. Unluer (2012) framhåller att svårigheter skulle kunna uppstå när författaren tvingas att bära dubbla roller som både medarbetare och forskare, samtidigt som författaren i rollen som intervjuare skulle kunna begränsa nyansen i svaren till följd av olika antaganden kring vad respondenten ämnar svara. Vi har löpande under studien tagit hänsyn till dessa problem för att reducera risken för dess uppkomst. Värt att notera är att den andra forskaren ej har någon anknytning till fallföretaget och har således också sett till att den empiriska insamlingen och efterföljande analysen av data skett på ett korrekt sätt. För att understryka, hade författaren ifråga ingen maktposition i organisationen och kunde således inte influera eller tvinga respondenter att ge specifika svar. Slutligen så avslutar personen sin anställning på fallföretaget i samband med fullföljandet av denna studie och upplevde således ingen beroendeställning gentemot fallföretaget.
23 3.4 Empirisk datainsamling
3.4.1 Fallstudien
Fallstudien genomfördes som en intervjustudie vilket är en vedertagen metod för datainsamling i studier med en kvalitativ forskningsstrategi (Bryman & Bell 2017). Beslutet att samla in empiriska data genom en intervjustudie, grundades i studiens syfte, att utifrån gruppchefernas egna erfarenheter undersöka och beskriva det fenomen som studien ämnar undersöka. Detta möjliggjorde att, utifrån ett ledarskapsperspektiv, utforska hur gruppchefen kan främja ett företags organisationskultur i kontexten av distansarbete.
Intervjuerna i studien följde en semistrukturerad mall, likt den som finns beskriven av Bryman och Bell (2017). Intervjustudien var strukturerad kring ett antal övergripande frågor/teman som diskuterades med respektive respondent. Dessa frågor konstruerades utifrån litteraturgenomgången och den teoretiska referensramen i kombination med syftet och problemformuleringen. Detta för att säkerställa att den empiriska data var relevant i förhållande till forskningsfrågan.
Frågorna i intervjustudien följde en så öppen approach som möjligt för att ge respondenten möjlighet att ge så relevanta och nyanserade svar som möjligt i linje med studiens explorativa karaktär. Frågorna präglades av två övergripande teman:
- Hur ser kommunikationen ut mellan ledaren och medarbetarna som arbetar på distans?
- Hur arbetar gruppchefer med organisationskultur i kontexten av distansarbete? Vidare valdes den semistrukturerade intervjuformen eftersom den möjliggjorde för respondenten att utveckla och fördjupa sina tankar och reflektioner. Detta medförde också att intervjuaren tilläts ställa uppföljningsfrågor för att vidare belysa uppkomna aspekter av intresse. Den semistrukturerade intervjun bidrog till att man kunde undvika att skapa för slutna frågor grundade i förutfattade meningar, vilket Schein (1990) varnar för och menar motverkar möjligheten att skapa en verklig bild av kulturen i en organisation.
24 3.4.2 Urval
Urvalet i studien skedde enligt riktlinjerna för ett strategiskt urval. Vi avsåg att undersöka personer med specifika erfarenheter varpå ett strategiskt urval lämpar sig (Alvehus, 2019). Avsnittet ämnar bidra med transparens gällande urvalsmetoden för att bringa klarhet hos läsaren. Studien undersöker hur gruppchefer arbetar med organisationskultur när medarbetarna inte längre arbetar på samma fysiska plats som gruppchefen. För att besvara både syfte och frågeställning krävdes det således personer med denna specifika erfarenhet, och ett strategiskt urval var därför bäst lämpat för studien. Vidare valdes endast personer med en formell ledarskapsroll angiven av organisationens struktur och hierarki. Detta val grundar sig i studiens syfte som ämnar att undersöka endast formella ledare med en auktoritet grundat i organisationens struktur. Informella ledare som får sin auktoritet genom det sociala sambandet var således inte relevanta. Den målstyrda urvalsprocessen som använts bidrar till att studiens forskningsfrågor senare kunde besvaras (Bryman och Bell, 2017).
Urvalet utgjordes av åtta olika gruppchefer på det utvalda fallföretaget. Respondenterna kontaktades via mejl och intervjuerna utfördes antingen via videosamtal eller telefon. Orsaken till att några av intervjuerna utfördes via telefon grundade sig i tekniska problem relaterade till den valda videosamtaltjänsten. Vid ett antal av intervjuerna sakandes således möjligheten att notera respondentens kroppsspråk och ansiktsuttryck, aspekter som kan va till fördel vid insamlingen av empiriska data då dessa också signalerar viktig information (Bryman & Bell, 2017). Intervjuerna varierade i sin längd inom spannet 20 till 50 minuter.
