Diskussion

6.1 Gemensamma nämnare - litteraturstudie och fallstudie

Resultatet från intervjustudien visade att respondenterna hade olika erfarenheter av partnering. Några var självlärda av tidigare erfarenhet av partneringprojekt och andra var utbildade inom partnering. Även fast de hade lärt sig från olika erfarenheter visade det sig att samtliga personer hade samma syn på partnering begreppet. Kommunikation, engagemang, incitament, ständig förbättring, gemensamma lösningar och öppna böcker var ord alla gemensamt nämnde för att få ett partneringprojekt att fungera i praktiken. Litteraturstudien visade att partnering länge haft olika benämningar och olika innebörd men det verkar som att denna tiden är passerad och branschen börjar nå gemensamma nämnare för att definiera ett partneringprojekt.

Hur ambitiöst partneringsamverkan i ett projekt blir beror på engagemanget från aktörerna samt budgeten för projektet. Därför kommer partneringsamverkan fortfarande ske i varierande utsträckning i olika projekt. Men affärsmodellen, målen och omfattningen för projekten kommer till att vara den samma. Exempelvis för Max IV fanns en budget på ca två miljarder och förutsättningar från respektive deltagare fanns för att bygga en projektorganisation på plats med hyresgästen, entreprenörer, arkitekt, och beställare. Detta ledde till att kommunikationsvägarna blev kortare och öppenheten mot varandra var tydlig. Prisma som har en sjättedel så stor budget som Max IV har svårare att bygga en platsorganisation där beställare, entreprenörer och arkitekt sitter tillsammans då stora delar av organisationen är aktiva med andra projekt parallellt. Kommunikationen sker ständigt mellan aktörerna via telefon, mail eller uppföljningsmöten. Även fast inte möjligheten att sitta tillsammans med hela projektorganisationen är projektledare, projektchefer och platschef engagerade för att hålla uppe samverkan med effektiva svar så att projektet kan fortsätta i rätt riktning. Enligt Rohdins (2002) generella partneringmodell är kommunikationen central genom alla delar i ett partneringprojektet och måste uppfyllas för att lyckas.

Partnering anses lämpligt för vissa typer av projekt där komplexitet, budget, engagemang och

kringliggande och pågående verksamhet diskuteras. För både Max IV och Prisma var tre av

fyra områden aktuell vid upphandlingen vilket gjorde att partnering passa bra för projekten. I Max IV projektet var engagemanget tydligt från både hyresgästen Lunds universitet, ML4 byggherren och PEAB totalentreprenad. Detta då komplexiteten var väldigt hög då ingen någonsin hade byggt ett liknande forskningscenter förut. Budgeten för Max IV var stor och samtliga deltagare såg en möjlighet att effektivisera processen genom att samverka då gemensamma lösningar skulle leda till mer lönsamhet både tekniskt och ekonomiskt för projektet. Även fast Prisma inte är lika stort som Max IV har fortfarande komplexitet, budget och engagemang varit viktiga aspekter för projektet. Byggnadens utformning med fasaden är komplex, det fanns en prisbild i början som var intressant om projektet skulle starta eller inte och både beställare och entreprenör ville visa sitt engagemang genom hela projektet. Båda projekten anses passa bra som partneringprojekt då man ser tillbaka till avsnitt 3.2.4, vilka

36

6.2 Planerings- och projekteringsfasen

Både Max IV och Prisma har upphandlats i två faser där huvudentreprenörer och underentreprenörer har involverats i planeringsskedet. Detta kan upplevas som en fas 0 då inte så mycket handlingar tagits fram vid första träff. Genom att samverka i tidigt skede kan man hitta en tidsplan och en budget som passar samtliga parter. Olika entreprenörer kan även hjälpa beställaren att hitta lösningar på de önskemål som finns på projektet. Detta leder till att projektet blir välplanerat i tidigt skede och riskerna minskas längre fram i projektet.

