___________________________________________________________________________ I följande avsnitt kommer slutsatserna att diskuteras. Vi kommer även redogöra för styrkor och svagheter i både slutsatsen och uppsatsen i sin helhet. Avslutningsvis ger vi förslag på fortsatt forskning inom ämnet.
___________________________________________________________________________ I vår slutsats gällande tydligt ledarskap så anser vi att det är a och o för att en arbetsgrupp och organisation ska fungera. Som vi tidigare nämnt ser vi att begreppen kommunikation, informat-ionsflöde samt kunskapsöverföring ligger till grund för ett fungerande ledarskap som präglas av tydlighet. Vi anser utifrån vårt resultat att de tre faktorerna är en del av en helhet som gör att en UGL-utbildning får fäste i en organisation. Det vi finner problematiskt är att det investeras mycket pengar på själva utbildningen men inte lika mycket vikt vid arbetet med implemente-ringen av kunskapen från utbildningen. Vad är vitsen med att göra en kostsam, tidskrävande och emotionellt dränerande utbildning för chefen, om organisationen inte ser ett tydligt resultat av sin investering? Likt Ekegren och Dåderman, (2015) som beskriver svårigheterna i att mäta effekterna har vi även stött på i analysen. Resultatet har varit av varierande form och svårt att precisera om det har varit på grund av UGL som medarbetarna ser förändring eller om andra faktorer har spelat in.
Utifrån vår analys och berättelser från intervjupersonerna fann vi att ett flertal beskrev att när det uppstår problem och konflikter är det kommunikationen som har misslyckats. Vi anser att alla organisationer kan utvecklas och bli bättre bara de väljer att föra en dialog med varandra. Det är extremt svårt för en medarbetare att veta vad de ska göra och vad som sker på arbets-platsen om chefen inte kommunicerar. Det är likväl svårt för chefen att veta vad som sker i arbetsgruppen och hur medarbetarna mår om de inte samtalar. Alltså är det viktigt att en tvåsidig kommunikation kännetecknas av respekt, öppenhet och delaktighet. Vi menar att det måste fin-nas en balans mellan mängden information som förmedlas och vilken form av transparens fö-retaget vill sträva efter.
Trots att det är flest kvinnor som går UGL och också visar mest utveckling under utbildningens gång, kan en kvinnlig chef anses vara sämre än en manlig chef. Det är på grund av att de kvinn-liga kompetenserna som ödmjukhet och att vara mån om relationer ses som en nackdel. Vårt resultat visar motsatsen, eftersom de kvinnliga cheferna vill utvecklas både själva och tillsam-mans med arbetsgruppen. Vi anser att de typiskt kvinnliga kompetenserna är styrkor och ett viktigt bidrag till ett välfungerande ledarskap och arbetsgrupp.
Vi ser att en svaghet i vår uppsats är relaterat till antalet kvinnor som deltog i vår studie. Majo-riteten av intervjupersonerna var kvinnor och alla hade dessutom en kvinnlig chef. Relationen mellan kvinnor tror vi ser annorlunda ut än mellan män och kvinnor och vi anser att det är en bidragande faktor till att resultatet blev delvis generaliserande och stereotypiskt. Vi tycker det är intressant att utveckla tesen om implementeringen ser annorlunda ut beroende på om chefen är en man eller kvinna. Det kan vara av betydelse att utveckla i fortsatt forskning om könsdi-mensionen påverkar effekterna av en UGL-utbildning.
43
I det stora hela anser vi att UGL-utbildning är en gynnsam kompetensutvecklande utbildning som har positiva effekter på individen som deltar. Problemet är när individen sedan återvänder till arbetsplatsen och ska överföra kunskapen till organisationen så räcker det ibland inte hela vägen för att nå märkbara effekter.
Avslutningsvis vill vi betona hur vi upplever att arbetsprocessen har fungerat. Vi har haft ett väl fungerande samarbete genom hela uppsatsarbetet. Vi har inte stött på några specifika hinder under processen. Vi tror att det beror på att vi påbörjade arbetet med uppsatsen i ett tidigt skede. Vi fick även vägledning och hjälp via projektsamarbetet med Karolinska Institutet. Samman-fattningsvis är vi tillfreds med vår uppsats och de resultat vi kom fram till och det har gett oss en djupare syn på hur allt hänger ihop vid en lyckad implementering av en UGL-utbildning.