25 Tabell 1 Respondenttabell
Respondent: Intervjudatum: Arbetar på distans? Har medarbetare som arbetar på distans?
Tid per intervju: 1 2021-03-17 Ett antal dagar per
vecka
Ja 22 min
2 2021-03-17
Arbetar på distans Ja 42 min
3 2021-03-17
Arbetar på distans Ja 25 min
4 2021-03-17 Arbetar främst på distans Ja 30 min 5 2021-03-18 Arbetar främst på
distans men är inne på kontoret eventuellt 1 gång i veckan
Ja 23 min
6 2021-03-19 Arbetar på distans. Ja 37 min
7 2021-03-22 Arbetar delvis på distans Ja 42 min 8 2021-03-22 Arbetar delvis på distans Ja 38 min
26 3.5 Litteraturstudien
De primära källorna för litteraturstudien var vetenskapliga artiklar och facklitteratursböcker. De databaser som använts för att söka och finna de vetenskapliga artiklarna som använts är Scopus och EBSCOhost. De mest frekvent använda söktermerna under litteratursökningen var: Leadership, Organizational Culture, Coorporate Culture, Virtual Leadership, Communication, Virtual Work, Telecommuting, Socialization. Dessa termer användes både enskilt och i kombination med varandra och tillsammans med mer utstickande och mindre reguljära termer. Utöver detta, användes även referenslistorna i redan valda artiklar som en metod för att hitta relevant vetenskaplig litteratur. Vi var noga med att endast använda vetenskapliga artiklar som blivit peer-reviewed för att bättre säkerställa kvalitén på de artiklarna och informationen som använts i studien. Genomgående har studien använt originalkällor i så stor mån som möjligt. Detta för att undvika att teorierna präglas en tolkning från senare forskare som använder teorin som en sekundärkälla, något som Bryman och Bell (2017) varnar för.
De böcker som använts i studien har identifierats genom två tillvägagångssätt. Primärt identifierades relevant tryckt litteratur utifrån att de under litteratursökningen blivit refererad av flertalet artiklar. Ett bra exempel på detta är Scheins (2010) bok Organizational Culture and Leadership. Som ett komplement till denna metod har även kurslitteratur på universitetsnivå identifierats som relevant. Ett exempel på detta är Bryman och Bells (2017) bok Företagsekonomiska forskningsmetoder.
3.5.1 Icke-vetenskapliga källor
Studien har inkluderat ett fåtal icke-vetenskapliga källor för att skapa en tydlig målande bild för hur distansarbetet bedrivs i dagens samhälle och hur det förväntas utvecklas i framtiden. Dessa källor har noga granskats för att kunna säkerställa deras tillförlitlighet och om det finns någon eventuell tendens eller något beroende kopplat till det resultat eller den information som de presenterar. Dessa icke-vetenskapliga källor används inte för att analysera empirin eller dra några slutsatser utan som ett komplement för att kunna skapa en nuvärdesbild i inledningen och i litteraturgenomgången.
27
3.6 Studiens forskningsansats och bearbetning av empiriska data
Studien använde sig av en f ansats. En studie med an abduktiv anstas inleds med ett problem som studien sedan ämnar utforska (Bryman & Bell, 2007). Denna studie belyser hur arbetet med orgnisationkulturen fortskrider när distansarbete blir allt mer omfattande och mynnar sedan ut i en redogörele, utifrån gruppchefernas egna erfarenhet. Den abduktiva ansatsen tillåter forskaren att pendla fram och tillbaka mellan teori och empiri för att kunna dra logiska slutsatser om verkligheten och skapa teorier om olika fenomen (Bryman & Bell, 2007). Under arbetets gång bearbetades litteratur och teori från tidigare forskning iterativt för att bättre möjligöra en analys av den empiriska datan, utifrån forskningens syfte och frågeställing.