Den tidiga involveringen är ett tydligt tecken på att parterna är intresserade av att samverka då de hjälps åt att hitta de bästa lösningarna för projektet. Beställaren ser även en möjlighet att bygga upp en relation med de olika leverantörerna och prova sig fram innan projektstart om de passar in eller inte i samverkansformen. Bjerle (2014) beskriver detta som en prövotid mellan beställare och leverantörer när han prata om upphandlingsprocessen för partnering.

Anledningen till att tidig involvering var möjligt för Prisma berodde i stora delar på att beställaren använt sig av samma entreprenörer i tidigare projekt. Beställaren ville fortsätta att samarbeta med tidigare entreprenörer i nästa projekt som blev Prisma. Även Max IV var unikt där hyresgästen, Lunds universitet var engagerad i tidigt skede vilket ledde till att projektet kom på rätt bana direkt med vad som skulle förväntas. I båda projekten blev mjuka parametrar väldigt centrala vid val av entreprenörer vilket ledde till att partnering delen fungerar bra i tidigt skede. Dessa förutsättningar finns inte i alla partneringprojekt, vilket leder till att mjuka parametrar kan vara svårt att väga in i tidigt skede då en prisbild finns från både entreprenör och beställare. Finns möjligheten att använda sig av entreprenörer som man har tidigare erfarenhet av blir det lättare att samverka i tidigt skede och gemensamt ta fram en rimlig prisbild.

I projekteringsfasen i både referensprojekten har beställare, entreprenör och projektörer varit engagerade i framtagandet av handlingar. Detta har lett till att det varit lättare att diskutera utmaningar och lösningar för projekten då kommunikationsvägarna varit kortare. Det väl projekterade programhandlingarna, bygghandlingarna och systemhandlingarna har i senare skede lett till färre missförstånd och tolkningar av underlaget vilket har lett till att ÄTA-arbeten har skett i en lagom utsträckning. Det får inte glömmas att ÄTA-arbeten fortfarande sker fast man sitter i ett partneringprojekt och ABT 06 ligger i grund för sådana tvister. Däremot finns en god relation mellan beställare och entreprenör så sker dialogen kring ÄTA-arbeten på ett snyggare sätt och man använder inte sig av lagar och rättigheter för mycket utan försöker lösa problem tillsammans.

Partnering upplevs av samtliga som har intervjuats att det fungerar väldigt bra i projekteringsfasen. Projektorganisationen har inte blivit så stor än och samtliga projektörer jobbar nära varandra via projekteringsmöten, mail eller telefon. Beställaren får oftast en bättre prisbild av projektet när handlingarna är fullt slutförda och det byggs upp en organisation runt projektet redan i tidigt skede. För att projekteringsfasen skall bli bra är det oftast beställaren som håller i taktpinnen. Engagerar inte beställaren sig tillräckligt och kan svara projektörerna vad som förväntas på byggnaden blir det oftast missförstånd i senare skede. Beställaren anses även ha i uppdrag att visa sitt engagemang så att entreprenörerna även känner sig motiverade att engagera sig i projektet.

37

6.3 Utförandet

Efter samtliga handlingar är framtagna, gemensam tidsplan och prisbild godkänd, avtalet påskrivet och gemensamma mål för projektet är färdigställda går projektet in i utförandefasen. Stora utmaningar i denna fas är att samtliga entreprenörer fortsätter att vara på samma bana genom hela projektet, annars kan det bli utmanande att passa in i partneringsamverkan. Det är inte helt ovanligt att aktörer får bytas ut i projektet under projektets gång för att det inte uppfyller de överenskommelser som gjordes vid start. Tvister med incitamentsavtal och prisbild kan leda till missgynnad samverkan i projektet och samtliga aktörer blir påverkade. I vissa fall leder detta till att individer får bytas ut och ersättas så att partneringsamverkan förbättras. När utförandefasen börjar växer oftast projektet från att varit en mindre grupp av projektörer och beställare till en större grupp med yrkesarbetare, materialleverantörer och tidigare aktörer. Detta leder till att det blir en större grupp att samverkan mellan och brister i samverkan kan uppstå. Det viktigt att bryta ner projektet i mindre arbetsgrupper för att få samverkan att fungera. Med mindre grupper har man lättare möjlighet att kommunicera med varandra under projektets gång. Genom att få samtliga yrkesgrupper att känna sig delaktiga finns det goda möjligheter att förmedla partneringkulturen ner i alla led under projektet.