44
6 Referenslista
Andersson, S. (2012). Genusmedvetet ledarskap: Resan från ickefråga till tillväxtfråga. 1.uppl. Malmö:Liber.
Alvesson, M. (2015). När ledarskapet krackelerar: insikter från den inte så lätta praktiken. 1.uppl. Lund: Studentlitteratur AB.
Bolman, Lee G. & Deal, Terrance E. (2015). Nya perspektiv på organisation och ledarskap. 5.uppl. Lund: Studentlitteratur AB
Broadbridge, A. & Simpson, R. (2011). “25 Years On: Reflecting on the Past and Looking to the Future in Gender and Management Research”. British Journal Of Management, 22, 3, pp. 470-483, Business Source Premier.
Cunningham, E. (2015). “14 New York women spill their tips for career domination”. Refi-nery29, available at: www.refinery29.com/male-dominated-industries-career-advice#slide Dalen, M. (2015). Intervju som metod. 2.uppl. Malmö: Gleerups utbildning AB.
Ekegren, M. & Dåderman, A.M. (2015): “Leadership Intelligence Before and After Participat-ion in UGL Leadership Training”. Journal Of Transpersonal Studies, 1-2, p. 23, SwePub. Eriksson, L. & Wåhlin, N. (1998). Ledarskapsforskning. 1.uppl. Bjärred: Academia Adacta AB. Esser, A., Kahrens, M., Mouzughi, Y. & Eomois, E. (2018). "A female leadership
competency framework from the perspective of male leaders". Gender in Management: An International Journal, Vol. 33 Issue: 2, pp.138-166. https://doi.org/10.1108/GM-06-2017-0077 Fondas, N. (1997). “Feminization Unveiled: Management Qualities in Contemporary Wri-tings”. The Academy Of Management Review, 1, p. 257, JSTOR Journals.
Fritzell, E. (2018). Fem dagar gör chefen till en bättre ledare. Vision, (3), 16-17.
Granberg, O. (2011): PAOU. personaladministration,HRM och organisationsutveckling. 8.uppl. Stockholm: Natur & Kultur.
Heide, M. Johansson, C. & Simonsson, C. (2012). Kommunikation i organisationer. 2.uppl. Malmö: Liber Ab.
Hermerén, G (2011). God forskningssed. Stockholm: Vetenskapsrådet tillgänglig på internet:
45
Hård af Segerstad, P. (2011). Kommunikation och information, en bok om människans förmåga att tänka, tala och förstå. 2.uppl. Stockholm: Liber AB.
Jonsson, A. (2012): Kunskapsöverföring & Knowledge management. 1.uppl. Malmö: Liber AB.
Larsson, G., Lundin, J. & Zander, A. (2017): Ledarskapsmodellen: konsten att matcha indivi-duella och organisatoriska förutsättningar. 1.uppl. Lund: Studentlitteratur AB.
Markulis, P., Jassawalla, AR,. & Sashittal, H.( 2006). 'The Impact of Leadership Modes on Team Dynamics and Performance in Undergraduate Management Classes', Journal of Educat-ion for Business, vol. 81, no. 3, pp. 145-150.
Miller, K. (2012): Organizational Communication:Approaches and processes. 6.uppl. Wadsworth: Cenagage Learning.
Nilsson, B. & Waldemarson, A.K. (2005). Kommunikation för ledare. 1.uppl. Lund:Studentlitteratur AB.
Patel, R. & Davidson, B. (2011). Forskningsmetodikens grunder, Att planera, genomföra och rapportera en undersökning. 4.uppl. Lund: Studentlitteratur AB.
Rahman, M., Moonesar, I., Hossain, M. & Islam, M. (2018). “Influence of organizational cul-ture on knowledge transfer: Evidence from the Government of Dubai”. Journal Of Public Af-fairs, 18, 1, Scopus®
Rombach, B & Ohlsson, Ö. (2013). Det extrema ledarskapet. 1.uppl. Lund: Studentlitteratur AB.