Intervjustudien som utgjorde grunden för den empirisika datainsamlingen utformades utifrån en preliminär litteraturgenomgång. Vi använde oss av en tematisk analys för att bearbeta det insamlade empiriska materialet. För att indentifera teman använde vi oss av ett antal metoder som presenteras av Ryan och Bernard (2003). Dessa teman identifierades främst genom att fokusera på information som upprepades eller uttrycktes av ett flertal respondenter under fallstudien eller i teorirelaterat material utifrån den teoretiska referensramen. Samtliga intervjuer transkriberades i sin helhet och därefter kodades svaren utifrån utstickande teman relaterade till studiens syfte. Detta efterföljdes av en kompletterande litteratursökning, en genomgång av relevant litteratur relaterat till dessa teman och en bearbeting av studiens teoretiska referensram för att möjligöra en analys som besvarade studiens syfte. Denna process följdes av en ytterligare tematisk kodningen av det empiriska materialet utifrån studiens bearbetade teoretiska referensram.
3.7 Kvalitetsdiskussion
Följande del redogör för en kvalitetsdiskussion av studien enligt de kriterier som Guba och Lincoln (1994, i Bryman och Bell, 2017) presenterar. Dessa kriterier är äkthet och trovärdighet. Trovärdighet, i sin tur, delas upp i fyra delkriterier; tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet oh konfirmering. Valet att använda Guba och Lincolns kriterier grundas i att dem, enligt Bryman och Bell (2017), är utformade för kvalitativa studier. Detta tillskillnad från kvalitetskriterierna reliabilitet, replikerbarhet och validitet som istället är
28
applicerbara på kvantitativa studier. Kvalitetsdiskussionen disponeras enligt följande, först reflekteras det kring studiens äkthet följt av en redogörelse för studiens trovärdighet, denna del delas upp i de ovan nämnda delkriterierna och följer ordningen; tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och konfirmering.
3.7.1 Äkthet
Guba och Lincoln (1994, i Bryman och Bell, 2017) framhåller en mängd olika äkthetskriterier som innefattar aspekter som en rättvis bild, ontologisk autenticitet, pedagogisk autenticitet, katalytisk autenticitet och taktisk autenticitet som bör diskuteras gällande äkthet i en studie.
Studien ämnar spegla en rättvis bild av det fenomen som studien fokuserat på, alltså arbetet med organisationskultur i kontexten av distansarbete, utifrån ett ledarskapsperspektiv. Vid en diskussion som belyser studiens äkthet, utifrån kriteriet rättvis bild, är det av stor vikt att klargöra det faktum att fallstudien, och det utförda intervjuerna, enbart har ämnat undersöka arbetet med organisationskultur i kontexten av distansarbete utifrån ett ledarskapsperspektiv. En autentisk och rättvis bild har således enbart utformats utifrån detta perspektiv. Medarbetare inom organisationen, som har påverkats av de beslut och handlingar som gruppchefen vidtagit för att främja organisationskulturen i kontexten av distansarbete, har därmed inte inkluderats i urvalet. Medarbetarperspektivet skildras således inte i studien. Detta medför att de redogörelser som respondenterna har lämnat gällande medarbetarnas upplevelser kopplat till initiativen som tagits av gruppcheferna under distansarbetet möjligtvis inte skildrar en rättvis bild av medarbetarnas faktiska attityd i frågan. Studiens syfte är dock att undersöka hur mellanchefen arbetar för att främja organisationskulturen i kontexten av distansarbete, varvid en redogörelse för medarbetarnas upplevelser faller utanför studiens fokus.
Samtliga av studiens respondenter har delgivits möjligheten att ta del av studiens resultat. Detta skapar förutsättningar för ontologisk, pedagogisk och katalytisk autenticitet som beskrivs av Guba och Lincoln (1994, i Bryman & Bell, 2017). De fynd som presenteras i studien skapar nämligen en möjlighet för gruppcheferna att bättre förstå den sociala miljön de befinner sig i och hur andra gruppchefer i den miljön ser på saker och ting vilket är
29
aspekter som berörs inom otologisk och pedagogisk autenticitet. Denna djupa och nyanserade förståelse som presenteras i studien, beträffande olika erfarenheter och skeenden, skapar också förutsättningar för gruppchefen att eventuellt förändra sin specifika situation genom att applicera de fynd som studien synliggör i dennes vardagliga verksamhet inom den specifika organisationen.
