Partnering - En fungerande samverkansform

Partnering – En fungerande

samverkansform

Partnering – A operating cooperation

Examensarbete, 15 hp, Byggnadsingenjör

VT 2020

Amanda Jarl

Tobias Ocsko

ii

Förord

Som avslutande kurs på byggingenjörsprogrammet vid Malmö universitet utförs ett examensarbete på 15 högskolepoäng. Detta examensarbete är gjort i samarbete med Wihlborgs Fastigheter AB och färdigställdes under vårterminen 2020.

Vi vill rikta ett stort tack till Rickard Berlin och Christian Westerberg på Wihlborgs Fastigheter AB som under resans gång gett oss konstruktiv kritik och försett oss med material som gjort det möjligt för oss att slutföra vårt examensarbete.

Vi vill även tacka våra intervjudeltagare, Peter Forssman, Sten Kristensen, Behar Abdulah, Johan Andersson, Rebecka Dahlén och Pär Lindahl.

Sist men inte minst vill vi tacka Niclas Andersson, handledare vid Malmö universitet, som varit ett enormt stöd med sitt engagemang och vägledning längst arbetets gång.

Malmö, maj 2020

Amanda Jarl & Tobias Ocsko

Bilden på förstabladet är hämtad från htttps://www.freepik.com. Bilden är fri att använda för kommersiellt bruk och ingen tillskrivning krävs.

iii

Sammanfattning

Partnering har använts som samverkansform i Sverige sedan slutet av 1990-talet men det finns fortfarande inga bestämmelser, arbetsmoment och villkor som definierar ett partneringprojekt. I de allmänna bestämmelserna står det att någon typ av samverkansform borde tillämpas för att nå ett gott resultat. Det framgår inte vilka ändringar och tillägg som krävs till standardavtalen för att få ett partneringprojekt att fungera. Hur lyckas då en organisation med ett partneringprojekt i praktiken?

Syftet med examensarbetet är att skapa en god uppfattning om partnering genom en litteraturstudie där facklitteratur, elektroniska uppslagsverk och branschrelaterade artiklar har analyserats. Det har sedan gjorts en fallstudie på två referensprojekt, Max IV och Prisma där branscherfarna aktörer berättar om sina upplevelser kring hur ett partneringprojekt fungerar i praktiken.

Partnering anses inte vara en ny entreprenadform utan är en samverkansform som präglas av orden gemensamma mål, engagemang, konfliktlösningstekniker, öppenhet och ständig förbättring. Det är dock inte en arbetsform som passar alla individer eller projekt. Projektets komplexitet, budget, beställarens engagemang samt påverkan på kringliggande och pågående verksamhet är centrala aspekter som bör diskuteras vid tillämpning av partnering.

Inom partnering talas det mycket om begreppet mjuka parametrar, och så länge de kan relateras till projektet, kan i princip vilka mjuka parametrar som helst användas. Gemensamma mål, uppföljning, tillit och förtroende och projektorganisation är mjuka parametrar som oftast diskuteras. Är detta något som präglar ett partneringprojekt hela vägen eller hårda parametrar som exempelvis pris blir mer markant mellan aktörerna?

Både referensprojekten visades sig ha många likheter som kan relateras till litteraturstudien. Till exempel tidigt engagemang, startworkshops, upphandlingsindelning i två faser, konfliktlösningsmetoder, uppföljningsmöten, engagerad beställare och entreprenör, teambuilding aktiviteter och mjuka parametrar har präglat båda projekten. Samtliga som har intervjuats i Max IV och Prisma har upplevt att partneringsamverkan har fungerat bra och att mjuka parametrar har lyfts fram genom projektprocessen. Det är omöjligt att helt komma ifrån pris-parametern, men i ett lyckat partneringprojekt arbetas det ständigt med att förbättra samverkan.

Studien visar att partnering fungerar såväl i projekteringen som i produktionen, men att det krävs mycket engagemang och resurser. Förutom partneringaktiviteter, gemensamma mål och tidig involvering är det viktigt att från början skapa en grupp med individer som är villiga att samverka. Wihlborgs Fastigheter AB har stått som beställare för båda referensprojekten som har undersökt och de har hittat en kultur och affärsmodell som fungerar för deras partneringprojekt. Entreprenörerna som varit med i projekten anser att affärsmodellen fungerar bra och samtliga parter är med i partneringsamverkan.

iv

Abstract

Even if partnering has been used for cooperation in Sweden for over 20 years, there are still no regulations, operations or terms defining a partnering project. In the general conditions of contract for design and construction, it is stated that cooperation should be managed for a great performance. This provokes the question of how an organization can succeed with a partnering project?

The objective if this thesis is to gather knowledge about partnering. This is achieved by conducting a literature study and a case study. The case study included interviews held with persons with experience of partnering projects, focusing on two reference projects.

Partnering is not percepted as a new project delivery method, but a cooperation configuration including common objectives, commitments, techniques for solving conflicts, openness and continuous improvements. Central aspects when applying partnering is the project’s complexity, the economic presumptions, the client’s commitment and the impact on surrounding activities.

Soft parameters are a common term within partnering. However, examples of often mentioned soft parameters are common objectives, monitoring, trust and project organization. Are these the parameters important throughout a partnering project?

When comparing the reference projects to the literature study, correspondence were found. Examples of these similarities are early commitment, startworkshops, defining phase one and two, techniques for solving conflicts, meetings for monitoring, commitment of the client and the contractor, team building and soft parameters. The interviewees from the case study percepted partnering as well functioning and they highlighted the importance of soft parameters in the projects. Further it was mentioned that the parameter of cost is inevitable.

