Ebba Swärd & Emma Kullenberg
Kommunicera mera!
En kvalitativ studie om en UGL-utbildnings
imple-mentering i organisationer
Communicate more!
A qualitative study about UGL-courses implementation in organizations
Arbetsvetenskap
C-uppsats
2
Förord
Vi vill börja med att tacka medarbetarna som ställt upp på intervjuer och gett oss detaljrika och intressanta synpunkter om deras upplevelser av sin chefs utveckling efter en UGL-utbildning. Uppsatsen har varit ett samarbete med Karolinska Institutet och vi är tacksamma för att ha fått delta och fått hjälp av Christer Sandahl. Vi vill även rikta ett stort tack till vår handledare Ann Bergman som har bidragit med stöd och vägledning genom hela skrivprocessen. Uppsatsen är en kandidatuppsats inom Arbetsvetenskap C under vårterminen 2018, vid Handelshögskolan vid Karlstad universitet.
Arbetet med uppsatsen har i så stor utsträckning som möjligt delats lika. Vi anser att vi har fungerat kompletterande med varandra under uppsatsens gång.
3
Sammanfattning
Syftet med uppsatsen är att öka förståelsen kring vilken framgång och påverkan UGL-utbild-ning har på medarbetare och organisationer. Studien undersöker om det finns ett samband mel-lan de bakomliggande faktorerna och implementeringen av en UGL-utbildning.
Det teoretiska underlaget består främst av teorier och definitioner avbegreppen ledarskap, le-darskapsutbildning, UGL-utbildning, kvinnor som ledare, kommunikation och informations-flöde samt kunskapsöverföring.
Det empiriska materialet utgörs av 10 kvalitativa intervjuer med medarbetare som har en chef som har genomgått en UGL-utbildning. Utifrån insamlat material och redovisade teorier analy-serade vi vilka samband och motsägelser som resultatet och teorierna visade.
4
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 6
1.1 Syfte och frågeställningar ... 7
1.2 Disposition ... 8
2 Teoretisk referensram ... 9
2.1 Ledarskap ... 9
2.2 Ledarskapsutbildningar ... 10
2.3 Kvinnor som ledare ... 12
2.4 UGL-utbildning ... 14
2.5 Kommunikation och Informationsflöde ... 16
2.6 Kunskapsöverföring ... 18 3 Metodavsnitt ... 21 3.1 Val av ansats ... 21 3.2 Metod för datainsamling ... 21 3.3 Intervjuguide ... 22 3.4 Litteraturstudier ... 22 3.5 Urval ... 23 3.6 Genomförande ... 23
3.7 Transkribering och bearbetning av material ... 24
3.8 Etiska aspekter ... 25
3.9 Metoddiskussion ... 25
4 Analys och Resultat ... 27
4.1 En chefs tydlighet i ledarskapet ... 27
4.2 En chef måste informera, överföra kunskap samt kommunicera ... 29
4.3 Kvinnliga ledare för kommunikation och gemenskap ... 32
4.4 De verkliga resultaten som medarbetarna ser ... 35
4.5 Ledarens självkännedom = förmåga att hantera kritik ... 36
4.6 Synpunkter på UGL-utbildning ... 38
5 Sammanfattande diskussion ... 39
5.1 Slutsatser ... 39
5.1.1 Vilka faktorer har betydelse för huruvida en UGL-utbildning fäster eller inte fäster i en organisation? ... 39
5
5.1.3 Vilka förändringar upplever medarbetarna i en chefs ledarskap efter en
UGL-utbildning? ... 40
5.2 Diskussion och fortsatt forskning ... 42
6 Referenslista ... 44
6
1 Inledning
På den ständigt föränderliga arbetsmarknaden är det viktigt att både medarbetare och chefer har ett livslångt lärande. Det senaste decenniet har olika typer av ledarskapsutbildningar med in-riktning på hur en chef utvecklas ökat drastiskt. Enligt en undersökning utbildning.se från 2016 sökte cirka 1 miljon individer efter information om kompetensutveckling på internet (Utbild-ning.se 2016). Antalet sökningar visar att vara en god ledare är eftertraktat både av verksam-heter och medarbetare. Den ultimata ledaren ses inte längre som en övervakare eller någon som kontrollerar utan begrepp som visionär, coach och inspiratör ligger i fokus. Enligt Heide, et al. (2012) ska ledaren befinna sig i ständig utveckling och sträva mot nya och mer fördelaktiga mål och visioner. De dåtida tankarna om en hierarki som särskiljer chef och medarbetare har ersatts av ett horisontellt tankesätt där gemenskap och värderingar mellan chef och medarbetare är det som utvecklar organisationen.
Ett sätt för en chef att utveckla sin förmåga att leda är genom ledarskapsutbildningar. Utveckl-ing av grupp och ledare (UGL) är en ledarskapsutbildnUtveckl-ing som har genomförts av mer än 100 000 svenskar (Fritzell 2018). Uppsatsen är ett samarbete med Karolinska Institutet som år 2013 startade en vetenskaplig utvärdering av UGL. Både ledare samt medarbetare har fått svara på frågor om hur ledarna uppfattar sig själva samt hur medarbetarna uppfattar dem. Totalt svarade 120 ledare och 360 medarbetare på de enkäter och utvärderingar som gjordes (Fritzell 2018). Karolinska Institutet har gett oss möjlighet att följa upp medarbetarenkäterna genom att kom-plettera med kvalitativa intervjuer.
Teresa Söderhjelm som varit en del av Karolinska Institutets projekt beskriver att de största effekterna av en UGL utbildning var mest påtagliga hos kvinnorna. Kvinnorna vågade nu träda fram och ta mer plats och få mer inflytande i gruppen (Söderhjelm, et al. 2018).
I en intervju av Fritzell, (2018) medverkar Söderhjelm och menar att gapet mellan medarbetare och chefers uppfattning om ledarskapet minskar, vilket är viktigt.
Bakgrunden till intresset att studera en UGL-utbildning grundar sig i antagandet om att tydlig kommunikation och ett klart informationsflöde mellan chefer och medarbetare bidrar till att olika förändringar får bättre fäste i organisationer. Medarbetare som är medvetna om att chefen genomgår en utbildning, bidrar till goda förutsättningar för att utbildningen ger organisationen den utveckling som åsyftas.
7
En ledarskapsutbildning kan ses som en personalutvecklande åtgärd, en gynnsam faktor och en konkurrensmöjlighet för verksamheten.
Alvesson, (2015, s 15 f) hävdar att det finns förvånansvärt få studier som fokuserar på ledar-skapet i praktiken och som baseras på hur kommunikationsprocessen ser ut i verkliga situationer i organisationer. Specifikt finns det ett gap i studier kring vad ledare gör och hur medarbetare påverkas och agerar på de initiativ och information som ges av chefen. Vidare påpekar Al-vesson, (2015, s 16 f) att det är betydelsefullt att göra en djupare undersökning av ledarskap i praktiken för att få reda på dess betydelse för ledarskapets interaktiva dynamik. Den här formen av undersökning fäster vikten i att inte bara göra intervjuer med chefen i fråga utan också att medarbetarna intervjuas. Genom att intervjua medarbetarna får organisationen även kunskap om hur den verkliga bilden ser ut kring ledarskapet och relationen mellan chef och underordnad (Alvesson 2015, s 18).
1.1 Syfte och frågeställningar
Syftet med uppsatsen är att öka förståelsen kring vilken framgång och påverkan UGL-utbild-ning har på medarbetare inom organisationer. Syftet har resulterat i följande frågeställUGL-utbild-ningar:
Vilka faktorer har betydelse för huruvida en UGL-utbildning fäster eller inte fäster i en organisation? Vilken betydelse har köndimensionen för kommunikationen mellan le-dare och medarbetare?
Vilka förändringar upplever medarbetarna i en chefs ledarskap efter UGL-utbildning?
8
1.2 Disposition
9
2 Teoretisk referensram
___________________________________________________________________________ I följande avsnitt presenteras uppsatsen teoretiska referensram. Inledningsvis redogörs för le-darskapsbegreppet som leder in på området kring ledarskapsutbildningar. Vidare redovisas könsdimensionen ur ledarskapet, specifikt synen på den kvinnliga ledaren. Sedan kommer UGL-utbildning att redogöras för, då det är en del av vårt syfte att undersöka påverkan av UGL. För att få en djupare förståelse kring faktorer som påverkar organisationer har vi av-slutningsvis ett avsnitt som berör den informativa kommunikationen och hur kunskapsöverfö-ring sker.
