I detta kapitel diskuteras analys och resultatens koppling till den teori som lyfts tidigare i studien.
7.1 Teoretiska kopplingar till litteraturstudien
För att knyta an till studiens teoretiska bakgrund går det att hitta flera likheter med analysresultaten och tidigare forskning. Tidigare studier menar att en framgångsrik förändring kräver mycket planering, en tydlig riktning och ett bra ledarskap för att involvera medarbetare (Kotter 1995; Abdi, Shavarini & Hoseini 2006; Mann 2009; Poksinska, Swartling och Drotz 2013). I analysresultaten kan vi se att respondenterna inte upplever förändringen som särskilt framgångsrik. Detta beror till stor del på att ovanstående faktorer för en lyckad förändring saknas enligt respondenterna själva. Något som skulle behöva åtgärdas genom föreslagna punkter i resultatdelen.
Flera av respondenterna upplevde en stor känsla av oro och osäkerhet kring sin anställning. Det går i linje med bland annat Sopows (2007) resultat om att medarbetare lätt får en känsla av att deras säkerhet försvinner när rutinerna behöver ändras. Sörqvist (2004) talar också om att förändringsarbete lätt uppfattas som ett hot eller en försämring av de egna arbetsförhållandena, vilket också går i linje med det respondenterna berättat.
Det finns mycket tidigare forskning som stödjer det faktum att fånga upp medarbetarna kan skapa en ökad trivsel och effektivitet på bolaget (Anand, Chhajed och Delfin 2012; Floyd 2010; Poksinska et al 2013). Samtliga respondenter uttryckte en önskan om att få bättre kommunikation och möjlighet att påverka i en större utsträckning. Studieobjektens känsla av att bli överkörd och förbisedd av ledningen drev på ett större glapp hierarkinivåerna emellan. Strebel (1996) lyfter också det faktum att det ofta finns personliga incitament för top management att driva på förändring eftersom det kan gynna den egna karriären. Detta skulle eventuellt kunna vara något som avspeglar sig i form av bristande engagemang på medarbetarnivå och skapar en ännu större obalans nivåerna emellan.
7.2 Teoretiskt bidrag till forskningsområdet
Det teoretiska bidraget till forskningsområdet kommer från att studien uppmärksammar åsikter, känslor och upplevelser av personer på andra hierarkiska nivåer än top management. Detta är ett behov som uttryckts efter att flera forskare riktat kritik mot att medarbetarperspektivet ofta glöms bort i studier kring lean och förändringsarbete (Pettersen 2009; Jones 2007). Denna undersökning skapar en djupare förståelse för medarbetarnas perspektiv vilket är viktigt eftersom personer inom olika funktioner och hierarkiska nivåer har olika världsuppfattningar (Loodgard 2019; Bäckström 2019; Halling 2013).
28
Empirin visar att det går att urskilja sju större teman som är särskiljande för respondenternas upplevelse av förändringen. Kortfattat kännetecknas dessa av en mycket kritisk syn på hur förändringen genomförts. Enligt respondenterna finns det brister i såväl hur visionen kommunicerats som hur top management har gjort det möjligt att agera på den. De upplever inte heller att det planerats för eller skapats kortsiktiga vinster. Detta är väsentliga delar av fas 2 i Kotters (1995) 8-steg modell för förändring som handlade om att engagera och möjliggöra organisationen till förändringen. För att förändringen skulle ha kunnat genomföras bättre hade ett första steg varit att ledningen ser till att följa de steg som framgår i Kotters modell (Kotter 1995).
Eftersom studien inte är av kvantitativ karaktär går det inte att säga att alla medarbetare på lägre hierarkinivåer upplever förändring på det här viset. Däremot går det att få en fördjupad bild och inblick i vad helhetsupplevelsen blev för dessa individer. Något som i sin tur kan ligga till grund för att identifiera områden och upplevelser att fördjupa sig i ännu mer med ett kvantitativt fokus. Studien styrker också Kotters tankar om vad som behöver finnas på plats för att skapa en lyckosam förändring samtidigt som några ytterligare aspekter lyfts (Kotter 1995).
7.3 Så kan resultaten appliceras på andra företag
Så vad skulle detta kunna innebära i praktiken för andra företag? För det första behöver lean organisationer förstå hur viktigt det är att stegen i Kotters 8-stegs modell, eller motsvarande, följs för att förändringen ska bli framgångsrik. Det vill säga se till att kommunicera visionen, gör det möjligt att agera på den och skapa samt planera för kortsiktiga vinster. Några andra potentiella förbättringsförslag som framkom av empirin beskrivs nedan.