The research showed that partnering is well working in both design and production. However it requires commitment and resources. Further it showed that besides the activities of partnering, common objectives and early involvement it is important to create a group with willingness to cooperate.

v

Innehållsförteckning

2 Byggbranschen senaste 20 åren i Sverige ... 6

3 Partnering ... 8

3.1 Från USA till Europa ... 8

3.1.1 Etableringen av partnering i Sverige ... 8

3.2 Begreppet partnering ... 10

3.2.1 Samverkansformen partnering ... 10

3.2.2 Definition ... 10

3.2.3 Gemensamma nämnare för partneringprojekt ... 12

3.2.4 Vilka projekt är partnering lämpliga för? ... 13

3.2.5 Kritik, utmaningar och LOU ... 14

3.3 Upphandling av partnering ... 15

3.3.1 Från idé till slutprodukt ... 15

3.3.2 Entreprenadmodell ... 17

3.4 Mjuka Parametrar ... 18

3.4.1 Gemensamma mål ... 18

3.4.2 Tillit och förtroende ... 20

3.4.3 Uppföljning ... 20

3.4.4 Gemensam projektorganisation ... 21

4 Referensprojekt ... 22

4.1 Wihlborgs målsättning och syfte med partneringprojekt ... 22

4.2 Prisma, Helsingborg ... 22

4.2.1 Omfattning ... 23

4.3 Max IV, Lund ... 23

5 Partnering i praktiken ... 24

5.1 Hur upplevs partnering på Prisma ... 24

5.1.1 Val av organisation ... 24

5.1.2 Planering- och projekteringsfas ... 25

5.1.3 Utförandet ... 26

5.1.4 Mjuka parametrar ... 27

5.1.5 Upplevelse ... 28

vi

5.2 Hur upplevdes partnering på Max IV ... 30

5.2.1 Val av organisation ... 30

5.2.2 Planering- och projekteringsfas ... 31

5.2.3 Utförande ... 32

5.2.4 Mjuka parametrar ... 32

5.2.5 Upplevelse ... 33

5.2.6 Max IV – Ett lyckat partneringprojekt ... 34

6 Diskussion ... 35

6.1 Gemensamma nämnare - litteraturstudie och fallstudie ... 35

6.2 Planerings- och projekteringsfasen ... 36

6.3 Utförandet ... 37

6.4 Partnering en fungerande samverkansform ... 37

6.5 Mjuka parametrar ... 38

6.6 Reflektion över studie ... 39

7 Slutsats ... 40

7.1 Vidare forskning ... 41

Referenser ... 42

vii

Begreppsförklaring

AB 04 - Allmänna Bestämmelser för byggnads-, anläggnings- och installationsentreprenader. ABT 06 - Allmänna Bestämmelser för Totalentreprenad avseende byggnads-, anläggnings- och

installationsentreprenader.

ABK 09 - Allmänna Bestämmelser för Konsultuppdrag inom arkitekt- och

ingenjörsverksamhet.

ÄTA-arbeten – Ändringsarbete, Tilläggsarbete och Avgående arbete som står i omedelbart

samband med kontraktsarbetena och som inte är av väsentligt annan natur än dessa.

ÄTA-kriget - Konsekvens av dåligt upprättade handlingar, där parterna hamnar i

skyttegravskrig om vilken slutkostnad och sluttid projektet skall få.

BNP – Bruttonationalprodukt.

Fas 1 – Första fasen vid upphandling av partnering, planerings- och projekteringsfasen. Fas 2 – Andra fasen vid upphandling av partnering, utförandefasen.

FIA – Förnyelse I Anläggningsbranschen ett samarbete mellan trafikverket och större

entreprenadföretag för att diskutera samverkansform och utveckling i verksamheterna.

AF-del – Administrativa Föreskrifter.

Byggherrarna – Föreningen vars verksamhetsidé är att samla och utveckla byggherrarna i

Sverige för att stärka byggherrerollen.

1

1 Inledning

1.1 Bakgrund

De upphandlingar som görs inom byggbranschen motsvarar 40 till 54 procent av antalet upphandlingar som görs i Sverige (Kindahl 2015). AB 04, ABT 06 och ABK 09 har länge varit allmänna föreskrifter för byggbranschen. Enligt föreskrifterna är det beställaren som ansvarar för alla uppgifter som lämnas i förfrågningsunderlaget. Samtidigt finns det regler som säger att det är fritt för entreprenören att tolka ofullständigheter och motstridigheter till sin fördel, vilket har lett till det så kallade ÄTA-kriget. Till följd av allt mer komplexa projekt är detta något som eskalerat i Sverige de senaste åren och det finns forskning som visar ett klart samband mellan ÄTA-kriget och bristande kvalitet i färdigställda projekt (Hane 2016).

“Med hänsyn till den komplexitet som ofta sammanhänger med genomförandet av

entreprenader är en god kommunikation och samverkan nödvändig för ett gott resultat. Parterna bör därför finna former för en fortlöpande dialog samt inom ramen för den allmänna lojalitetsplikten visa varandra förtroende och öppenhet” (Byggandets kontraktskommitté,

BKK 2004, 2006).

Enligt citatet ovan från AB 04, ABT 06 och ABK 09 har det länge stått att kommunikation och samverka är nödvändig i byggsektorn. På grund av att byggsektorn varit tvistbenägen under många år har kommunikation och samverkan glömts bort (Bjerle 2014).

Samhällsbyggandet håller på att förändras från en bransch med ålderdomliga arbetssätt och ett tvivelaktigt rykte till en mer innovativ och hållbar framtid. Partnering anses som en arbetsform där deltagande organisationer har goda möjligheter att organisera sig för lärande och ständiga förbättringar (Offrell 2017). I ett lyckat partneringprojekt sägs det att byggkostnaderna hålls låga, tvister undviks och projektet färdigställs i tid (Fernström 2012).

Trots att partnering har funnits i Sverige sedan slutet av 1990-talet har ingen officiell definition fastställts. Det finns heller inga bestämmelser över vilka arbetsmoment och villkor som ska ingå i ett samarbete för att det ska få kallas för partnering. Detta har lett till avsaknaden av information om hur avtal ska utformas för att uppnå avsedda partneringambitioner. Det framgår inte heller vilka ändringar och tillägg som måste göras till standardavtalen för att de ska fungera även vid partnering (Bjerle 2014). Hur får då en organisation ett partneringprojekt att fungera? Förutom genomarbetade entreprenadkontrakt, förfrågningsunderlag, tidig medverkan och gemensamma mål krävs det stort engagemang från både beställare och entreprenör genom hela projektet för att uppfylla samverkan (Bjerle 2014). Ett nytt yrke har vuxit fram, partneringledare/processledare vars huvudsyfte är att kontrollera att samverkan fungerar samt stötta och identifiera brister i samverkan (Fernström 2012).