___________________________________________________________________________
2.1 Ledarskap
För att förtydliga begreppen chef och ledare väljer vi att använda dem synonymt genom hela uppsatsen, eftersom intervjupersonerna har valt att använda begreppet chef i sina uttalanden. Vi väljer att inte definiera skillnaderna mellan chef och ledare men använder de synonymt för att förtydliga hur en chef kan utveckla sin ledarskapskompetens.
Att beskriva och få klarhet i vad ett gott ledarskap faktiskt är kan vara problematiskt och en viss typ av ledare passar inte in i alla situationer och organisationer (Rombach & Ohlsson 2013). Rombach och Ohlssons, (2013) definition av en ledare är en person som får individer att utföra arbete på egen hand och motivera individer. Forskning om ledarskap och ledarskapsutbild-ningar går att hänvisa tillbaka till USA, där ledarskapet har förflyttat sig från teknisk effektivitet till att fokusera på människor i organisationer och de relationer som de tillsammans skapar (Eriksson & Wåhlin 1998).
Sörqvist, (2017) menar att ha en innovativ och utvecklande ledare som strävar efter gemen-samma mål är det som många svenska företag eftersträvar, men det är även där det finns stora brister. Sörqvist, (2017) redogör för hur svenska företag förlorar miljarder kronor varje år på grund av brister både i kvalitet och förbättringsarbetet och mycket av det går att hänvisa till ett ledarskap som krackelerar.
Enligt Nilsson och Gustafsson, (2006, refererat i Granberg 2011, s 580) har en ledare en typ av informell position. Ledarskap definieras utifrån faktorer som kommunikation, inflytande, mo-tivation samt engagemang (Lind, Nilsson & Gustafsson 2006, refererat i Granberg 2011, s 580). Kännetecken för ledarskap är med stöd Granberg, (2011) att det skapar utveckling och föränd-ring och där medarbetare ses som mottagare av ledarskapet, då det innefattar en relation mellan medarbetare och ledare.
10
Människor glorifierar ibland synen på en ledare som en specifik typ av karismatisk människa som kan åstadkomma spektakulära förändringar och utvecklingar. Synsättet om den oövervinn-liga ledaren har dock på senare år både ifrågasatts och kritiserats och bilden av den perfekta ledaren har krackelerat. Miller, (2012) beskriver forskning som har gjorts inom området som påpekar att alla individer kan vara ledare men beroende på vilken situation och organisation personen befinner sig i påverkar om ledarskapet anses vara ansenligt eller inte.
Alvesson, (2015) beskriver vidare ledarskap som olika kärnpunkter med fokus på delaktighet och förståelse för att kunna beskriva vad ett ledarskap faktiskt innebär i praktiken. Det önsk-värda och drivande i ledarskap är att det ger medarbetarna och ledaren själv en känsla av att arbetet är meningsfullt. Det bidrar vidare till hög moral och struktur som sprider sig i hela or-ganisationen. Alvesson, (2015) poängterar att en chef bidrar med en känsla av att varje arbets-uppgift är meningsfull, vilket också bidrar till att ambitionerna höjs och produktiviteten ökar. Vidare fortsätter Alvesson, (2015) med att konstatera att om ledarskap ska få fäste i en organi-sation är det viktig att ledarskapet präglas av möjlighet till inflytande och frivillighet bland medarbetarna. Medarbetarna ska med andra ord inte känna sig tvingade att följa chefen. Det ska istället finnas en ömsesidig respekt och acceptans mellan medarbetare och chef (Alvesson 2015).
När det kommer till ledarskap och forskning kring ämnet drar Alvesson, (2015) slutsatsen att det är ett brett och globalt koncept, vilket gör att ledarskapet också varierar och får en mer flertydig karaktär. Det leder i sin tur till att det blir svårbedömt och därmed också ett svårt område att forska om. Det har skrivits tusentals böcker och lika många forskningsprojekt om området, men trots det är det mindre utforskat kring de konkreta relationer och interaktioner som sker mellan medarbetare och chef och hur ledarskapet fungerar i verkligheten (Alvesson 2015).
2.2 Ledarskapsutbildningar
För att utveckla ledarskapet finns det flera olika ledarskapsutbildningar som fokuserar på olika perspektiv hos en chefs ledarroll och involverar både personliga mål samt utveckling av grupp och individ. Utbildningar ämnar att utveckla chefen i olika riktningar beroende på vad det finns för behov och problem inom den specifika organisationen. Utbildningar som handlar om ledar-skapskompetens kan bland annat utföras av universitet och konsultföretag (Larsson, et al. 2017). En betydande svaghet, fast det finns ett flertal olika formella ledarskapsutbildningar som genomförs runt om i Sverige, är att forskningen inom resultatet av ledarskapsutbildningar är minimal. Yukl, (2012, s 512 f) påpekar att det finns begränsat med forskning som har utförts inom området och menar att det är svårt att bedöma och mäta vilken effektivitet utbildningarna bidrar till i praktiken.
11
tar med sig från utbildning till det vardagliga arbetslivet (Bass & Bass 2008, refererat i Larsson, et al. 2017, s 118).
Det investeras rikligt med pengar på ledarskapsutbildningar och ledarskapsutveckling. Grint, (2007, refererat i Larsson, et al. 2017, s 124) uppskattade att den totala globala kostnaden för ledarskapsutbildningar låg år 2007 mellan 15 och 50 miljarder dollar. En vanlig fundering inom området är om satsningar på ledarskapsutbildningar genererar positiv utveckling för verksam-heten. Forskning från Larsson, et al. (2017, s 124) påpekar att området är begränsat, den mest framstående anledningen är att det är ett komplext och svårt område att genomföra forskning inom.
De flesta ledarskapsutbildningarna är uppbyggda att det ska leda till kompetensökning och che-fers beteende stärks och effektiviseras. Ledarskapsutbildningar är betydligt oftare inriktade på chefer på mellannivå och som arbetar på en lägre nivå än högre uppsatta chefer (Yukl 2012, s 483 f). Fokus hamnar på kompetenser som cheferna behöver i sin nuvarande befattning än kom-petenser som kan behövas i en högre position. Ledarskapsutbildningar finns i olika former, workshops som pågår i en till några dagar till helårs utbildningar som sträcker sig under en längre tid. Utbildningarna kan vara inriktade på specifika kompetensområden för att stärka che-fen inom ett visst område eller vara mer heltäckande och erbjuda en större kompetensbas. Ett antal utbildningsprogram bygger på att det tillämpas en specifik ledarskapsteori på de som del-tar (Yukl 2012, s 483 f).
För att en ledarskapsutbildning ska vara effektiv fullt ut, är det viktigt att organisationer som skickar sina ledare på utbildningar ser till att ledarutvecklingen hos cheferna matchar med kon-kurrensstrategier som organisationen har, samt med andra personalaktiviteter (Day 2000, McCall, 1998, McCaueley, 2001, Vicere & Fulmer, refererat i Yukl 2012, s 483). Utvecklings-aktiviteterna inom organisationer grundar sig sällan på organisationens strategiska affärsmål. Det finns en tydlig koppling till brister i utvecklingsaktiviteter och organisationers strategiska mål, vilket resulterar i en återspegling av en bristande förståelse och kompetens för de samban-den som finns mellan de två olika områsamban-dena (Yukl 2012, s 510 f). Vidare undersöks ifall ut-vecklingsaktiviteter påverkar anskaffningen av ledarskapskompetenser och hur kompetenser hör ihop med organisationers effektivitet. Yukl, (2012, s 512) beskriver att samhället och orga-nisationer befinner sig i en tid som ständigt förändras och det kan vara svårt att förutse vilka specifika kompetenser som eftersträvas och ger ett värde, samt en konkurrensfördel för organi-sationer i framtiden.
Vidare är det grundläggande att ledarskapsutvecklingen och utbildningen som chefen har gått når hela arbetsteamet. Att inkludera medarbetarna i processen menar forskare som Jackson & Perry, (2008, refererat i Ekegren & Dåderman 2015) har stor påverkan på att resultatet av ut-bildningen blir betydligt mer effektivt och förmedlas ut i organisationen på ett helt annat sätt.
