Syftet med uppsatsen är att öka förståelsen kring vilken framgång och påverkan UGL-utbild-ning har på medarbetare och organisationer. För att uppfylla syftet utgick vi från två frågeställ-ningar. Frågeställningarna kommer nedan att presenteras utifrån resultatet från insamlat material.
5.1.1 Vilka faktorer har betydelse för huruvida en UGL-utbildning fäster eller inte fäs-ter i en organisation?
Vi anser utifrån resultatet att de bakomliggande faktorerna tydligt ledarskap, öppen kommuni-kation samt kunskapsöverföring är sammanflätade och beroende av varandra för att en UGL-utbildning ska få fäste i en organisation. Granberg, (2011) påpekar att det är väsentligt att en ledare själv måste vilja förändras för att ledarskapet ska kunna utvecklas. Vi kan därför se kopp-lingar till intervjupersonerna som beskrev att deras chefer som hade viljan att utvecklas arbetade i större utsträckning mot gemensamma mål och visioner. Granberg, (2011) beskriver vidare att medarbetare som får vetskap om förändring i ett tidigt skede har det lättare att sätta utbildningen i ett sammanhang. Vår analys visar att ett tydligt ledarskap har stor påverkan till varför effek-terna av en UGL-utbildning får fäste i en organisation. Ett tydligt ledarskap förenar de viktiga faktorerna till en helhet som medarbetarna får ta del av.
Ett tydligt ledarskap är även en del av en öppen kommunikation. Heide, et al. (2012) konstaterar att en tvåsidig kommunikation bidrar till samhörighet och delaktighet mellan chef och medar-betare. Ett flertal intervjupersoner fann det viktigt att ledaren sätter information i ett samman-hang för att kommunikationen ska bli så tydlig som möjligt. Vi anser att detta är väsentligt för att UGL ska kunna implementeras i organisationen. Majoriteten av intervjupersonerna tyckte även att när de var mer motiverade var det lättare att stötta chefen och ha en öppen kommuni-kation. Jonsson, (2012) beskriver även att det är viktigt att sätta ord på vad som ska förändras och skapa en informativ kommunikation som medarbetarna förstår och kan ta del av för att en utbildning ska få fäste.
Vi anser utifrån insamlat resultat och funna teorier att faktorerna som tydligt ledarskap, infor-mativ kommunikation och kunskapsöverföring skapar en form av kedjereaktion, där alla är be-roende av varandra för att fungera fullt ut. Brister det i någon del av kedjan når varken inform-ationen eller kunskapen om en UGL-utbildning hela vägen. Kommunikation är den faktor som möjliggör överföringen av både kunskap och information och en tvetydig kommunikation gör
40
att kedjereaktionen aldrig fungerar. Därför anser vi att framförda faktorer är viktiga för att en UGL-utbildning ska få fäste i en organisation.
5.1.2 Vilken betydelse har könsdimensionen för kommunikationen mellan ledare och medarbetare?
Vi anser att könsdimensionen inte är en faktor till att en UGL-utbildning får fäste, men den är viktig för att förstå hur kommunikationen kan skilja sig åt mellan könen. Broadbridge och Simpsons, (2011) beskriver att kvinnor har en förmåga att kommunicera och skapa samman-hållning. Utifrån resultatet har majoriteten av intervjupersonerna en kvinnlig chef och de arbetar dessutom i kvinnodominerade arbetsgrupper. Vi ser därför att det blir en kvinnlig dimension som blir något generaliserande, men som genomsyras av en känsla för relationer och gemen-skap. Flera av intervjupersonerna såg även sin kvinnliga chef som informativ och bra på att kommunicera. En av intervjupersonerna som hade en manlig chef fann att han ofta bortpriori-terade det sociala samspelet och fann att en del av kommunikationen också brast. Det som vi fann intressant i resultatet och den insamlade teorin var att det som är stereotypiskt kvinnlig ej behöver vara en nackdel som Esser, et al. (2018) kom fram till. Kvinnliga ledare kan alltså använda sin förmåga att åstadkomma delaktighet och relationer för att skapa en mer hållbar och tvåsidig kommunikation. Avslutningsvis anser vi att könsdimensionen har påverkat hur kom-munikationen ser ut mellan ledare och medarbetare. Utifrån resultatet kan vi se att på en arbets-plats där en kvinna är ledare och där det arbetar många kvinnor har överlag en mer öppen kom-munikation. Den här tydliga och öppna kommunikationen bidrar till att hela arbetsgruppen har lättare att anpassa sig och förstå förändringar som en implementering av en UGL-utbildning innebär.
5.1.3 Vilka förändringar upplever medarbetarna i en chefs ledarskap efter en UGL-utbildning?
Söderhjelm, et al. (2018) beskriver att effekterna av en UGL-utbildning sker när chefen åter-vänder till arbetsplatsen. Intervjupersonerna såg förändringar i sin chefs ledarskap gällande att det blivit en mer tydlig och konkret kommunikation av mål och visioner. Kommunikationsstilar och informationsflödet hade förbättrats avsevärt hos flertal av intervjupersonerna. En intervju-person som särskiljer sig i resultat beskrev att det var tack vare UGL som hon fått ökad förstå-else och acceptans på hur alla fungerar och hur olika människor faktiskt är. Vi kan utifrån re-sultatet avläsa att chefen har lyckats implementera UGL utbildningen på ett effektivt där med-arbetarna faktiskt upplever en stor förändring.
Vidare konstaterar Granberg, (2011) att en chef som har god självkännedom skapar bättre ar-betsgrupper. Vi kan utifrån analysen av data se kopplingar till att chefens självkännedom har att göra med chefens förmåga att hantera kritik. Ledare som är säkra i sin roll har lättare att distansera sig från kritik. Majoriteten av intervjupersonerna tyckte att chefens förmåga att han-tera kritik hade blivit bättre efter UGL. Problematiken kring att analysera förändringarna av en UGL- utbildning som både vi fann och Ekegren & Dåderman, (2015) har poängterat är att det är svårt att mäta effekter och upplevelser.
41
Överlag har medarbetarna upplevt förändringarna av UGL som positivt men det har varierat avsevärt. Vi anser att det beror på att alla medarbetare är egna individer som alla tolkar och uppfattar förändringar olika. De största förändringarna som medarbetarna upplevde var att che-fen blev tryggare i sin roll som chef och vågade ta beslut och fungerade mer som en ledare.
42