Det är en stor utmaning att få partnering att fungera genom hela projektet då det är svårt att förutspå vilka utmaningar som kan uppstå. Projektet växer successivt och det blir fler människor som skall samverka mellan organisationerna. Är partnering bara en fungerande

samverkansform i planerings- och projekteringsfasen eller det fungerar även då projektet växer under utförandet?

2

1.2 Syfte

Syftet med studien är att skapa en bättre förståelse om samverkansformen partnering och hur den fungerar i praktiken. Eftersom partnering anses omfattande då engagemang, resurser och tid krävs för att lyckas med samverkan, kanske inte detta alltid fungerar fullt ut. Genom att analysera tidigare forskning inom partnering och intervjua partneringerfarna branschaktörer kommer vi att identifiera de faktor som krävs för att få ett partneringprojekt att fungera i praktiken samt vilka risker och utmaningar de står inför för att misslyckas med samverkan. Ett partneringavtal bygger oftast på en blandning av mjuka och hårda parametrar. I studien kommer vi även att undersöka hur de mjuka parametrarna värderas under projektets gång eller om de försvinner under processen och de hårda parametrar som exempelvis pris blir allt mer viktigt mellan aktörerna.

Resultatet från studien kommer att visa om partnering är en fungerande samverkansform eller om det bara är en underskrift på ett avtal i upphandlingsprocessen. Studien kommer även visa hur partnering fungerar mellan samtliga aktörer i ett byggprojekt, om det bara är en fungerande samverkansform mellan tjänstemän eller om det fungerar mellan samtliga aktörer från tjänsteman till yrkesarbetare.

1.3 Frågeställningar

För att besvara syftet har frågeställningarna tagits fram

• Hur fungerar partnering i praktiken från början till slut i ett byggprojekt?

• Hur värderas mjuka parametrar i ett partneringprojekt och när används de i processen?

1.4 Avgränsningar

Studien kommer att avgränsa sig till två referensprojekt där Wihlborgs står som byggherre. Projekten, Prisma och MAX IV är båda projektpartnering och därför kommer inte strategisk partnering att undersökas i denna studie.

Den ekonomiska lönsamheten för ett partneringprojekt kommer inte att undersökas under arbetet. Detta då tillgång till ekonomiska resultat och detaljer i avtal inte varit tillgängligt samt att det ej varit centralt för frågeställningen i studien.

Intervjuerna kommer att fokusera på tjänstemän i projekten, så som platschefer, projektledare, partneringledare och projektchefer. Anledningen till att det är tjänstemän som intervjuas och inte yrkesarbetare är att det till största del är tjänstemännen som blir påverkade av att hamna i ett partneringprojekt. För att få den bästa uppfattning hur ett partneringprojekt fungerar i praktiken anser vi att platschefer, projektledare, partneringledare och projektchefer från entreprenörsidan och projektledare från beställarsidan kan ge oss den bästa uppfattningen eftersom de är inblandade i hela processen.

3

1.5 Metod

För att kunna besvara syftet och frågeställningarna i studien gjordes en litteraturstudie och en intervjustudie. Genom litteraturstudien höjdes författarnas kompetens inom bland annat upphandlingsstrategier, entreprenadprocesser och partnering. Kunskapen låg senare till grund för att ställa relevanta frågor vid intervjuerna och bedöma resultatets trovärdighet.

1.5.1 Litteraturstudie

För att fördjupa kunskapen inom partnering och byggsektorn utfördes en kvalitativ litteraturstudie på̊ trovärdig forskning och verk som är färdigställda. Litteraturstudien låg till grund för att ge förståelse för de frågor och problem som uppstod under arbetets gång.

Elektroniska uppslagsverk, branschrelaterade artiklar och facklitteratur med fokus på partnering och byggsektorn har legat till grund för litteraturstudien, illustreras i Figur 1.

Figur 1 - Illustrations litteraturstudie

Litteraturen som använts till examensarbetet är analyserat och kritiskt vald. Artiklar och rapporter har hämtats med hjälp av databaserna Google Scholar och MAU:s LibSearch. Samtliga artiklar och rapporter som har använts har antigen varit peer reviewed eller publicerade av myndigheter, exempelvis konkurrensverket eller statskontoret. Även publikationer från företag i byggbranschen som bland annat svenskbyggtjänst och byggherrarna har använts. Sökord som använts för insamlandet är följande: Partnering, Samverkan, Mjuka parametrar och Byggsektorn.

-Elektronisk uppslagsverk -Branschrelaterade artiklar -Facklitteratur

4

1.5.2 Intervjustudie

I syfte med att skapa en uppfattning om hur partnering fungerar i praktiken i de två referensprojekt som undersökts har semistrukturerade kvalitativa intervjuer utförts. Icke standardiserade frågeformulär har tagits fram med hjälp av litteraturstudien som utförts kring partnering och ställts till nyckelpersoner i projekten. Enligt Magne & Krohn (1997) bygger den kvalitativa intervjun på att det inte skall finnas för stor styrning från forskarens sida i frågeformuläret. Synpunkterna som kommer från undersökningspersonerna skall vara utifrån egna uppfattningar (Magne & Krohn 1997).

För att få ett brett perspektiv om hur partneringdelen i projekten fungerar har tre till fem personer intervjuats i respektive projekt. Urvalsprocessen kring vilka personer som har intervjuats har skett systematiskt utifrån vissa medvetet formulerade kriterier som är teoretiskt och strategiskt definierade.

Personerna som har valts ut för intervju har samtliga centrala roller i referensprojekten och har flera års erfarenhet inom byggbranschen. Samtliga undersökningsenheter har en stor översikt över projekten och medverkar i projekten från start till slut. De jobbar aktivt med samverkan mellan de olika aktörerna i projekten. Urvalet presenteras nedan:

Intervju I – 2020-04-28

• Sten Kristensen, Platschef & Peter Forssman, Projektchef.

• Skanska, Hus syd.