I studien är det påtagligt att den bristande kommunikationen ger upphov till problematik, frustration på medarbetarnivå och sätter käppar i hjulet för organisationen på längre sikt. Därför kan det i denna organisation finnas ett behov av att utbilda medarbetare i organisationen om förändring och förändringsarbete. Speciellt när det kommer till chefer och ledarfigurer. Genom att göra en kunskapsinventering internt så borde det vara möjligt att se om kompetensutveckling behövs för att ge förändringen optimala förutsättningar att genomföras lyckosamt. Annars kan det vara dags att sätta in rätt stöd och insatser för att lägga en bra grund. Detta skulle till exempel kunna vara att samla ledare och chefer för att ge konkreta verktyg i hur de kan sköta kommunikationen mot medarbetarna bättre. Det kan också handla om att hjälpa nyckelpersoner att aktivt motarbeta ryktesspridning samt ge dem stöd i hur de kan våga ta tag i jobbigare frågor. Det verkar också finnas ett stort behov av att skapa ett forum eller öppna upp dialogvägar där medarbetare kan få svar på sina frågor och funderingar.
En annan aspekt som andra leanorganisationer kan ta med sig är att det kan finnas behov av att göra en riktig självrannsakan av bolaget innan en förändring äger rum. Frågan här handlar egentligen om att reflektera kring hur saker och ting fungerar i dagsläget, om det är optimalt och om inte vad som behöver förändras. På detta sätt finns det förhoppningsvis en bättre grund att stå på när ledare och chefer väl behöver planera för och skapa kortsiktiga vinster.
29
Dessutom kan det finnas en poäng i att erbjuda dessa personer incitament och coachning i hur de bäst sätter upp den typen av mål och vinster så frågan inte faller mellan stolarna.
I den här studien kunde vi se att medarbetarna inte kände sig trygga att uttrycka sina åsikter eftersom det fanns en rädsla att stämplas som bråkmakare. Detta indikerar att bolaget, och även andra lean organisationer, kan behöva se över den kultur som finns. Om det framkommer att det finns en giftig sådan behöver åtgärder sättas in. Det skulle till exempel kunna vara att göra ett större kulurarbete inom organisationen för att förnya eller tydliggöra en befintlig kulturell plattform. Vilken kultur och miljö vill bolaget egentligen ha? Och hur kan dessa beteenden premieras internt? Därefter behöver en eventuell förändring kunna kopplas på detta så att allt går i linje med varann.
Det är nog även få organisationer som skulle missgynnas av att öppna upp dialogen med medarbetare. För att förändring ska lyckas behöver detta bolag, och även andra lean organisationer, skapa en närmre relation till de lägre hierarkiska nivåerna. Genom en löpande dialog eller till exempel medarbetarundersökningar hade det gått att fånga upp problematiska områden tidigare. Resultaten i denna studie visar att glappet mellan ledning och arbetarna kan vara förödande för organisationen. Genom att ta en aktiv roll i frågan kan bolaget med ganska små medel skapa ett öppnare samtalsklimat och öka känslan för medarbetare att kunna påverka. Ett annat sätt att öka närheten är också att börja arbeta just med feedback samt ge direkt återkoppling på utförda arbetsprestationer. Att lyfta vinster behöver inte vara kostsamt utan kan göras i form av uppmärksamhet.
Det går sammataget att hitta flera vinklar från förbättringsförslagen i resultatet som kan appliceras på andra lean organisationer. Även om studien har varit kvalitativ, och därmed inte kan generalisera med statistisk säkerhet, är förbättringsförslagen så pass allmängiltiga att de hade kunnat appliceras framgångsrikt på fler organisationer. Speciellt rådet om att följa Kotters 8-stegs modell för förändring som redan testats i flera olika kontextuella miljöer. Något att ha i åtanke är däremot att det som ansågs som allra viktigast för respondenterna i denna studie kanske inte är lika viktigt för medarbetare i en annan organisation. Därför kan det vara fördelaktigt att öppna upp dialogen med medarbetare i andra organisationer och löpande få feedback på vilka förbättringsområden som ska vara prioriterade där ur medarbetarnas perspektiv. Det hade gjort att ledningen kan styra insatserna lite mer träffsäkert ifall det inte finns tid eller ekonomiska medel att satsa på alla områden samtidigt.
30