Det finns även en risk att samverkan svalnar av under projektet om projekt inte stöter på några större utmaningar. Genom att ha någon typ av teambuilding aktiviteter och regelbundna uppföljningsmöten där det diskuteras hur partneringdelen fungerar. Finns det en bra möjlighet att påminna samtliga deltagare i projektet att de sitter i ett partneringprojekt och inte en traditionell ABT 06 utan samverkan. Det är viktigt att inte glömma att det finns risk att det skulle kunna uppstå oväntade utmaningar och parterna inte kommer kunna komma överens hur den skall lösas. Då är det viktigt att parterna inte faller tillbaka till gamla traditionella tvistlösningsmetoder där de använder sig av lagar och rättigheter utan istället löser det tillsammans så att inte problemet påverkar hela verksamheten.

6.4 Partnering en fungerande samverkansform

Både Max IV och Prisma har bevisat att partnering fungerar både i projekteringsfasen och utförandefasen. Skillnaden på dem är att deltagarna upplevde nästan att partneringsamverkan var tydligare i utförandefasen än i projekteringsfasen i Max IV medan i Prisma var det tvärt om. Mycket här kan bero på att hyresgästen Lunds universitet bidrog med så stort engagemang genom hela projektet i Max IV med aktiviteter och studiebesök vilket ledde till att samtliga deltagare i projektet kände sig mer delaktiga. Max IV var något som aldrig hade byggts förut och det fanns ett stort intresse runt om projektet, mer än bara för de som skulle använda anläggningen. Prisma som påminner mer om en unik kontorsbyggnad får inte samma uppvaktning dagligen som Max IV fick då det inte anses lika unikt.

Tydlig skillnad vid utförandet är även att resurserna till att ha samtliga aktörer på plats fanns på Max IV och men inte på Prisma. Detta ledde till att alla projektörer togs med ut på etableringen vilket gjorde att det som hade byggts upp under planering- och projekteringsfasen fortfarande fanns kvar under utförandefasen. På Prisma är inte alla projektörer, konstruktörer och arkitekter lika bundna till projektet vilket leder till att samverkan blir uppdelat i mindre grupper efter projekteringsfasen. Detta är en naturlig process för ett projekt som inte är lika stort som Max IV. Att hitta tid och resurser för att ständigt ha personer som jobba runt samma projekt krävs en större budget.

38

6.5 Mjuka parametrar

Ett partneringprojekt är oftast upphandlat på en blandning mellan mjuka och hårda parametrar. På Prisma användes exempelvis samma entreprenörer som deltagit i tidigare projektet där Wihlborgs varit beställare. Här vägdes mjuka parametrar in då man var nöjd hur exempelvis Skanska hade skött Wihlborgs tidigare projekt. Relationen som Skanska och Wihlborgs hade byggt upp bestod av tillit och förtroende, engagemang, känd organisationen samt att de hade gemensamma mål med sina projekt. Det är viktigt att inte glömma att när båda parterna gick in affären fanns det också en prisbild som skulle matcha bådas budgetramar. Även fast mjuka parametrar oftast lyfts fram i ett partneringprojekt så finns det hårda parametrarna som pris i bakgrunden som styr det mesta. Samtliga aktörer som går in i ett projekt måste försöka hitta någon typ av lönsamhet för att bedriva sin verksamhet.

I båda referensprojekten som har undersökts har det visat sig att mjuka parametrar som tillit, gemensamma mål, organisation och ständig förbättring aktivt har diskuterats både under projektet och vid projektstart. Redan i tidigt skede i startworkshopen kom aktörerna fram till gemensamma mål som sedan skrevs under av samtliga deltagare i projekten.