12
riktning. Tanken är att med hjälp av att använda sig av medarbetarnas motivation ska det bidra till att medarbetarnas prestationer ökar. Den här typen av orsakssamband fick enligt Bass, (1985) och Bryman, (1992) (refererat i Sveningsson & Alvesson 2010, s 44) en ytterligare knuff genom det nya sättet att se på ledarskap och hur det var inriktat på personlig utstrålning och visioner. Sveningsson & Alvesson, (2010, s 44) stödjer vidare argumentet att medarbetare som är glada och nöjda över sin tillvaro på arbetsplatsen har en större tendens att vara hjälpfulla och lojala medarbetare. Ledare som tydligt visar vilka mål som ska nås och vilka resultat som ska åstadkommas bidrar till att medarbetarnas prestationer förbättras. Inom organisationen kan det bli en bidragande faktor till ökad kundtillfredsställelse och lojalitet, bättre arbetsprestationer inom arbetsgruppen och ökad grupptillfredställelse. Slutsatsen dras även av Sveningsson & Al-vesson, (2010, s 44) som sammankopplar ledares förmåga att motivera sina medarbetare är att en ökad arbetsmoral har positiva effekter på produktiviteten inom verksamheten.
2.3 Kvinnor som ledare
Kvinnor som ledare kan ses som en stor tillgång som kan bidra med potentiella fördelar både för ledaren själv och medarbetarna som arbetar på arbetsplatsen (Broadbridge & Simpson, 2011, s 472). Andersson, (2012) beskriver att det finns ett flertal studier som poängterar att det finns ett samband mellan jämställdhet och lönsamhet för organisationer. Det har även fram-kommit att jämställda ledningsgrupper har lättare att genomföra strategiska förändringar. An-dersson, (2012) hänvisar även till en svensk studie som analyserat jämställdhet och lönsamhet och fann att ett företag som hade en mer jämställd ledningsgrupp hade högre lönsamhet än ledningsgrupper som var mindre jämställda inom samma bransch. McKinsey och Company har i ett flertal rapporter och artiklar mellan åren 2007 och 2012 analyserat betydelsen av kvinnors representation inom befattningar av ledande karaktär. De fann resultatet att kvinnor på ledande befattningar, faktiskt har en stor betydelse för en organisations lönsamhet (Andersson 2012, s 22).
Wahl, et al. (2011, s 150 ff) hänvisar till att i tidigare forskning om kvinnor som ledare och i chefspositioner såg organisationer inga problem i att männen dominerade på höga positioner, det togs istället för givet. Forskningen fokuserade istället på kvinnorna som individer och om kvinnor kunde vara chefer och hur de var som chefer. Den här typen av forskningstradition har kommit att kallas Women-in-management och är som starkast förankrad i USA (Wahl, et al. 2011, s 153 ff). Som tidigare nämnt är kvinnor på chefsbefattningar mer synliga än vad män är eftersom män är majoritet bland ledande positioner. Kvinnor i ledande befattningar blir en typ av representant för kvinnor i allmänhet. Wahl, et al. (2011, s 157) menar att kvinnors prestat-ioner kan ses som symboliska för vad kvinnor som könskategori kan prestera. Det blir särskilt uppmärksammat om kvinnan i den ledande positionen misslyckas.
13
att kvinnor med ledande positioner ständigt står inför dilemmat att hitta en balans kring att prestera och använda sin kompetens, bara den inte överglänser de manliga cheferna.
Esser, et al. (2018) har i sin studie kommit fram till ett annat perspektiv kring vilka kompetenser som är viktiga för kvinnliga ledare som arbetar inom mansdominerade organisationer. Esser, et al. (2018) fann att sex av respondenterna i undersökningen ansåg att det är viktigt att kvinnliga ledare ska förlita sig på sina kvinnliga kompetenser som kan vara ödmjukhet och social förmåga och att vara sanna mot sig själva. Vidare fortsätter Esser, et al. (2018) i samma spår kring au-tenticitet i det kvinnliga ledarskapet. Fyra av deltagarna i undersökningen såg kvinnliga kom-petenser som en fördel. Kompetensen kan vara ett hemligt vapen som kan användas av kvinnor som är medvetna om sin femininitet. Teorin om kvinnliga kompetensen stärks ytterligare av Cunningham, (2015) samt Rosener, (1990) som beskriver att feminina kompetenser anses vara nödvändiga för kvinnor i ledande befattningar.
De kvinnliga aspekterna av det kvinnliga ledarskapet menar Rosener, (1990, refererat i Bolman & Deal, 2015) är ett positivt bidrag till ledarskapet. Många kvinnor har ett intresse för männi-skor och en vilja att dela med sig av information. Kvinnliga ledare beskrivs som stöttande och har en annan typ av känslomässig koppling till medarbetarna än vad manliga ledare har. Det öppna och feminina ledarskapet medför också att de horisontella relationerna har tagit större plats än de tidigare vertikala. Den här typen av ledarskap har koppling till kvinnors förmåga att kommunicera och skapa sammanhållning mellan alla medarbetare inom organisationen (Broad-bridge & Simpson 2011, s 475).
Fondas, (1997) menar att kvinnors styrkor och deras unika bidrag till organisationen gör att de har möjlighet att utforma ett mer transformativt och kommunikativt ledarskap. Den här formen av ledarskap är inriktad på deltagande, arbetsdelegering, information och kunskapsöverföring. Sedan 1990-talet har formen av organisatoriskt ledarskap lett till ett nytt kundfokus och en hi-erarki som fokuserar på horisontell kommunikation och där team och medarbetare arbetar uti-från deras interna styrkor och kompetenser (Broadbridge & Simpson 2011, s 472).
14
hierarkisk organisationsform. Genom att kvinnor och män kommunicerar på olika sätt och med olika stilar och inriktningar leder det ofta till misskommunikation, både inom ledningen och till medarbetare (Tench & Topic 2017, s 234). Vidare menar Tench och Topic, (2017) att olikheter i män och kvinnors kommunikationsstil också har stor påverkan på deras ledarskapsstil och hur de agerar på arbetsplatsen och med andra medarbetare.
Eftersom kvinnliga chefer, mer än manliga chefer, tolkar sig själva som rationella, visar det att grupper som är ledda av kvinnor är mer benägna att både lära ut och arbeta med samarbete än de grupper som är ledda av män. Deltagande kommunikation bygger på kommunikationsnor-mer som, hög nivå av transparens, mindfulness, deltagande och införande (Markulis, et al. 2006).
2.4 UGL-utbildning
En typ av ledarskapsutbildning är UGL och under 1970-talet började kurser bedrivas som ligger till grund för utbildningen. Syftet med utbildningarna var att föra över de positiva erfarenhet-erna som framträtt i liknande utbildningsformer i USA, men istället fokuserar på ett mer kon-ventionellt sätt att utbilda. Utbildningen som grundades i USA var mer deltagarorienterad och hade fokus på att utveckla förmågan hos kursdeltagarna för att de själva skulle kunna ta ställ-ning till vad de själva såg som relevanta och viktiga frågor (Granberg 2011, s 333).
UGL bygger bland annat på en gruppmodell som skapats av Wheelan, (2017, s 37) som kallas för IMGD-modellen (Integrative model of group development). Modellen behandlar forskning som är aktuell inom området och är en stadiemodell som har inslag av bland annat Firo-mo-dellen. Modellen beskriver att gruppen kan utvecklas mot effektiva arbetsgrupper genom att utgå från verksamhetens behov och ta ansvar för gruppens resultat. Vidare visar modellen att varje enskild individ själv ska ta ansvar för att lösa problem (Larsson, et al. 2017, s 12 f). Det är försvarshögskolan som grundade hela konceptet med UGL-utbildningar i Sverige och har anpassat upplägget efter svenska förhållanden. Sedan 1981 har UGL-utbildning varit en obli-gatorisk del av försvarsmaktens officersutbildning, därefter har allt fler företag både myndig-heter och privata företag tagit del av UGL (Granberg 2011, s 334). Larsson, et al. (2017, s 13 f) beskriver fyra olika utvecklingsstadier i IMGD-modellen. Gruppen kan nå alla olika stadier, men det finns också en risk att en grupp kan fastna i något av stadierna. De två första stadierna handlar om relationer och hur man får dessa relationer att fungera utifrån de olika perspektiven som beskrivs i teorin. De två sista stadierna i modellen behandlar utvecklingen av relation och prestation. Under de olika stadierna är meningen att deltagarnas syn ska förändras om vilket stöd ledaren ska erbjuda. Det är därför viktigt att ledaren samspelar med gruppen och förändrar sitt ledarskap allt eftersom gruppen utvecklas (Larsson, et al. 2017, s 12 f).
15
ledarskapet, samt de mellanmänskliga relationerna och hur en grupp har förmågan att nå mål (Larsson, et al. 2017 s 12 f).