• Prisma-projektet. Intervju II – 2020-05-04

• Johan Andersson, Partneringledare.

• Skanska, Hus syd.

• Prisma-projektet. Intervju III – 2020-05-05

• Christian Westerberg, Projektledare

• Wihlborgs Fastigheter AB.

• Prisma-projektet. Intervju IV – 2020-05-07

• Behar Abduhla, Projektchef.

• Skanska Hus syd.

• Prisma-projektet. Intervju V – 2020-05-04

• Rebecka Dahlen, Platschef

• PEAB

5 Intervju VI – 2020-05-08

• Rickard Berlin, Projektledare

• Wihlborgs Fastigheter AB • MAX IV Intervju VII – 2020-05-08 • Pär Lindahl, Projektchef • PEAB • MAX IV

Samtliga intervjuer har genomförts muntligt på personens arbetsplats eller via Skype. Intervjuerna har tagit mellan 30 minuter och 45 minuter och till samtliga intervjuer har samma frågeformulär använts, bilaga 1. Under intervjuerna har det uppstått idéer eller uppfattningar som ersätter eller fördjupar de punkter vi har i vårt frågeformulär.

Enligt Magne & Krohn (1997) bör följdfrågor som uppstår under en intervju ställas direkt till respondenterna för att skapa en så bra uppfattning som möjligt (Magne & Krohn 1997). Detta gjordes i samtliga intervjuer som hölls i denna studie.

Efter godkännande av respondenten har intervjuerna spelats in och transkriberats. Materialet från intervjuerna har analyserats och bearbetats för att sedan kunna användas till arbetet. Därefter har respondenterna fått ta del av materialet och godkänt de utdrag som används i rapporten, användande av namn i rapporten har godkänts av medverkande respondenter.

6

2 Byggbranschen senaste 20 åren i Sverige

I statliga utredningar i Sverige och utomlands har det under en längre tid diskuterat att byggbranschen lider av bristande effektivitet och innovation. Byggprojekt blir exempelvis försenade tidsmässigt och överskrider ofta planerad budget. Människor i projekten är oftast förändringsobenägna och har ingen förmåga att ta sig till nya tekniker (Konkurrensverket 2014).

Byggbranschen är en konjunkturkänslig bransch men är väldigt viktig för Sveriges ekonomi. De totala bygginvesteringarna omfattas av investeringar i anläggningar samt om- och nybyggnation av fastigheter. Sedan 1950-talet har byggbranschen stått för mellan 6% och närmare 16% av Sveriges bruttonationalprodukt (BNP). År 2018 stod bygginvesteringarna i Sverige för 11,3% av BNP, vilket motsvarar 541 miljarder kronor (Byggföretagen 2020; Konkurrensverket 2014).

Byggbranschen gynnar inte bara Sveriges ekonomi, utan är även en väldigt viktig del av välbefinnandet och tillväxten i samhället. Det är en bransch som levererar produktionsprocesser och produkter som bidrar till ett fungerande samhälle eftersom den påverkar förutsättningarna för boenden, arbeten, kommunikationer och transporter (Konkurrensverket 2014). Inte nog med det så sysselsätter byggbranschen närmare 320 000 (2016) av Sveriges förvärvsarbetare, vilket motsvarar ungefär lika många invånare som det finns i hela Malmö stad (2018) (Enochsson & Andersson 2016; SCB 2019).

Byggbranschen står inför stora förändringar och beställarens val av upphandlingsstrategier kommer till att vara en potentiell drivande faktor i denna förändring. I en utredning om entreprenadupphandlingar som gjorts av konkurrensverket (2014) beskrivs flera rådande problem och utmaningar i byggbranschen (Konkurrensverket 2014).

Vid alla typer av upphandlingar är att det enligt AB 04 och ABT 06 beställaren som ansvarar för allt som lämnas ut i förfrågningsunderlaget. Detta innebär att beställaren bör besitta en hel del kunskap inom alla delar som ingår, vilket under en längre tid varit bristande. En stor problematik har vuxit fram eftersom det samtidigt finns regler som säger att det är fritt för entreprenören att tolka otydligheter. Det har lett till att entreprenörer medvetet lämnar låga anbud för att sedan tjäna pengar på ÄTA-arbeten (Hane 2016; Konkurrensverket 2014). Förtroende mellan beställare och aktörer har de senaste åren försämrats på grund av konflikter som uppstått kring diskussioner gällande ÄTA-arbeten (Bjerle 2014).

I senare skede har detta speglat av sig på olika byggprojekt runt om i Sverige och förväntad kvalitet, budget och tidsplanering har inte uppfyllts (Bjerle 2014). 2002 uppmärksammade regeringen detta och granskade byggbranschen vilket resultera i Skärpning gubbar! Om

konkurrensen, kvaliteten, kostnaderna och kompetensen i byggsektorn. I rapporten ville

regeringen främja konkurrensen och motverka konkurrensbegränsande beteende, användande av svart arbetskraft och kartellbildning inom bygg- och anläggningssektorn. Regeringens ambition var även att ställa högre kunskapskrav hos byggherrarna för att hålla nere byggkostnader och höja kvaliteten inom bygg- och anläggningssektorn. Detta då den största anledningen till att byggprojekten inte uppfyllde sin budget och kvalitet berodde på bristerna i förfrågningsunderlaget som skickades ut från byggherrarna (SOU 2002:115).

7

Statskontoret fick i uppgift 2008 av regeringen att uppfölja utredningen som gjordes 2002 där de skulle göra en nulägesbeskrivning av byggbranschen. Byggherrens ställning och konkurrens var några av de av punkter som utredes. Det visade sig att ingen markant förändring hade skett och byggherrarnas ställning i byggsektorn ansågs fortsatt begränsad. Utredningen visade att byggherrarna oftast motiverade val utifrån pris och inte kvalitet. Statskontoret menar på att detta är en av anledningarna att byggherrarna inte bidrar till omvandlingstryck inom branschen (SOU 2009:6).