Taktisk autenticitet är det fjärde delkriteriet inom äkthet, som beskrivs av Guba och Lincoln (1994, i Bryman & Bell, 2017). Detta kriterie innefatta respondenternas möjligheter att till följd av sitt deltagande få en större möjlighet att identifiera problem och utmaningar samt hantera dessa på ett adekvat sätt. Fallstudien öppnade uppför en djup reflektion för vardera respondent och detta, tillsammans med sammanställningen av utsagorna från de övriga respondenterna, ämnar lämna en god grogrund för ytterligare reflektion som kan bidrar till främjade möjligheter för deltagarna att hantera dessa i fraamtiden. Således bör samtliga autenticitets kriterier, som Guba och Lincoln (1994, i Bryman & Bell, 2017) beskriver som delkriterier av studiers äkthet, anses vara uppfyllda.
3.7.2 Trovärdighet
Det första delkriteriet som kommer att beröras är tillförlitlighet. Enligt Bryman och Bell (2017) skapar forskaren tillförlitlighet i sin studie genom att dels följa de regelverk som finns men också genom att verifiera det resultat som framkommit med de individer vars sociala verklighet är ämne för studien. I denna studie utgörs dessa individer av respondenterna, alltså gruppcheferna på fallföretaget som arbetar med organisationskultur i kontexten av distansarbete. För att skapa tillförlitlighet i studien har vi löpande, under bearbetningen av empiriska data och i analysen, arbetat med respondentvalidering. Respondentvalideringen bedrevs genom att samtliga av de citat som används i studien skickades via mejl till respondenterna tillsammans med en beskrivning av den specifika kontexten där citatet använts. Denna process möjliggjorde för respondenterna att bekräfta och verifiera de resultat som studien presenterat baserat på den information som de lämnat i samband med fallstudien. Vidare säkerställde processen att citaten använts i korrekt kontext. Följaktligen har denna process medfört att respondenterna har kunnat bekräfta att vi som forskare förstått
30
och använt det deras utsagor på ett adekvat sätt utan att missförstå eller vinkla deras ord. (Guba & Lincoln 1994, i Bryman & Bell, 2017)
Nästa delkriterium är överförbarhet. Resultat i kvalitativa studier är ofta svåra att generalisera utanför den specifika kontext där studien bedrivits vilket inte är ett undantag för denna studie (Bryman & Bell, 2017). Guba och Lincoln (1994, i Bryman och Bell, 2017) beskriver hur en forskare i en kvalitativ studie kan skapa en databas av detaljerad information genom att formulera rika och nyanserade beskrivningar av data som sedan kan användas för att skapa förutsättningar för överförbarhet av studiens fynd i andra kontexter. Överförbarheten av studiens fynd är sedan upp till läsaren att avgöra utifrån denna rika och detaljerade informationen i förhållande till den aktuella kontexten som denne befinner sig i. Vi har i denna studie försökt uppnå detta genom att bland annat använda ett målstyrt urval. Avsikten med detta är att möjliggöra för samtliga respondenter att målande beskriva deras upplevelser i den specifika rollen som gruppchef i arbetet med organisationskultur i kontexten av distansarbete. Vi har vidare försökt väva in alla respondenter i empiriframställningen så att flera olika respondenters synsätt och arbetssätt synliggörs. Samtidigt ämnar detta upplägg att tydligt understryka de aspekter och företeelser som flertalet respondenter hanterar på ett motsvarande sätt. Detta för att försöka skapa en mer nyanserad och rik redogörelse för det undersökta fenomenet. Noterbart är dock, att i strävan efter att behandla samtliga svar från respondenterna konfidentiellt, så har viss kontextuell information utelämnats. Denna information utgör däremot en väldigt liten del av det insamlade empiriska materialet varvid det ej bör anses ha påverkat möjligheten att skildra en nyanserad och rik bild i någon större utsträckning.
Guba och Lincoln (1994, i Bryman & Bell, 2017) belyser även pålitlighet som ett delkriterium inom trovärdighet. Enligt Guba och Lincoln (1994, i Bryman & Bell, 2017) ska forskaren under processen anamma ett granskande synsätt och tydligt synliggöra hela forskningsprocessen och även se till att varje del i processen genomförts på ett korrekt sätt. Denna transparens syftar till att främja pålitligheten i studien. Arbetet för att säkerställs studiens pålitlighet har bedrivits löpande under arbetsprocessen genom tät granskning och konstruktiv kritik från handledare och opponenter. Vi har även kontinuerligt strävat efter att vara kritiska mot de metodval som tagits under arbetsprocessens gång samt de fynd och