UGL är en utbildning som är till för att lära deltagarna vad som hämmar men också främjar en positiv utveckling i gruppen. Den behandlar även problematiken med ledarskap samt hur grup-pen mognar och utvecklas över tid. Meningen med kursen är att deltagarna ska få en bredare erfarenhet kring gruppdynamiska situationer och att förstå och se sin roll i olika situationer (Granberg 2011, s 333). Utbildningen syftar till att de som deltar på kurserna ska få en större inblick och bli mer medvetna om sin egen personliga betydelse i de sociala relationer som skapas. Ett tidigt mål med kurserna är att deltagarna ska lära känna sig själva. En god självkän-nedom ses som en bra förutsättning för att delta på kursen fullt ut och få ett effektivt lärande, samt vara en socialt skicklig medlem i gruppen (Granberg 2011, s 333).
Målet med utbildningen är enligt Granberg, (2011, s 334) att individer ska öka sin förmåga att kunna arbeta med reflektion samt lärande, både enskilt och i grupp. Det innebär även att lära sig att hantera och ha förståelse för konflikter och kommunicera klart och tydligt. Det är viktigt att individen förstår hur känslor påverkar individen samt gruppen och att det finns en utveck-lande feedback som bygger på förståelse. Utbildningen ämnar även att förstå hur kön kan på-verka ledarskapet och att olika situationer och arbetsplatser kräver olika former av ledarskaps-stilar (Granberg 2011, s 334). De olika delmålen nås genom olika övningar som genomförs både enskilt och i grupp och deltagarna får möjlighet att reflektera över sina egna upplevelser efter genomförda övningar. Efter avslutad utbildning har deltagarna möjlighet att dra egna slut-satser kring vilka tankar, beteende och känslor som har funnits under utbildningen (Granberg 2011, s 334).
Söderhjelm, et al. (2018) beskriver effekterna av en UGL-utbildning som en process som på-börjas när chefen återvänder till arbetsplatsen med ny kunskap och kompetens. I nästa del av processen blir inflytande en viktig del, där chefens nyfunna ledarskapskunskaper har en positiv påverkan på medarbetarnas tillfredsställelse och arbetsmiljö. När självförtroendet hos en chef minskar påverkar det också medarbetarnas missnöje över arbetsplatsen (Söderhjelm, et al. 2018).
Alla former av ledarskapsutbildning, även UGL kan ses som en större förändring i organisat-ionen eftersom det både påverkar chefens ledarskap och medarbetarna efter en slutförd utbild-ning. Granberg, (2011, s 334 f) beskriver ett sätt att göra förändringar i en organisation är att använda sig av förankringsmodellen. I modellen får de som berörs av besluten som fattas, i detta fall medarbetarna, en chans att få vetskap i ett tidigare skede av en förändringsprocess. Grundtanken i förankringsmodellen är att de som påverkas av förändringen ska få information om de beslut som skall fattas och de förändringsförslag som sker, på så sätt förankras de beslut och den förändring som ska ske hos dem som påverkas av den (Granberg 2011, s 335).
16
som är en stor och väsentlig del av en UGL-utbildning. Undersökningarna genomfördes på deltagarna direkt efter utbildningen och sedan en gång till sex månader senare. Efter de sex månaderna kunde deltagarna fortfarande se och berätta att de kände att de här fyra olika mo-menten fungerade bättre och mer effektivt än innan UGL-utbildningen (Ekegren & Dåderman 2015).
Som vid alla former av ledarskapsutbildningar uppstår det en del kritik kring UGL-utbildningar och författare och forskare inom området anser att utbildningen är av större värde för individen personligen än vad den är för organisationen. I organisationer som vill satsa på en UGL-utbild-ning är det av stor vikt att fundera vad syftet med utbildUGL-utbild-ningen är för verksamheten och hur den ska implementeras in i verksamhetens mål (Granberg 2011, s 334).
Granberg, (2011, s 334) framför också en del kritik att ha i åtanke kring UGL-utbildning, ef-tersom den bygger på att individer deltar i en främlingsgrupp, vilket betyder att deltagarna inte har någon relation till varandra och därmed inte heller är arbetskamrater. Hela konceptet med UGL-utbildning är att de som går utbildningen är i en tillfällig, speciell och avgränsad situation och i den här påhittade gruppsituationen ska kunna pröva sig själva och sitt agerande för att uppnå en ökad självkännedom. Granberg, (2011, s 334) understryker vikten av att inte använda sig av främlingsgrupper, eftersom det kan skapa problem då den påhittade arbetsgruppen inte är representativ för arbetsgruppen som personen befinner sig i på sin arbetsplats (Granberg 2011, s 334).
Ekegren och Dåderman, (2015) uttalar sig om att resultatet av en UGL-utbildning är svårt att avläsa och mäta om utbildningen har haft någon inverkan på medarbetarna och hur deras upp-levelser är kring deras nyutbildade chefs förbättringar i sitt ledarskap. Vidare påpekar Ekegren och Dåderman, (2015) att det heller inte genomförts någon granskning om organisationer har förbättrats vinstmässigt eller arbetsmiljömässigt. Det är komplicerat att se om utbildningen har utvecklat och förändrat något inom organisationen eller om det enbart bidragit till personlig utveckling hos chefen (Ekegren & Dåderman 2015)
Forskning har bevisat att de positiva effekterna av en ledarskapsutveckling beror på deltagaren själv, dess organisation och på utbildningen i helhet (Söderhjelm, et al. 2018). Det har heller inte fastställts att genomförandet av en UGL-utbildning skulle vara den bidragande faktorn till att en chef blir en bättre ledare då definitionen av en bra ledare är omstritt och komplext (Eke-gren & Dåderman 2015).
2.5 Kommunikation och Informationsflöde
17
informationen spridas ut till alla inom till exempel en organisation (Nilsson & Waldemarson 2005, s 7).
En chefs kommunikativa roll är väsentlig för organisationens kommunikationsflöde och hand-lar om att förädla och förkhand-lara samt skapa öppna dialoger. Simonsson, (2006 refererat i Heide, et al. 2012, s 127) menar att den viktigaste formen av kommunikation mellan chef och medar-betare har växlat från att fokusera på enkla ord och direktiv till att bli mer öppet kring komplexa budskap som rör organisationens mål, visioner och strategier. Budskapen måste sedan tolkas, förklaras samt förädlas för att de ska kunna sättas i ett sammanhang som är kopplat till det dagliga arbetet i verksamheten. Att skapa dialoger hör ihop med att förmedla visioner och mål om att det sker en tvåsidig kommunikation mellan chef och medarbetare som skapar en samhö-righet och delaktighet och där information utbyts mellan individer (Heide, et al. 2012, s 127).
Första steget i en kommunikationsprocess är att ledaren sållar och sorterar det kontinuerliga flödet av information som sker på en organisation. Chefer kan genom sortering påverka före-ställningar som medarbetarna har, vilket skapar en form av maktutövning (Heide, et al. 2012, s 128 f). Problemet med att en chef sållar och sorterar är att chefen får en roll som gatekeeper eller som ett typ av filter i relationen till medarbetare. En Gatekeeper är en person som vaktar en passage och kan avgöra vilka som får passera eller ej. Det gäller även vid delning av inform-ation. Många ledare vill undvika rollen genom att förmedla vidare all information till medarbe-tarna. I längden kan det leda till att det sker en informationsstress för de medarbetarna som får all information vare sig den är relevant eller ej (Heide, et al. 2012, s.128). Simonsson, (2002, refererat i Heide, et al. 2012, s 129) beskriver att sållningsprocessen som ledare gör är en kom-plex process som det inte finns tillräckligt mycket forskning om, men Simonsson, (2002) tror att det finns specifika mönster kring vilken information som tas upp på möten. Den vanligaste information som sker är relaterad till det dagliga operativa arbetet som lägeskommunikation handlar om och vad som sker i organisationen samt information om mål, riktlinjer och organi-sationsförändringar (Heide, et al. 2012, s 129).
18
till att medarbetarna hamnar utanför dialogen och en del av kommunikationen brister (Heide, et al. 2012, s 132 ff).
Enligt Frost, (1987, refererat i Heide, et al. 2012, s 103) finns det ett naturligt samband mellan kommunikation och makt alltså kan kommunikation ses som ett maktverktyg. Genom att kom-munikation reducerar medarbetares verklighetsuppfattning i vissa fall och det blir en del av en dold maktutövning. Makt har även en påverkande förmåga på vem vi väljer att kommunicera med och hur vi väljer att göra det.