Byggherrarna var redan under regeringens undersökning 2002 överens om att någon typ av förändring var tvungen att ske för att effektivisera byggbranschen (SOU 2002:115). Statskontoret menar på att ha någon typ av samarbetsform i upphandlingen skulle kunna bidra till en bättre slutprodukt hos projekten, exempelvis partnering. Detta skulle kunna leda till att byggentreprenören engageras tidigare i processen och kan då stötta byggherren under projektets gång. Engagemanget från entreprenören kan leda till att de kunskapsluckorna som finns i form av bristande information i förfrågningsunderlaget etc. upptäcks innan utförandet av projektet startar (SOU 2009:6).

Även fast förslag på hur byggherrarna kan effektivisera byggbranschen har lagts fram har det inte använts i någon större utsträckning. Detta kan bero på olika negativa aspekter som skulle kunna uppstå i partneringprojekt. En av anledningarna som statskontoret anser är att byggherrens roll som prispressare och representant för slutkunden försvagas. Samtidigt riskerar partnering att leda till ökad marknadskoncentration på lång sikt eftersom flertalet mindre byggentreprenörer inte har resurser att delta i ett sådant samarbete (SOU 2009:6).

8

3 Partnering

Partnering anses vara en samverkansinriktad upphandlingsstrategi och ett väl strukturerat arbetssätt som ska genomsyra hela projektets genomförande. Syftet med arbetsprocessen är att samverka samtliga aktörer i projekten för att höja kvaliteten i upphandlingsdokumenten och tidigt skapa tillit mellan aktörerna. I kapitlet beskrivs partnering som en samverkansform som kan utnyttjas då man vill höja kvaliteten och kommunikationen i sitt projekt. Presentation av partneringbegreppet, utmaningar med partnering och mjuka parametrar kommer ligga till grund för senare diskussion.

3.1 Från USA till Europa

Den partnering som används idag utvecklades i USA av US Army Corps of Engineers (USACE) i slutet av 1980-talet. De beskrev partnering som en process för både militärt arbete och anläggningsarbeten. Bilindustrin, med sitt sätt att arbeta med leverantörer och produktiva produktionslinjer, var inspirationskällan som gjorde att USACE ville skapa ett sätt där bland annat anläggningsarbeten, av exempelvis nya baser, skulle ske snabbare och mer effektivt. Det främsta målet var att skapa bättre relationer som skulle leda till besparingar i både tid och pengar (Brandt 2017; Urkraft 2020).

Boyd et al. (1999) beskriver i sin rapport Quantitative Analysis of Partnered Projekt Performance att USACE idé om partnering ledde till att även offentliga myndigheter började

använda sig av denna affärspraxis för att undvika tvister och därmed även minska kostnaderna (Boyd 1999).

1994 publicerade Sir Michael Latham rapporten constructing the team på uppdrag av den brittiska regeringen och branschorganisationerna. I rapporten granskas upphandlingar och avtalsupplägg inom byggbranschen i Storbritannien och syftet med studien var att reda ut omstridda problem som branschen står inför vid en tillväxtperiod. Latham (1994) beskriver det stora behovet av samarbete och hur viktigt det är med god samverkan. Rapporten fick ett stort genomslag i landet (Latham 1994).

Partnering tog ordentlig fart i Storbritannien under 1990-talets senare hälft och har visat sig vara ett sätt att undvika konflikter och tvister (Barlow 2000; Urkraft 2020). Då landet tidigare haft stora problem med svårlästa och otillräckliga kontrakt som lett till skiljedom och domstol har regeringen valt att lagstadga partnering vid offentliga upphandlingar(Bjerle 2014).

I Danmark är partnering väl implementerat i byggsektorn då de redan år 1997 hämtade inspiration från Storbritannien och började arbeta med detta. År 2000 utvecklade ett antal branschaktörer en branschpraxis och även i Danmark är nu partnering vid offentliga upphandlingar lagstadgat (Fernström 2012; Offrell & Lundström 2008).

3.1.1 Etableringen av partnering i Sverige

Partneringkonceptet nådde Sverige i slutet av 1990-talet efter att ha sett lyckade projekt i andra länder som Storbritannien och Danmark använda upphandlingsstrategin (Bjerle 2014). Till skillnad från Danmark och Storbritannien har inte partnering kunnat etablera sig i lika stor utsträckning i Sverige. Detta då svenska staten inte har gjort partnering obligatoriskt för offentliga beställare (Fernström 2012).

9

En av anledningarna till att staten inte behövt göra samverkan obligatoriskt i Sverige är att de tvister som uppstått inte varit lika omfattande som exempelvis i Storbritannien och Danmark. Även fast det har beskrivits som ett problem i Sverige med förseningar och att budgeten överskrids har det varit mindre tvister mellan aktörer och stridigheter har kunnat lösas internt på företagsnivå. En av anledningarna till att tvisterna kunnat lösas på företagsnivå är Sveriges väl utvecklade system med skiljenämnd, vilket är något Storbritannien och Danmark inte har (Bjerle 2014).

Då inte staten varit så drivande att genomföra partnering som en upphandlingsmodell har initiativet kommit från organisationer som Byggherrarna och FIA (Fernström 2012). Väletablerade företag som Skanska och NCC har även definierat sina egna modeller på hur partneringprojekt skall definieras (Skanska 2020: NCC 2020). Detta har lett till att partneringprojekt runt om i Sverige skiljer sig åt och ingen satt standard är definierad. Fernström (2012) menar att många av partneringprojekten som utförs i Sverige är hybridlösningar mellan samverkan och entreprenadformerna och borde inte få kallas partneringprojekt, partnering anses mer omfattande. Brist på kunskap och viljan att förändra har varit ett hinder för utvecklingen av partnering i Sverige (Fernström 2012).