Organisationerna som har valts ut har antingen haft tidigare erfarenhet av partnering eller har de visat att de varit aktiva i tidigare projekt med någon typ av samverkan.

Detta leder till att samtliga deltagare i organisationen vet hur det är att samverka i partnering vilket underlättar när projektet startar. Uppföljningsmöten och ständig förbättring har varit aktivt i båda projekten, antingen via temperaturmätning, avstämningsmöten, samordningsmöten eller riskmöten. Partneringsamverkan har diskuterats aktivt för att undersöka hur den upplevts av de olika aktörerna.

Mjuka parametrar är något som följer med ett partneringprojekt från start till slut. I början bygger projektet oftast på att tidigare erfarenheter av varandra och att det finns gemensamma mål hos aktörerna som skall ligga till grund för hela projektet. Under projektets gång byggs det upp tillit mellan aktörerna genom teambuildings aktiviteter där det finns möjligheter att bygga relationer utanför arbetskostymen. Tillit kommer även genom att aktörerna visar en drivkraft och ambition, att ens handlingar i projektet utförs för projektets bästa och inte för sitt eget bästa. Uppföljningsmöten och samverkansmöten är regelbundet inplanerade för att diskutera hur projektet mår och även hur samverkan fungerar. Detta ger en bra möjlighet att ständigt förbättras och identifiera brister i projektet innan de blir för stora för att kunna hanteras med ett mjukt tillvägagångssätt.

Förutom de ovannämnda mjuka parametrarna så upplevs det att det ständigt finns ett mjukt tillvägagångssätt genom hela partneringprojektet. Samtliga deltagare trivs att arbeta tillsammans och de verkar ha roligt i projekten. Konflikter som uppstår löses med ett mjukt tillvägagångssätt även fast det fortfarande är ABT 06 som ligger till grund vid konflikthantering. Det är svårt att glömma hårda parametrar som pris då det måste finnas någon typ av lönsamhet i varje projekt, men det är de mjuka parametrarna som aktörerna i både Max IV och Prisma vill lyfta fram.

39

6.6 Reflektion över studie

I studien har två skilda projekt undersökts för att kunna analysera ifall partnering fungerar i praktiken på mer än en typ av projekt. Både personer från beställar- och entreprenörsidan har intervjuats för att skapa en bra uppfattning för hela processen. I en djupare studie bör även underentreprenörer intervjuas för att få ett ännu bredare perspektiv över hur ett partneringprojekt fungerar i praktiken.

I denna studie gav intervjuerna tillräcklig information för att genomföra fallstudien, men om en liknande studie utförs skulle en enkätundersökning kunna ge ett bredare perspektiv på hur partnering fungerar i praktiken. Enkäterna kan då skickas till tjänstemän från olika beställarorganisationer och yrkesarbetare kan också involveras i studien.

Wihlborgs har stått som beställare för båda referensprojekten som har undersökts vilket har gjort att båda projekten har samma definition av partnering. Det har lett till att studien är begränsad eftersom endast en definition undersökt i fallstudien. Omfattningen, syftet och incitamentsmodellen för Max IV och Prisma är densamma men totalentreprenören för projekten varierar då PEAB var på Max IV och Skanska är på Prisma. I helhet är projekten väldigt lika då Wihlborgs har bidragit med liknande engagemangskultur i båda projekten. De resultat som tagits fram kan anses väldigt lika då båda projekten anses som fungerande partneringprojekt. Hade två olika referensprojekt jämförts mellan olika beställare så hade förmodligen resultaten varierat mer. Då hade förmodligen inte samma affärsmodell och kulturtänkt använts i projekten. Wihlborgs har tillsammans med sina entreprenörer tagit fram en affärsmodell som båda parterna anser fungerar vilket speglar resultat i fallstudien.

Både Max IV och Prisma anses lyckade vilket har lett till att inte så många risker och brister i partnering har identifierat. Hade vi haft tillgång till ett mindre lyckat partneringprojekt hade förmodligen fler risker och brister kunnat lyftas fram och diskuteras.

40