Vid kommunikation mellan chef och medarbetare finns det förväntningar från respektive parter kring hur individen ska agera i situationen och det finns alltid en inbyggd ojämlikhet mellan chef och medarbetare. Det kan vara faktorer som lön, karriär och arbetsuppgifter, vilket bidrar till att det aldrig blir helt symmetriskt i kommunikationsvägarna mellan dessa två parter (Hård af Segerstad. 2011, s 10 f). En annan förutsättning för att kommunikationen ska fungera felfritt är att det finns en tät och meningsfull kommunikation mellan chef och underordnad. Ledare som inom en organisation uppmärksammar samt belönar medarbetarna påverkar kommunikat-ionen. Det leder till att medarbetare känner sig mer motiverade och informerade, vilket leder till en ömsesidig kommunikation som kan bli en del av företagskulturen inom en organisation (Heide, et al. 2012, s 137 f).
Som tidigare nämnt är kommunikation väsentligt vid organisationsförändringar för att föränd-ringar ska kunna implementeras i verksamheten på bästa möjliga sätt. Det är också vid en in-formativ kommunikation som organisationen har möjlighet att sätta ord på vad det är som ska förändras och hur företaget ska gå tillväga. Allt för ofta sker det en miss i kommunikationsin-satserna kring förändringar i organisationen och viktig information förbises och förtroendet för chefer sjunker. Ett tidigt kommunikationsflöde med medarbetare kan bidra till att en planerad förändring lyckas och får fäste i organisationen, men utan medarbetarna som är en viktig förut-sättning för denna form av förankring kan det även misslyckas (Heide, et al. 2012, s 179 ff).
2.6 Kunskapsöverföring
Kunskapsöverföring är nära besläktat med kommunikation och det flöde av information som sker inom organisationer. Själva begreppet kunskap kan ses som en resurs som är konkurrens-kraftig och som är i ständig förändring i samma takt som verksamheter utvecklas och förändras (Jonsson 2012, s 9). I dagens samhälle som är präglat av kunskap och som även bidrar till vår ekonomiska tillväxt gör kunskap att människan lär sig av sina erfarenheter och därmed kan förutse och undvika eventuella risker som kan uppstå (Jonsson 2012, s 12). Ur det kunskaps-samhälle som finns idag har konsekvensen inneburit att organisationen fungerar mer som ett nätverk än den tidigare hierarkiska strukturen som dominerade i organisationer. Chefer kan arbeta för att marknadsföra det rätta klimatet och nätverket för medarbetares socialisation, ef-tersom förändringar visade sig skapa effekter som bidrar till kunskapsöverföringsprocesser (Rahman, et al. 2018, s 10)
19
Kunskapsöverföring kan enligt Jonsson, (2012) beskrivas som en viktig och svår utmaning som alla olika typer av organisationer står inför och frågan om hur verksamheten på bästa sätt över-för kunskap är ett välanvänt fenomen. Frågor som uppkommer kring ämnet kunskapsöveröver-föring är hur kunskap kan styras och hanteras för att kunna förbättra både rutiner och processer inom en organisation. Kunskapsöverföring har tagit ett steg från att fokusera på utbildning och lä-rande till att istället kodifiera kunskap så att alla oberoende nivåer inom en organisation kan dra nytta av den (Jonsson 2012). Den definition individer väljer att använda för att beskriva kun-skapsöverföring får konsekvenser för hur chefer sedan leder och styr kunskapen inom en orga-nisation. Kunskapsöverföring bör även ses som en del av en lärandekultur. För att organisat-ionen ska dra nytta av kunskapen måste chefer vilja tillämpa kunskapen i praktiken och att medarbetare har möjlighet att ta del av den, vilket kan generera framgång för verksamheten (Jonsson 2012). Yukl, (2012, s 402) påpekar att ny kunskap i en organisation har lågt värde om de människor som behöver ta del av den inte får informationen. Organisationer kan ha proble-met att de inte tillämpar den nyupptäckta kunskapen på ett effektivt sätt. Att göra kunskap till-gänglig för alla som behöver ta del av den, bidrar till att kunskapen på ett effektivare sätt im-plementeras i hela organisationen.
Kunskap kan enligt Jonsson, (2012) ses som en process som är skapad genom de sociala inter-aktioner och handlingar som sker mellan individer samt mellan chef och medarbetare. Den kunskapsöverföring som sker påverkar de normer och värderingar som finns i organisationen och skapar nya företagskulturer (Jonsson 2012). Vid kunskapsöverföring är det viktigt att det finns motivation att både vilja lära sig något nytt samt att lära andra. Företagskulturen måste även präglas av att det finns en struktur för effektiv informationsöverföring och utbildning för att främja kunskapsöverföring. Konsultföretag och andra aktörer ser kunskapsöverföring som en affärsmöjlighet att erbjuda olika former av verktyg för organisationer att hantera kunskaps-flödet som sker. Det investeras alltså mycket tid och pengar i olika kunskapslösningar (Jonsson 2012). Rahman, et al. (2018) påpekar att lärande och utvecklande inriktning hos företag visar att om organisationer är villiga att uppmuntra sina anställda till att lära och utveckla sig själva kan de nå en långsiktig och långvarig framgång. Lärande och utveckling beskrivs som en pro-cess där företag och organisationer bygger, organiserar och lägger till kunskap och skapar ef-fektivitet genom att förbättra medarbetarnas kompetenser (Rahman, et al. 2018). Rahman, et al. (2018) framlägger även studier som påpekar att organisatoriskt kulturella aspekter som le-darskap, förtroende, belöning och kommunikation mellan medarbetare och chefer spelar en stor roll i kunskapsöverföringen inom en organisation (Rahman, et al. 2018).
20
att förändras tillsammans med verksamheten (Jonsson 2012). För att kunskapsöverföring ska ske på ett smidigt och effektivt sätt är det viktigt att organisationen och cheferna leder individer mot gemensamma mål och skapar ett konkurrenskraftigt kunnande hos alla anställda, som im-plementeras i deras dagliga arbete. Det är väsentligt att ledning och chefer utvecklar processer för att stödja medarbetare till att ta del av utvecklingen och tillämpningen av den kunskap som ledningen har fått tagit del av först (Yukl 2012, s 402 f). Söderhjelm, et al. (2018) tror att med-arbetare som ser de nya ledarskaps beteenden som mer klar information och utveckling har i sin tur en högre grad av deltagande och åtagande inom organisationen.
Kunskapsöverföring har fått delad kritik från olika forskare som beskriver problematiken kring hur kunskap bör överföras och vilka ramar det skapar. Jonsson, (2012) menar att det handlar därmed inte om att överföra kunskap i praktiken utan hur kunskap ska definieras och därmed också implementeras i organisationen. Vidare poängterar forskare som Alvesson och Kärre-man, (2001, refererat i Jonsson 2012) att kunskap och dess överföring inom organisationer är ett svårt begrepp då det hanterats nonchalant. Det gör att chefer fastnar och inte har möjlighet att föra diskussionen vidare om vad som är bäst för verksamheten. Resonemanget som sker kring de olika definitionerna av kunskapsöverföring och vilken påverkan det har på organisat-ionen, har lett till att forskare nu fokuserar på vikten av att studera kunskapsöverföringen i praktiken. Jonsson (2012, 198 ff) menar att det är viktigt att inkludera medarbetarna för att tillsammans kunna utveckla kunskapen och skapa en organisation som samarbetar.
21
3 Metodavsnitt
___________________________________________________________________________ Följande avsnitt inleds med en beskrivning av val av ansats och vilken metod för datainsamling som har använts. Vidare ges en förklaring på hur litteraturstudierna har gått till och hur urvalet av respondenter har sett ut. Sedan beskrivs en genomgång av genomförandet av intervjuerna och en beskrivning av transkribering och bearbetning av material görs. Avslutningsvis beaktas de etiska aspekterna i vårt metodval och en metoddiskussion som summerar validiteten och reliabiliteten i vår uppsats.
___________________________________________________________________________
3.1 Val av ansats
Syftet med uppsatsen är att öka förståelsen kring vilken framgång och påverkan UGL-utbild-ning har på medarbetare och organisationer. Vi har valt att använda oss av ett kvalitativt tillvä-gagångssätt i vår undersökning. Den metodansats vi har valt har styrts efter ett projekt som Karolinska institutet genomför och som vi samarbetar med. Karolinska institutet har varit tyd-liga från början att vi skulle använda oss av kvalitativ metod eftersom de redan hade genomfört ett projekt med kvantitativt tillvägagångssätt. En kvalitativ forskningsmetod fokuserar på indi-viden och indiindi-videns upplevelser av verkligheten de lever i (Dalen 2015). En kvalitativ metod är relevant för vår undersökning, eftersom vi är intresserade av anställdas upplevelse av vilken påverkan deras chefs ledarskap har på arbetssituationen.