Svenska instituten för standarder (SIS) har tagit fram en standard som berör samverkankrav och ramverk 2017, ISSO: 44001. Standarden trädde fram då Byggherrarna i Sverige ansåg att det krävdes en förändring för hur projekt upphandlades inför kommande utmaningar som exempelvis att bygga skolor, sjukhus, järnvägar etc. ISSO: 44001 fokuserar på hur organisationen är uppbyggt då man anser för att kunna samverka i större utsträckning måste företag först kunna samverkar på företagsnivå. Standarden kommer att hjälpa till med att identifiera, förebygga och genomföra samverkansrelationer. ISSO: 44001 anses kunna användas i diverse branscher men har tagit ett extra stort fäste i byggbranschen då standarden kan bidra till bättre samverkanrelationer mellan de olika aktörerna i projekten (SIS 2017). Kontraktsmallar för partneringprojekt har tagits fram i samarbete med Byggherrarna och Johan Hane på Foyen Advokatfirma. Mallen utgår från ABT 06 och kan följas till största del utan avsteg från ABT 06 (Byggherrarna 2020). För standardavtalet AB 04 finns förtillfället inga anpassade mallar vilket gör det svårare vid upphandling (Bjerle 2014).

Verktygen som ISSO:44001 och kontraktsmallar har växt fram under de senaste tre åren och är bra vägledning för att lättare kunna använda partnering som samverkansform i Sverige. Målen med verktygen är att samverkan och partnering skall kunna användas i större utsträckning. Detta då man anser att en stor del av projekten som utförts med någon typ av samverkan uppfyller de krav på kvalitet, budget och tidsplanering som ställts på projekten (Byggherrerna 2020).

10

3.2 Begreppet partnering

Partnering anses inte som en ny entreprenadform utan anses vara en samverkansform. Entreprenörer har haft sina egna tolkningar och definitioner av samverkansformen som exempelvis utökad samverkan eller förtroendeentreprenad (Bjerle 2014). Begreppet partnering är inte nytt men det som skiljer sig från tidigare benämningar är att partnering innefattar en mer strukturerad arbetsform (Fernström 2012).

3.2.1 Samverkansformen partnering

Samverkan i Sverige har utförts i olika former och haft olika benämningar i byggprojekt de senaste 20 åren. Beroende på benämning på samverkan sker processerna och strukturen i samverkansmodellen olika (Bjerle 2014). Det brukar nämnas att det finns tre olika typer av samverkansmodeller som går under partnering benämningen Utökad samverkan,

Projektpartnering och Strategisk partnering. Fastighetssektorn har använt sig av Projektpartnering och Strategisk partnering medans anläggningssektorn använt sig av Utökad

samverkan (Fernström 2012).

Utökad samverkan används som benämning på samverkan inom anläggningssektorn och har

utvecklats av FIA. En identisk process med partnering, där dock trafikverket har speciella arbetsformer och avtal som särskiljer dem från fastighetssektorn (Fernström 2012).

Projektpartnering används för enstaka projekt och det främsta resultatet är att man håller tider

och budget till utlovad kvalitet utan tvister, dvs. utan jurister, extra fakturor och ÄTA-listor (Fernström 2012).

Strategisk partnering används för långsiktig samverkan. Främst används denna form då man

bygger liknande projekt där en upprepningseffekt skapas. De olika parterna i projekten lär sig av sina respektive misstag för att förbättra och effektivisera sig inför nästa projekt. (Fernström 2012).

3.2.2 Definition

Brandt (2017) beskriver i sin bok, Handboken i partnering, strategiska allianser och annan

samverkan, att den bästa kortfattade definitionen av partnering lyder (Brandt 2017):

“Ett partnerskap är en frivillig, långsiktig, avtalsrelation mellan två, eller flera, autonoma och oberoende organisationer (t.ex. företag) skapad för att uppnå gemensamma och individuella mål genom att dela och/eller skapa resurser.” (S.8)

Fernström (2012) beskriver vidare i sin bok, Handboken i partnering, som är mer inriktad på byggprocessen (Fernström 2012):

“Partnering innebär en samverkan där ett projektteam arbetar med gemensamma mål för byggherrens bästa, öppna böcker och där man fokuserar samverkan, team arbete i förtroende, öppenhet och med stor tillit.“(S.19)

Den stora grundstenen i partnering är tillit. För att lyckas med ett partneringprojekt är det viktigt med transparens som leder till tillit, att skapa en win-win situation genom gemensamt engagemang och fjärma samarbetet genom gemensamma mål. Visuellt kan detta beskrivas med Brandts (2017) bild på partneringhuset, i Figur 2.

11

Figur 2 - Partneringhus (Brandt 2017, s.4)

Grunden i huset är tillit och taket bärs upp av pelarna mål, aktiviteter och ekonomi. De gemensamma målen är huvudsyftet med partnerskapet och dessa uppnås genom gemensamma aktiviteter. För dessa två pelare gäller även att varje parts individuella mål och aktiviteter uppnås respektive genomförs.

Den gemensamma ekonomin är den som skiljer partnering från många andra samarbetsformer. Vad gemensam ekonomi avser, förklarar Brandt (2017) med exempel som “öppna böcker”, gemensamma produkter/lösningar, gemensam utveckling/forskning och gemensamma patent (Brandt 2017).

I en debattartikel i byggindustrin från 2017 skriver de om en studie där aktörer inom samhällsbyggnadssektorn fick besvara en rad olika frågor. Studien utfördes av Therese Eriksson på uppdrag av Centrum för Management i Byggbranschen (CMB). I artikeln skrivs det att av det 40-talet aktörer som deltog, gavs 18 olika definitioner av begreppet partnering (Byggindustrin 2017).

Partnering beskrivs övergripande som ett begrepp av en form av samverkan mellan beställare och en eller flera entreprenörer och leverantörer i ett byggprojekt (Kadefors & Eriksson 2014). Många böcker och rapporter om partnering menar att det finns en hel del, men relativt liknande, definitioner av begreppet.

Partnering

Gemensamhet:

Mål

Aktiviteter

_Ekonomi

12

Kadefors och Eriksson (2014) skriver i sin forskningssammanställning, utökad

samverkan/partnering, om några av de viktigaste beståndsdelarna inom partnering:

• Gemensamma mål

• Engagemang

• Konfliktlösningstekniker

• Öppenhet

• Ständiga förbättringar

Att definiera partnering med hjälp av ovanstående punkter ger en ökad förståelse kring tillämpningen av partnering och de går till viss del att återkoppla till Brandts (2017) partneringhus. För att uppnå dessa punkter listar Kadefors och Eriksson (2014) en rad vanligt förekommande aktiviteter och verktyg i partneringprojekt (Kadefors & Eriksson 2014).