Starrin, B. & Svensson, PG. (1994). Kvalitativ metod och vetenskapsteori. 1.uppl. Lund: Stu-dentlitteratur AB.
Sveningsson, S. & Alvesson, M. (2010): Ledarskap. 1.uppl. Malmö: Liber AB.
Söderhjelm, T., Larsson, G., Sandahl, C., Björklund, C & Palm, K. (2018): “The importance of confidence in leadership role: A qualitative study of the process following two leadership pro-grammes", Leadership & Organization Development Journal, Vol. 39 Issue: 1, pp.114-129 https://doi.org/10.1108/LODJ-12-2016-0307
Sörqvist, L. (2017). Bristande ledarskap kostar svenska organisationer miljarder årligen. http://kompetens.se/bristande-ledarskap-kostar-svenska-organisationer-miljarder-arligen/ [2018-03-15]
46
Tench, R., Topić, M & Moreno, A. (2017). “Male and female communication, leadership styles and the position of women in public relations”. Interactions: Studies In Communication & Cul-ture, 8, 2/3, pp. 231-248, Communication Source.
Utbildning.se (2016). Populäraste ledarskapsutbildningarna i Sverige 2016.
https://www.ut-bildning.se/om-oss/nyheter/populara-ledarskapsutbildningar-2016-11759 [2018-03-16]
Wahl, A.,Holgersson, C., Höök, P. & Linghag, S. (2011). Det ordnar sig: Teorier om organi-sationer och kön. 2.uppl. Lund: Studentlitteratur AB.
Wheelan, S. (2017). Att skapa effektiva team: en handledning för ledare och medlemmar. 3.uppl. Lund: Studentlitteratur AB
47
Bilaga
INTERVJUGUIDE
Bakgrundsfrågor
1. Yrke och roll på enheten 2. Hur länge har du jobbat här?3. Minns du när din chef gick UGL (försök att tillsammans ringa in ungefär när). 4. Nu kommer det några frågor som handlar om hur det är att arbeta på din arbetsplats
a. Trivs du med ditt arbete?
b. Hur klar är du över vad som ingår i ditt arbete? c. Kan du påverka mängden av arbete som du har? d. Kan du påverka beslut som är viktiga för ditt arbete? e. Blir du positivt utmanad av ditt arbete?
f. Har du för mycket att göra på arbetet? g. Vad tycker du fungerar mindre bra?
h. Tycker du att du har möjligheter att använda din kompetens/dina färdigheter i ditt arbete?
i. Tycker du att du har möjlighet att utvecklas inom ramen för ditt arbete?
5. Om du ser på din sociala och organisatoriska arbetsmiljö som helhet gällande stressnivå, social gemenskap, utveckling inom ramen för arbetet tycker du att din chefs ledarskap har påverkat arbetsmiljön de senaste åren? På vilket sätt? Kan du se några skillnader nu jäm-fört med innan X gick UGL?
Fatta beslut och lösa dagliga problem
6. Kan du ge exempel på situationer där du har märkt hur din chef fattar beslut? Hur tycker du att det fungerar? Om du tänker tillbaka innan X gick UGL, ser du då någon skillnad? Är det något som är annorlunda idag?
7. Kan du ge exempel på typiska dagliga problem som uppstår i er verksamhet och hur X hanterar dem? Om du tänker tillbaka före UGL, ser du då någon skillnad? Är det något som är annorlunda idag?
Företräda och vara tydlig
8. Kan du ge exempel på möten som ni har, hur tycker du att X fungerar i dem? Om du tän-ker tillbaka före UGL, ser du någon skillnad? Är det något som är annorlunda idag? 9. Hur tycker du att X företräder er medarbetare i möten med andra (uppåt, utåt etcetera)?
Om du tänker tillbaka före UGL, ser du någon skillnad? Är det något som är annorlunda idag?
10. Hur tydlig tycker du att din chef är i olika situationer? Till exempel på möten, gentemot personalen (gentemot dig), kommunicera ramar, struktur, arbetsuppgifter, krav med mera?