3.2 Metod för datainsamling
För att samla in det empiriska materialet som behövdes för att genomföra studien har vi använt oss av en kvalitativ metod i form av intervju. Vi valde att använda oss av den datainsamlings-metoden eftersom det bidrar till en mer djupgående förståelse kring intervjupersonens känslor och upplevelser av sin chefs ledarskap och om en UGL-utbildning har någon positiv effekt på arbetsplatsen.
Intervju är en passande metod för uppsatsen eftersom den ger en djupare förståelse och inter-vjupersonerna har möjlighet att svara beskrivande och med egna ord. Vi finner att en intervju är mer passande än en observation, då observation istället fokuserar på beteende och utveckling. En intervju inriktar sig på beskrivande information angående hur olika individers livs och ar-betssituation skiljer sig åt. Enligt Dalen, (2015) är kärnan i intervju att få insikt i respondentens erfarenheter, upplevelser och känslor. Det var naturligt att använda intervju som metod för da-tainsamling, då uppsatsen bygger på medarbetarnas upplevelser kring hur deras chefs ledarskap har påverkats av en UGL-utbildning. Vi har med hjälp av intervju kunnat samla in det empiriska materialet som behövdes för att få en bredare kunskap och en mer djupgående analys än om vi hade valt att genomföra en observation.
22
enkäter. En negativ effekt enligt Dalen, (2015) av att använda sig av intervju är att intervjuaren måste ha ett objektivt förhållningssätt och att denna form av kvalitativ metod inte är en anonym datainsamlingsteknik. En fördel som användes tidigt i våra intervjuer var att ställa följdfrågor för att stärka informationen som gavs från respondenten. Att ställa följdfrågor och få mer ut-vecklande svar ökar uppsatsens validitet. I syftet med uppsatsen har den personliga dynamiken och samspelet varit väsentligt för att kunna undersöka vårt område.
3.3 Intervjuguide
I valet av intervju som kvalitativ metod har vi blivit tilldelade en färdigställd intervjuguide från Karolinska institutet som en del av vårt samarbete. Intervjuguiden är uppbyggd kring UGL-utbildning och olika teman och områden som berör både medarbetaren och verksamhetens ut-veckling. De fem första frågorna är bakgrundsfrågor som berör intervjupersonens upplevelse av att arbeta på arbetsplatsen. Fokusområden i intervjuguiden har varit, problemlösning, för-ändringsarbete, delegering samt visioner och mål. För att kunna besvara vårt syfte och våra frågeställningar valde vi att lägga till fyra egna frågor i slutet av intervjuguiden. Våra egna frågor riktar sig mot ämnen som berör en organisations kommunikationsförmåga och om en chefs kön har en påverkan på deras informativa ledarskap. Intervjuguiden avslutas med en öp-pen fråga där respondenten har möjlighet att tillägga ytterligare information som kan vara av intresse för undersökningen.
Intervjuguiden har en låg grad av strukturering, vilket innebär att frågorna som ställs till re-spondenten inte har några fasta svarsalternativ utan den intervjuade får själv svara med egna ord. Vi har valt att ställa alla frågor i en förbestämd ordning vilket innebär att intervjuguiden har en hög grad av standardisering. Begreppen strukturering och standardisering kan också be-skrivas som att intervjuguiden är semistrukturerad (Patel & Davidson 2011). Att ha en semi-strukturerad intervjuguide gjorde att vi kunde rikta samtalet mot bestämda ämnen istället för en öppen intervju som lätt styr bort från syftet och den riktning som vi vill nå.
3.4 Litteraturstudier
Sökandet av relevant litteratur påbörjades i samband med utformningen av våra egna tillagda intervjufrågor. För att få en djupare förståelse kring teorier och vilken litteratur som fanns till-gänglig började sökningen i den webbaserade sökmotorn på Karlstad universitet som heter One-search. Under processens gång har källor uppkommit i både tryckt och digital form som artiklar och rapporter. Vi har som grund använt oss av tryckta källor som böcker för att kunna samman-ställa kunskap och teorier för vårt problemområde och utveckla en helhet för vår uppsats. Ge-nom sökningar i Googlescholar och Onesearch har vi kunnat utveckla de tidigare teorier och studier som finns med artiklar som är aktuella och relevanta.
Sökandet efter litteratur har gjort att vi har varit tvungna att avgränsa och sålla mellan artiklar och böcker för att hitta teorier och litteratur som är väsentliga.
23
3.5 Urval
Enligt Dalen, (2015) är valet av intervjupersoner betydande för kvalitativ forskning och att an-talet intervjupersoner inte bör vara för stort då intervjuer är en tidskrävande process.
Den första kontakten med intervjupersonerna var via mejl där urvalet bestod av sex intervju-personer som alla hade en chef som genomgått en UGL-utbildning. Det användes även fyra andra intervjuer där vi tog del av det färdig transkriberade materialet. Cheferna blev ombedda att kontakta medarbetare som skulle kunna tänka sig att ställa upp för intervju och därför skedde ett snöbollsurval. Enligt Dalen, (2015) innebär urvalet att det skapas en kontakt med intervju-personer som är aktuella för undersökningen och som sedan kontaktar ytterligare deltagare av intresse. Snöbollseffekten resulterade i att vi på ett effektivt sätt kunde samla ihop tillräckligt med intervjupersoner.
Urvalet gjorde det svårt att kontrollera hur intervjupersonerna valts ut och vi upptäckte i slut-tampen av intervjuerna att vi endast hade intervjuat medarbetare som hade en kvinnlig chef. För att komplettera detta bortfall tog vi del av intervjumaterial från en annan grupp där det fanns medarbetare med en manlig chef. Totalt analyserade vi materialet från tio intervjuer där sex stycken var våra egna och fyra stycken som genomfördes av en annan grupp som också inter-vjuade medarbetare i samma projekt. Urvalet bestod av fem kvinnor och fem män.
3.6 Genomförande
Inför intervjuerna skickade varje chef som genomfört en UGL-utbildning ut ett mail till poten-tiella intervjupersoner. Chefen betonade vikten av att medarbetaren deltog för att undvika even-tuella bortfall. Det framgick även i mailet att medarbetarna skulle kontaktas via mail för att boka in en tid för intervju. I senare skede när vi samlat ihop sex stycken medarbetare skickade vi ut individuella mail för att boka in tid för en Skype intervju. När samtliga intervjuer var inbokade skickade vi ut ytterligare ett mail med syftet med vår uppsats samt de olika områden som intervjun skulle beröra. Vi valde att inte maila ut hela intervjuguiden då vi inte ville att intervjupersonerna skulle analysera och tänka efter och därmed också kanske ändra sina svar till intervjun hölls.
Alla intervjuer gjordes via Skype, men ljudfunktionen användes endast och ingen videokontakt gjordes, då vi antog att vissa intervjupersoner uppskattar att endast ha samtal utan att synas på bild. Samtliga intervjuer gjordes i slutna rum för att respektera intervjupersonens anonymitet och skapa en trygg miljö för individen. Innan intervjun hölls beskrev vi tydligt för intervjuper-sonen vad vår uppsats hade för syfte och hur intervjun skulle gå till. Vi gav också information om att allt som den intervjuade bidrog med skulle hanteras med konfidentialitet, samt att inter-vjupersonen när som helst fick avsluta eller avböja från att svara på frågor. Alla intervjuer spe-lades in med en bandspelare och med samtycke från samtliga intervjupersoner. Samtliga inter-vjuer genomfördes tillsammans där vi delade upp interinter-vjuerna mellan oss. Det var endast en som pratade och höll i intervjun för att inte skapa förvirring hos intervjupersonen och därmed också öka validiteten i vår uppsats.
24
Vi började intervjun med bakgrundsfrågor kring hur länge intervjupersonen arbetat inom verk-samheten och om hen trivdes och kände sig positivt utmanad av sitt arbete. Huvudfrågorna i intervjun utgick från frågor som Karolinska institutet hade förutbestämt där syftet var att få svar på hur resultatet av en UGL-utbildning syntes på arbetsplatsen. De områden som berördes var belöning, delegering av ansvar samt verksamhetsutveckling. Vidare i intervjun valde vi att ställa fyra frågor kring områden som kommunikationsflödet och kvinnligt ledarskap för att kunna besvara vårt syfte och frågeställningar. Ordningsföljden av frågorna följdes genom hela inter-vjun men det fanns avvikelser där det ställdes följdfrågor för att få djupare och mer utvecklade svar från respondenten. Intervjun avslutades med att intervjupersonen hade möjlighet att till-lägga om det var något som hen uppfattade som viktigt för oss att veta.