• Workshops för teambuilding

• Partneringdeklaration som beskriver de gemensamma målen

• Ett tillvägagångssätt för hantering av konflikter med syftet att undvika skiljedom eller domstol

• En plan för hur ständiga förbättringar ska drivas i form av uppföljningar av utvecklingen i projektet med avseende på relationer och arbete.

3.2.3 Gemensamma nämnare för partneringprojekt

Rhodin (2002) har vid en fallstudie av olika partneringprojekt i byggbranschen identifierat sju aspekter som är gemensamma för partneringprojekt. Kärnprocessen för sammanställningen är

dialog där tanken är att samtliga deltagare i projektet skall kommunicera vid arbeten kring de

sju aspekterna som identifierats. Aspekterna tolkas som processer och strukturer för ett projekt, se Figur 3 (Rhodin 2002).

Figur 3 - Modell av verklighetens partnering (Rhodin, 2002. s. 102)

Modellen som redovisas är generell till sin karaktär och kan utgöra grunden för ett partneringprojekt. De olika processerna och strukturerna kan användas med olika ambitionsnivåer på innehållet (Rhodin 2002). Rhodin (2002) menar på att de sju olika processerna och strukturerna har stor gemensam inverkan men inte så markant påverkan individuellt. Exempelvis för att kunna bygga en gemensam organisation med teambuilding och

13

Det innebär att om det inte går att komma fram till gemensamma mål för projektet kan det vara svårt att bygga upp relationer samt att ha teambuilding mellan aktörerna i projektet. (Rhodin 2002).

3.2.4 Vilka projekt är partnering lämpliga för?

Det är viktigt att förstå att partnering inte passar alla typer av projekt. Exempelvis passar inte partnering för alla typer av människor eller organisationer, oavsett entreprenör eller beställare. Det finns några aspekter som bör diskuteras om det är värt att tillämpa partnering eller inte (Offrell 2017).

Projektets komplexitet är centralt då beställare och entreprenör överväger att använda sig av

partnering. Komplexa projekt består oftast av många osäkerheter redan under planeringen och projekteringen. Ett komplex projektet kan vara exempelvis nyproduktion av sjukhus, forskningsanläggningar, renovering av befintliga byggnader som skolor eller större infrastrukturprojekt. Genom att använda sig av partnering kan beställare och entreprenörer tillsammans dela kunskap, komma fram till lösningar och förebygga risker som kan uppstå under projektets gång (Offrell 2017).

Påverkan på kringliggande och pågående verksamhet är en vanlig utmaning vid nybyggnation

eller renovering av befintlig verksamhet. Partnering är ett bra sätt att involvera den befintliga verksamheten i planering. Detta leder till att projektorganisationen och tredjeparts tillsammans kan minimera de störningar som kan uppstå för den dagliga verksamheten (Offrell 2017).

Projektets budget är oftast större i större projekt och det finns pengar att spara genom att

effektivisera, detta kan ske med hjälp av partnering. Partnering kan även hjälpa till att minimera förluster genom gemensamt riskarbete (Offrell 2017).

Beställarens engagemang kräver högre närvaro i ett partneringprojekt i jämförelse med ett

traditionellt projekt. Beställaren har oftast en god kunskap vad kunden vill ha levererat i projektet. Det är därför viktigt att beställaren engagerar sig i diskussioner om val av lösningar och metoder tillsammans med entreprenören och konsulter (Offrell 2017).

14

Offrell (2017) menar att det går att testa var sitt blivande projekt hamnar genom att använda diagrammet i Figur 4. Beroende var projektet hamnar kan projektorganisationen se om en samverkansform som partnering skulle kunna hjälpa projektet att nå de mål som de strävar efter (Offrell 2017).

3.2.5 Kritik, utmaningar och LOU

I den offentliga debatten lyfts inte partnering fram som lika positiv som den beskrivits hittills. Det finns ett antal rapporter som stödjer kritikernas åsikter där fördelarna med partnering beskrivs som små (Bjerle 2014).

I en rapport publicerad av Svenska Byggbranschens utvecklingsfond presenteras en studie där produktiviteten vid nybyggnation av flerbostadshus och kontor undersökts. Projektledare från beställarsidan menar att de inte upplever att partneringprojekt är en mindre störningsfri process i jämförelse med andra projekt, snarare tvärt om. I rapporten ifrågasätts det om partnering skapar en falsk trygghet och att implementering av partnering resulterar till att beställaren har högre förväntningar på entreprenören (Josephson 2013).

En utmaning med partnering är att det krävs en engagerad och kompetent beställare som ingår i projektteamet. Det är utmanande för många fastighetsbolag då deras fokus ligger på att hyra ut fastigheter, inte bygga dem. En annan utmaning är att det tidskrävande som måste göras för att få en fungerande samverkan. Det är viktigt att veta att inte alla individer eller organisationer passar att arbeta i partneringprojekt, det krävs personligheter som gillar att arbeta i team och är lagspelare (Fernström 2012).

Lagen om offentlig upphandling (LOU) används av det upphandlingslagar när en beställare

inom offentliga sektorn ska göra upphandlingar av entreprenader. LOU har inte några regler för vilken form samverkan ska ske i en entreprenad (SFS 2016:1145). Partnering är därför en möjlig samverkansform för beställare när upphandlingen sker enligt LOU. Vissa anpassningar behövs göras till skillnad från partneringprojekt med privat beställare, menar Bjerle (2014). Enligt LOU skall anbud som lämnas ha samma förutsättningar där ingen lojalitet får skapas och upphandlingen ska ske objektivt (SFS 2016:1145). När entreprenören är upphandlad kan det ske förändringar i partneringvillkoren och omfattningen för projektet. Detta leder till att anbudsgivare kan känna sig orättvis behandlade menar Bjerle (2014). LOU menar då att tidigare anbudsgivare har rätt till en ny upphandling eller att en överprövning görs (SFS 2016:1145). Ytterligare en utmaning med LOU är att hela upphandlingen för partneringprojekt måste omfatta hela processen där både fas 1 och fas 2 måste inkluderas. Då det inte finns så mycket underlag i början av fas 1 kan det vara svårt att något kontrakt tas fram i så tidigt skede menar Bjerle (2014). Det finns även möjlighet för beställare och entreprenör att gå skilda vägar efter första fasen i upphandlingsprocessen detta påverkar även hur involverad entreprenören är i hela processen (Bjerle 2014).