48
Om du tänker tillbaka före UGL, ser du någon skillnad? Är det något som är annorlunda idag?
Ge tydliga mål och struktur
11. Hur tycker du att X fungerar vad gäller att tydliggöra målen för er verksamhet? Både övergripande samt kortsiktiga mål. Om du tänker tillbaka före UGL, ser du någon skill-nad? Är det något som är annorlunda idag?
12. Hur tycker du X är på att få er medarbetare att känna att ni arbetar mot ett gemensamt mål? Kan du se några skillnader nu jämfört med innan X gick UGL?
13. Kan du ge exempel på hur X organiserar och strukturerar arbetet på er enhet? Om du tän-ker tillbaka före UGL, ser du någon skillnad? Är det något som är annorlunda idag? Ställa krav och ge rättvisa belöningar. Organisera för delaktighet.
14. Hur tycker du att din chef är vad gäller att ställa krav (förmedla förväntningar med mera) på er som medarbetare? Kan du ge exempel? Om du tänker tillbaka före UGL, ser du nå-gon skillnad? Är det något som är annorlunda idag?
15. Kan du ge exempel på hur X uppmärksammar och belönar dig/er som medarbetare? Om du tänker tillbaka före UGL, ser du någon skillnad? Är det något som är annorlunda idag? 16. På vilket sätt tycker du att X ger möjligheter för att vara delaktiga i det dagliga arbetet och
i verksamhetens utveckling? Om du tänker tillbaka före UGL, ser du någon skillnad? Är det något som är annorlunda idag?
Ge stöd och konfrontera
17. Hur tycker du att X fungerar vad gäller att ge dig stöd i det dagliga arbetet? Kan du ge ex-empel? Om du tänker tillbaka före UGL, ser du någon skillnad? Är det något som är an-norlunda idag?
18. När det gäller problem och svårigheter som uppstår i arbetsgruppen eller med någon en-skild anställd, hur tycker du att X tar tag i det? Kan du ge något exempel? Om du tänker tillbaka före UGL, ser du någon skillnad? Är det något som är annorlunda idag?
Härbärgera osäkerhet och projektioner
19. Hur tycker du att X fungerar när hon/han får kritik eller blir ifrågasatt? (Intervjuaren för-tydligar genom att ge exempel: kunna ta emot kritik, bli utmanad, ifrågasatt utan att be-höva gå i försvar eller hamna i konflikt, utan kunna visa ett yttre lugn och bidra till en stämning av tillförsikt även i pressade lägen). Om du tänker tillbaka före UGL, ser du nå-gon skillnad? Är det något som är annorlunda idag?
Ge ansvar
20. Hur tycker du att X fungerar vad gäller att ge dig som medarbetare ansvar? Kan du ge ex-empel? Om du tänker tillbaka före UGL, ser du någon skillnad? Är det något som är an-norlunda idag?
Inspirera andra och se meningen med arbetet
21. Hur tycker du X är vad gäller att motivera och inspirera dig och andra medarbetare? Att förmedla en känsla av att det ni gör är meningsfullt? Om du tänker tillbaka före UGL, ser du någon skillnad? Är det något som är annorlunda idag?
49
22. Hur tycker du att X är att på att bidra till en känsla av samhörighet och gemenskap i ar-betsgruppen? Kan du se några skillnader nu jämfört med innan X gick UGL?
23. Upplevde du att det fanns en öppen dialog kring vad chefen hade för förväntningar och vad utbildningen innebar innan hen gick den? På vilket sätt
24. I vilken utsträckning hade du som anställd kännedom om att din chef gick utbildning? 25.Om du hade varit chef idag, hur hade du velat att informationsflödet i organisationen skulle sett ut?
26.Vad tror du att en öppen och informativ kommunikation kan bidra till på arbetsplatsen? 27.Tror du att chefens kön har någon betydelse för hur chefen agerar i sin ledarskapsroll? 28.Skulle du säga att det är en mans- eller kvinnodominerad arbetsgrupp?
Avslutning
29.Är det något annat som vi inte har pratat om som gäller din chef och din arbetsmiljö som du tror att det skulle vara bra för oss att känna till?