3.7 Transkribering och bearbetning av material
I arbetet med bearbetning av material har vi använd oss av en analysmetod med fokus på ett hermeneutiskt synsätt. Hermeneutik beskrivs som tolkningslära och är idag en vetenskaplig riktning som går ut på att forskaren tolkar, studerar och försöker förstå människan (Starrin & Svensson 1994). Vi fann tidigt i bearbetningen av materialet att ett hermeneutiskt synsätt pas-sade vår metod att analysera då vår studie bygger på riktningen kring att förstå människan och dess upplevelser på arbetsplatsen. Hermeneutiken är ett brett synsätt, vilket försvårar definit-ionen av vilken ståndpunkt hermeneutik fokuserar på och risken finns att det blir mer på en allmän ytlig nivå. En forskare med ett hermeneutiskt synsätt anser att genom kommunikation och språk finns möjligheten att förse sig med en mer äkta kunskap om människor (Patel & Davidson 2011). Synsättet om hur kommunikation skapar kunskap om och mellan människor går att hänvisa till vårt syftes uppbyggnad. Vi fann det som det självklara valet av analysmetod eftersom vårt syfte är att undersöka vilken framgång och påverkan UGL-utbildning har på med-arbetare och organisationer.
Transkriberingen av genomförda intervjuer utfördes av en transkriberings firma som anlitades av Karolinska institutet. Vi skickade in ljudfilerna med de inspelade intervjuerna och fick till-baka färdigställd transkriberad text efter två veckor. Dalen, (2015) beskriver att det är en fördel att själva transkribera intervjuerna för att forskaren ska bekanta sig med det egna datamaterialet. I vårt fall har möjligheten att få våra intervjuer transkriberade gjort att vi har kunnat fokusera på tolkning av materialet till vår analys.
Ett hermeneutiskt synsätt präglas av att forskaren läser igenom hela den transkriberade texten för att förstå helheten. Vidare tolkas de mindre delarna där specifika yttrande och tankar från respondenten ska förstås. Forskarens egen förförståelse blir därför ett verktyg genom hela tolk-ningen av intervjun (Patel & Davidson 2011). Ur vårt perspektiv kring det hermeneutiska syn-sättet har vi arbetat på liknande sätt för att skapa oss en helhetsuppfattning av UGL-utbildning-ens resultat. Det har sedan utvecklats till ett personligt perspektiv kring respondentUGL-utbildning-ens upple-velser och känslor. Vår egen förförståelse fungerade som en bas kring hur ledarskapsutbild-ningar påverkar medarbetare och har under arbetets gång med intervjuerna både utvecklats och ändrats.
25
För tolkning av intervjuerna har vi använt oss av tematisering och kodning. Formen av uppdel-ning underlättade arbetet att se vad respondenterna tycker och vilket område som återkommer i flera intervjuer (Dalen 2015). De teman som blev grunden i vår kodning utgick från de olika områden som vi kunde utläsa ur det empiriska materialet. Materialet berörde teman som tydligt ledarskap, kommunikation, informationsflöde, kunskapsöverföring, kvinnors kommunikativa och sociala förmåga, effekter av UGL, ledarens självkännedom och brister i en UGL-utbild-ning. Kodningen av materialet har varit en process som krävt kreativitet för att hitta de rätta konkreta orden för att förstå innehållet i intervjuerna. Kodningsprocessen började med att vi sammanställde vi det vi fann intressant och relevant i intervjuerna. Vi markerade även citat som vi fann representativa för våra teman. Utifrån framställda teman kunde vi börja att placera in intervjupersonernas utsagor i olika fack för att lättare kunna avläsa resultatet och sortera inför analysen.
3.8 Etiska aspekter
I undersökningen har vi tagit hänsyn till de forskningsetiska aspekterna. Det är viktigt att den kunskap som framställs är trovärdig för både individer och samhället i det stora hela. Det är väsentligt att det finns en bra balans mellan nyttan av forskningen och ett skydd mot insyn i individers livsförhållanden (Patel & Davidson 2011). Det finns fyra olika huvudkrav kring etiska regler som har formulerats av vetenskapsrådet. Informationskravet talar för att det ska ske en kommunikation mellan forskaren och den berörda om syftet med studien (Patel & Da-vidson 2011). Vi började alla våra intervjuer med att berätta och informera respondenten om informationskravet. Samtyckeskravet påpekar ett frivilligt samtycke, vid sökandet efter inter-vjupersoner fick alla information om vad undersökningen handlade om och hur intervjun kom-mer att gå till. Det fanns utrymme för intervjupersonen att neka deltagande och allting styrdes på att den intervjuade kände sig bekväm i att frivilligt delta i vår studie (Patel & Davidson 2011).
Konfidentialitetskravet beskrivs som ett av de viktigaste kraven vid kvalitativa undersökningar. Det är väsentligt att intervjupersonen känner sig säker på att uppgifter som hen har delat med sig av under intervjun sker under sekretess och att individen får vara anonym (Patel & Davidson 2011). I början av varje intervju berättade vi tydligt för varje intervjuperson att de uppgifter de väljer att berätta förblir anonyma och konfidentiella när resultatet ska presenteras i vår uppsats. Nyttjandekravet är det sista av de fyra huvudkraven från Vetenskapsrådet (2011:1) och inne-fattar att de uppgifter som insamlas under intervjuerna endast får användas för forskningsända-mål. Intervjupersonerna har blivit informerade om att uppsatsen utförs i samarbete med Karo-linska institutet som själva gör ett projekt med ett vetenskapligt syfte, vilket gör att nyttjande-kravet uppfylls.
3.9 Metoddiskussion
26
relevant analys. Vi bedömer kvaliteten på det empiriska materialet som bra. God reliabilitet bygger på att de som intervjuar är vana och tränade vid att hålla intervjuer (Patel & Davidson 2011). Under de två första intervjuerna blev svaren inte lika utförliga som resterande, vilket vi tror beror på att vi båda två vid intervjutillfället var nervösa. Det har bidragit med att reliabili-teten kan beskrivas som låg under de två första intervjutillfällena. Ett annat tillfälle där reliabi-liteten kan ses som låg är under en intervju där intervjupersonen satt i ett utrymme där det förekom störningar och intervjupersonen blev störd.
27
4 Analys och Resultat
___________________________________________________________________________ I följande avsnitt kommer det göras en redogörelse för de resultat som har framkommit under intervjuerna, samt en analys utifrån det empiriska materialet och utifrån teorier som presente-rats i den teoretiska referensramen. Kapitlet besvarar frågeställningarna i turordning. Efter varje framförd frågeställning finns en sammanställning där även resultatet analyseras.
___________________________________________________________________________
4.1 En chefs tydlighet i ledarskapet
Syftet med uppsatsen är att öka förståelsen kring vilken framgång och påverkan UGL-utbild-ning har på medarbetare och organisationer. Syfte har resulterat i följande frågeställUGL-utbild-ningar:
Vilka faktorer har betydelse för huruvida en UGL-utbildning fäster eller inte fäster i en organisation? Vilken betydelse har könsdimensionen för kommunikationen mellan le-dare och medarbetare?
Var i ledarskapet ser medarbetarna mest förändring på en chefs ledarskap efter en UGL-utbildning?
I följande avsnitt besvaras den första frågeställningen. Detta sker genom att vi dels presenterar resultatet i form av empirinära beskrivningar och citat, dels analyser dessa med hjälp av teori. Avsnittet bygger på tre teman som är en chefs tydlighet i ledarskapet, en chef måste informera och överföra kunskap samt kommunicera och kvinnliga ledare för kommunikation och gemen-skap.
För att få förståelse för hur de bakomliggande faktorerna påverkar hänvisar vi till tidigare teo-riavsnitt som beskriver hur ledarskapsutbildningar är uppbyggda och hur ledarskapet påverkar medarbetare. Granberg, (2011) menar att för att ett ledarskap ska kunna vara under ständig utveckling måste ledaren vilja skapa förändring. Sörqvist, (2017) påpekar vidare att brister i ledarskapet och chefens förmåga att arbeta med förändringsfrågor kostar företag miljoner kro-nor varje år. Det här stärks av IP 7 som beskriver:
Han är mer en som målar upp en vision och låter oss försöka tolka den, än att ge oss konkreta riktlinjer på vad han egentligen menar. (IP 7)
28
tydligare måste det matchas med konkurrensstrategierna inom verksamheten. IP 1 beskriver att spara på utbildningar hämmar utvecklingen.
