Resultat

För att summera studiens resultat blickar vi tillbaka på de ursprungliga operationaliseringsfrågorna. Deras syfte var att bryta ner frågeställningen i mindre delar så att det skulle bli lättare att djupdyka i varje utvalt steg av Kotters 8-stegs modell för förändring. Operationaliseringsfråga 1: Hur upplever individerna att visionen kommuniceras?

Respondenterna upplever att visionen har kommunicerats mycket dåligt. Det går huvudsakligen att se tre övergripande teman kring deras upplevelse.

Tema 1: Den diffusa visionen skapar en oro och känsla av otydliga förväntningar hos respondenterna. Det fanns en ovisshet som skapade frustration och som på sikt påverkade respondenterna samt deras inställning till förändringen negativt.

Förbättringsförslag: Ledningen behöver hitta ett sätt att kommunicera som fungerar. Detta skulle de kunna göra genom att:

 Formulera tydliga budskap som ska förmedlas till medarbetarna  Skapa en vision för förändringen

 Undvika att viktig information går igenom för många hierarkiska nivåer

 Hitta ett forum där medarbetare kan få tillgång till mer direkt information (t.ex. möten, email, Microsoft Teams)

 Vara medvetna om att medarbetarnas inställning till förändringen successivt kan försämras vid dålig kommunikation och aktivt arbeta för att motverka detta

 Vara lyhörda och fånga upp medarbetes känslor, speciellt negativa, och sätta in åtgärder direkt

Tema 2: Stort glapp mellan ledning och arbetare skapade en “vi och dem” känsla. Respondenterna kände att de högre upp i hierarkinivån inte brydde sig om dem. Troligen som följd av att de inte kände sig hörda och att beslut som påverkade deras vardag togs utan möjlighet för dem att påverka.

Förbättringsförslag: Ledningen skulle behöva hitta sätt att involvera medarbetarna mer och visa att de bryr sig. Detta skulle till exempel kunna göras genom att:

 Öppna dialogen och låta medarbetare få utlopp för sina frågor och funderingar samt uttrycka sina åsikter

 Involvera medarbetare på de lägre hierarkiska nivåerna i ett tidigare skede  Se till att nyckelpersoner i ledningen är ute på plats och syns i organisationen

 Överväga möjligheten om medarbetare kan få möjlighet att påverka sin egen situation i någon utsträckning

25

Tema 3: Avsaknaden av kommunikation gjorde att kollegor och rykten blev den huvudsakliga informationskällan. Detta resulterade i sin tur i osäkerhet och att frågor och funderingar inte blivit lyssnade på och besvarade.

Förbättringsförslag: Ledningen skulle behöva se till att kommunicera mer, svara på och motverka eventuella rykten som sprids. Detta skulle de kunna göra genom att:

 Fråga medarbetare lägre ner i hierarkin hur snacket går på golvet

 Fånga upp områden där rykten börjat spridas och sätta in medvetna kommunikationsinsatser för att reda ut vad som gäller

 Göra kommunikationen med personer högre upp i hierarkin mer lättillgänglig

 Sprida information från ledningen i god tid och genom effektiva kommunikationskanaler

Operationaliseringsfråga 2: Hur upplever individen att man får möjlighet att agera på visionen?

Respondenterna upplever inte att koalitionen gör allt de kan för att det ska gå att agera på visionen. Det går huvudsakligen att se två övergripande teman kring deras upplevelse.

Tema 4: Visionen ses som svår att uppnå i praktiken av medarbetarna. Detta för att utbildning inte prioriteras och att personal inte vet hur de ska genomföra sina arbetsuppgifter korrekt. Det finns också en känsla av att de ansvariga inte har koll på vilka standarder som behöver uppfyllas kvalitetsmässigt.

Förbättringsförslag: Ledningen skulle behöva tydliggöra visionen och se till att strukturer och hinder för att nå visionen elimineras. Detta skulle kunna göras genom att:

 Ledningen klargör vilken vision och riktning som faktiskt gäller framåt  Organisationen avgör vilka beteenden som ska premieras och inte

 Ledningen börjar ta itu med personer som inte har rätt attityd eller tankesätt  Det sätts in tydliga incitament som ligger i linje med önskade beteenden

 Informera medarbetare om att t.ex. utbildning inte prioriteras av kostnadsskäl och motivera varför, så ledningen ses som en aktiv och inte passiv part i frågan

Tema 5: Det finns också en rädsla att stämplas som bråkmakare internt när man ifrågasätter eller påtalar kvalitetsbrister. Den rådande kulturen på arbetsplatsen skapar en känsla av uppgivenhet hos respondenterna och gör att de med goda intentioner låter bli att kämpa för rätt sak.

Förbättringsförslag: Ledningen skulle behöva ta itu med den kultur som växt fram. Detta skulle de kunna göra genom att:

 Se om organisationen kan vara i behov av en större kulturell satsning och i så fall genomföra den

26

 Identifiera personer som bidrar till att den negativa kulturen lever vidare och ta bort deras påverkan

 Klargöra kommunikationsvägar så det blir tydligt vem medarbetaren ska vända sig till om personens egen chef till exempel skulle visa motsträviga beteenden.

Operationaliseringsfråga 3: Hur upplever individen att det planeras för och skapas kortsiktiga vinster?

Respondenterna upplever inte att det planeras för och skapas kortsiktiga vinster. Det går huvudsakligen att se två övergripande teman kring deras upplevelse.

Tema 6: Dåliga incitament gör att respondenterna inte vill göra mer än nödvändigt. De anser inte att några nya mål eller visualiseringar har skapats, vilket orsakar en känsla av otydlighet. Det finns också en känsla av att visionen är svår att uppnå.

Förbättringsförslag: Ledningen behöver bli bättre på att planera och skapa kortsiktiga vinster. Detta skulle kunna göras genom att:

 Gå till botten med problemet och sätta in lämplig åtgärd. Om det till exempel prioriteras bort bland andra arbetsuppgifter kan det finnas en poäng i att se till att alla avsätter tid för att planera och skapa vinster. Är det istället en kompetensfråga kan det kanske finnas en poäng i att sätta in utbildande eller coachande insatser.

 Se till att bryta ner och konkretisera mål så de inte känns övermäktiga eller otydliga Tema 7: Det finns en önskan om att uppmärksamma vinster mer och att få beröm för arbetsinsatser. I dagsläget upplever individerna att goda prestationer i regel inte firas alls. De hade känt ett större välbehag och känsla av tillfredsställelse om någon högre upp i hierarkin hade givit sin återkoppling personligen på plats.

Förbättringsförslag: Ledningen behöver bli bättre på att uppmärksamma och ge beröm för medarbetarnas arbetsprestationer. Detta skulle de kunna göra genom att:

 Lyfta frågan och sätta riktlinjer för vilka insatser som belönas och inte

 Korta ner tiden från det att arbetsprestationen utförs tills det att medarbetaren får beröm

 Ge mer direkt återkoppling från ledning eller annan nyckelperson

 Undvika att beröm behöver passera förbi för många hierarkiska nivåer innan den når fram till mottagaren

Sammanfattningsvis, finns det mycket som hade kunnat göras för att medarbetarnas upplevelse och förändringen i sig skulle ha blivit bättre. Förbättringsförslagen här ligger huvudsakligen i linje med de faktorer som Kotter lyft upp i sin 8-stegs modell för förändring (Kotter 1995). I dessa förbättringsförslag tillkom några ytterligare aspekter och konkreta saker som kan vara bra att se över för att genomföra en bättre förändring.

27