Men just nu så tycker jag att man inte hör direkt mycket alls om utbildningar. Eftersom det ska sparas hej å hå. Och det hämmar ju faktiskt utvecklingen. (IP 1)
Ett flertal intervjupersoner beskriver att deras chef är bra på att förmedla mål och visioner inom verksamheten. En intervjuperson höjde sin chefs förmåga att få organisationen att arbeta ge-mensamt mot förändring. Ur det empiriska materialet kunde vi urskilja att en av anledningarna till att mål och visioner fäster är tydligheten i chefens ledarskap men vi kunde även se att tyd-ligheten inte var allt för att mål och visioner skall efterföljas. Att en chef utvecklar och tydliggör processen kring organisationens mål fann ett flertal av intervjupersonerna som meningsfullt. En intervjuperson uttryckte sig såhär:
Jag har en chef som alltid, upplever jag, har varit väldigt tydlig med att det är otroligt viktigt med att ha en fungerande organisationsstruktur och att den inte får fastna, utan måste vi ändra på det så gör vi det. (IP 3)
Som tidigare nämnt var det ett flertal intervjupersonerna som ansåg att deras chef är bra på att förmedla mål och visioner. En av intervjupersonerna uttryckte sig annorlunda. Hon beskrev att chefen var tydlig med vilka mål som skall uppnås men att det sedan brast när målen skall upp-fyllas. Vi anser därför att det inte bara är tydligheten i chefens ledarskap som spelar roll. IP 5 beskriver att om chefen inte är kapabel att leva upp till det som framförs spelar tydligheten ingen större roll:
Det spelar ingen roll hur tydligt ett mål stakas upp om man inte sen lever upp till det. (IP 5)
Enligt Granberg, (2011) kan en chef som har utvecklat sin ledarskapskompetens ses som en större förändring i organisationen. För att förändringarna ska få fäste kan förankringsmodellen användas. Modellen utgår från att medarbetarna ska få vetskap i ett tidigt skede av processen om förändringar som sker och hur de påverkas av dem. Rahman, et al. (2018) menar att för att en förankring ska vara fysiskt möjlig måste det ske någon form av kommunikation där de or-ganisatoriska målen förmedlas ut.
Ja, det är väl viktigt att medarbetarna har den informationen de behöver naturligtvis, men också ett vidare sammanhang för att bättre förstå hur arbetsuppgifterna kommer in, och så. Lite mer varför saker och ting ser ut som de gör då. Det är jätteviktigt. (IP 6)
29
4.2 En chef måste informera, överföra kunskap samt kommunicera
Vidare i avsnittet fortsätter vi om att kunskapsöverföring, kommunikation och informationsflö-det är tre begrepp som är beroende av varandra och väsentliga för att en UGL-utbildning ska fästa i en organisation. Jonsson, (2012) anser att kunskap och förmågan att överföra den via kommunikation kan ses som en konkurrenskraftig resurs som kan bidra till en lärande kultur. Det är genom informationsflödet kring den kunskap som cheferna har med sig som medarbe-tarna får ta del av överföringen, vilket kan leda till framgång för organisationen. Vidare forts-ätter Jonsson, (2012) om problematiken att kunskapsöverföring anses vara ett stort och brett begrepp och alla olika typer av organisationer hanterar överföring på olika sätt. Jonsson, (2012) menar att i en kunskapsöverföring är det viktigt att chefer både vill utvecklas och lära sig samt att lära andra. IP 5 såg tydligt att hennes chef hade utvecklats och ville använda sig av sin nya kunskap:
Jag tycker att hon utvecklades jättemycket och hon hade också en stark vilja och att vilja ut-vecklas och att vilja vara en bra chef (IP 5)
Flera av intervjupersonerna kunde se att deras chef hade viljan att utvecklas för att bli en så bra chef som möjligt. I ovanstående citat från IP 5 beskriver intervjupersonen att hennes chef verk-ligen ville utvecklas. Resultatet överensstämmer med Jonssons, (2012) antagande kring vikten av att en chef måste ha viljan att utvecklas. Ett flertal intervjupersoner märkte även att deras chef hade fått med sig olika verktyg som hen gärna applicerade på olika situationer på arbets-platsen. Rahman, et al. (2018) teori om att lärande och utvecklande inriktning för både organi-sationen och cheferna har stor påverkan och kan leda till en långvarig och stadig framgång återfinns i intervjupersonernas berättelser om deras chefers utvecklande ledarskap.
Vi har tidigare redovisat att kunskapsöverföringen är nära besläktat med information och kom-munikation och det som vi fann intressant i vår analys är hur alla ledare kommunicerar olika med sina medarbetare och att mängden information varierade avsevärt. Heide, et al. (2012) beskriver att i en kommunikationsprocess sker en form av maktutövning där chefen sållar och sorterar information och chefen tar då en roll som gatekeeper. Chefer vill undvika rollen som gatekeeper och väljer istället att förmedla ut all information vare sig den är relevant eller ej, vilket kan leda till en slags informationsstress för medarbetarna. En intervjuperson beskrev sin chef som en tydlig gatekeeper och såg det som positivt och intervjupersonen kände att hon endast fick ta del av den information som chefen känner är relevant för hens roll. Intervjuper-sonen beskrev det som att hon fick ta del av lagom mycket information från sin chef och på så sätt undvek informationsstressen.
30
Hon berättade varför hon ville gå den och vad hon hoppades uppnå med den. (IP 2)
Så att det förklarade hon vad det var för något, men däremot så gick hon väl inte så väldigt mycket in på detalj. Jo, men lite grann fick jag ju höra om det i alla fall. (IP 6)
Den intervjuperson som stod ut i svaret på frågan om informationsflödet från sin chef och som dessutom fann brister i kommunikationen var IP 7:
Nej det visste jag inte, jag vet inte när han gick den heller. (IP 7)
Majoriteten av intervjupersonerna ansåg att de fått informationen och vi ser att IP 7 sticker ut med sitt svar. Eftersom det endast är en av de intervjuade i vårt resultat lägger vi inte tyngd i intervjupersonens svar. Vi finner det av betydelse att ha med i vår analys eftersom kommuni-kationen är en viktig grundpelare i alla organisationer. Att kommunikommuni-kationen är obefintlig redan innan utbildningen menar vi är en komponent som bidrar till att UGL ej fäster i organisationen. Simonsson, (2006 refererat i Heide, et al. 2012) poängterar att den viktigaste formen av kom-munikation är den mellan chef och medarbetare där information som rör mål och strategier för organisationen tydliggörs. Heide, et al. (2012) stärker ytterligare samma teori och beskriver att en tvåsidig kommunikation bidrar till samhörighet och delaktighet på arbetsplatsen. Vi ser att kommunikationen är väsentlig för att olika delar av en ledarskapsutbildning ska kunna imple-menteras i organisationen. IP 5 beskriver sin chefs arbete med delaktighet, men att ibland är informationen tvetydig:
Å ena sidan så har vi den här delaktigheten, att vi får vara med i mål och sådär, å andra sidan så blir man såhär, vad pratar du om egentligen. (IP 5)
Citatet ovan från IP 5 är förenligt med Heide, et als. (2012) teori att det är viktigt att information som förmedlas inte har tvetydigt budskap och att informationen förädlas och att den präglas av delaktighet. Yukl, (2012) menar också att den kunskap och information i en organisation får ett lågt värde om informationen inte når alla medarbetare och implementeras på ett effektivt sätt genom hela organisationen. Vi anser att den här förmedlingen också är viktig när det handlar om hur chefen ska överföra kunskapen de fått från en UGL-utbildning till organisationen.
Vidare beskriver Simonsson, (2002 refererat i Heide, et al. 2012) sållningsprocessen som en komplex process som det hittills inte finns mycket forskning om. Simonsson (2002) kan däre-mot se specifika mönster kring information specifikt vid möten. Heide, et al. (2012) fortsätter med att mönstren involverar det dagliga operativa arbetet som handlar om information om mål och riktlinjer inom organisationen. Enligt Heide, et al. (2012) kan det uppstå hinder i kommu-nikationen vid möten om chefen inte har skickat ut dagordningen i förväg. Det kan leda till brister i kommunikationen och resultera i att medarbetare inte har möjlighet att förbereda sig och hamnar därför utanför dialogen.