15

3.3 Upphandling av partnering

För att partnering ska kunna fungera krävs ett större engagemang av beställare och aktörer runt om projektet. Vanliga fallgropar för partneringprojekt är att resurserna som exempelvis tid inte räcker till och samverkan mellan aktörerna inte sker i tillräcklig utsträckning (Bjerle 2014).

3.3.1 Från idé till slutprodukt

Det vanligaste bland partneringprojekt är att de är indelade i två eller flera faser, se Figur 5. Normalt handlar det om två huvudsakliga faser eller skeden där den första används till att på olika sätt förbereda för ett tids- och kostnadseffektivt utförande av entreprenaden. Den andra omfattar utförandet av själva entreprenaden (Bjerle 2014).

Figur 5 - Illustration av faser i partneringprojekt, fas 1 del 1

Fas 1 består av planerings- och projekteringsfasen. I ett projekt där partnering inte tillämpas

brukar inte entreprenören bli inblandad i tidigt skede. För att bygga upp en relation mellan beställare och entreprenör är det vanligt att i partneringprojekt att ta in en entreprenör som konsult i tidigt skede för att planera tillsammans. För att reglera vad som gäller mellan parterna i så tidigt skede tillämpas ABK 09 med några avvikelser för att bättre reglera det avsedda samarbetet. Genom att involvera entreprenören i tidigt skede har beställaren möjlighet att (Bjerle 2014):

• Planera projekt inom rimlig kostnadsram.

• Planera projekt inom rimlig tidsram.

• Kalkylera kostnader utifrån omfattning och risker.

Samtidigt som beställare och entreprenörbörjar samarbeta finns det goda möjlighet att bygga upp en projektorganisation och nära relationer skapas. Bjerle (2014) beskriver den första tiden som en prövotid där beställare och entreprenör har förklarat sig villiga att senare ingå äktenskap, men först måste parterna vara överens om rimlig kostnad och tidsplanering för projektet. För entreprenören är det viktigt att förstå vad beställaren vill uppnå med projektet. Detta då entreprenören fortfarande inte är säker på att den skall utföra fas 2 i projektet då inga kontraktshandlingar har utformats på det material som tagits fram (Bjerle 2014).

16

Figur 6 - Illustration av faser i partneringprojekt, fas 1 del 2

Efter planeringsfasen tar beställaren fram programhandlingar som ligger till grund för de funktioner som det slutliga objektet förväntas uppfylla. Arkitekter och konsulter tas in för att hjälpa beställaren att skapa de funktionskrav och andra önskemål som förväntas på byggnaden. När programhandlingarna är framtagna fortsätter processen i projekteringsfasen där installatörer och leverantörer tar fram systemhandlingar. Här brukar beställaren själv välja hur de vill involvera entreprenören. I vissa fall är entreprenören med i hela projekteringsfasen och i andra styr beställaren vilka aktörer de vill involvera (Bjerle 2014). I detta skede väljer beställaren om de vill fortsätta processen med samma grupp som i planeringsfasen. Det vanligaste är att samma grupp fortsätter men i det andra fallet löses gruppen ut enligt ABK 09 och ersätts för det nedlagda konsultarbetet som utförts (Fernström 2012).

Figur 7 - Illustration av faser i partneringprojekt, fas 2

Efter projekteringen är färdigställd går upphandlingen in i fas 2. Ett skräddarsytt avtal tas fram mellan beställare och entreprenör. AB 04 eller ABT 06 ligger till grund för detta avtal men är anpassat till partnering (Fernström 2012). Omfattning, utförande, organisation, tider, ansvar

och avhjälpande, ekonomi, besiktning och tvistelösning är delar som diskuteras i avtalet (Bjerle

2014). I fas 2 slutförs den sista detaljprojekteringen, utförandet startar och överlämnandet sker när projektet är färdigställt. Startmöten och teambuildings-aktiviteter arrangeras för att förstärka relationerna mellan aktörerna.

17

Under projektets gång hålls workshops, uppföljning samt kontroller för att undersöka om samverkan fungerar som det är tänkt. Vid avslut av projektet hålls ytterligare en workshop för att se vad som varit bra och vad som kunnat förbättras (Fernström 2012). Normalt i projekt där partnering inte implementeras brukar beställaren ta ett steg tillbaka i denna fas och entreprenören tar över det största ansvaret. Fernström (2007) menar att för att få ett partneringprojekt att fungera så optimalt som möjligt krävs det att beställaren fortsätter att vara involverad under utförandets gång och hjälper till att hålla uppe samverkansmålen i projekten (Fernström 2007).

3.3.2 Entreprenadmodell

En entreprenad är uppbyggd i en kombination av en upphandlings-, ersättnings-, entreprenad- och samverkansform, enligt Figur 8 (Bjerle 2014).

Figur 8 - Kombination hur en entreprenad är uppbyggd

De två huvudtyperna av upphandlingsformer är utförandeentreprenad och totalentreprenad. I en utförandeentreprenad står oftast beställaren för projekteringsunderlaget och entreprenören för utförandet (Konkurrensverket 2014). I denna typ av projekt blir oftast inte entreprenören inblandad förrän produktionen startar, vilket leder till att det är svårt att uppfylla partneringideologin som baseras på att involvera entreprenören i tidigt skede (Offrell 2017). I en totalentreprenad har entreprenören hand om projekteringen och utförandet vilket leder till att det är lättare att samverka i tidigt skede. Det skapar en större flexibilitet i utformningen och lösningarna (Offrell 2017).

En upphandlingsform kan i senare skede upphandlas som generalentreprenad, delad

entreprenad eller samordnad generalentreprenad. Beroende på hur beställaren väljer att

upphandla entreprenadformen får de olika ansvar över det aktörer som skall involveras i entreprenaden. För en generalentreprenad står byggentreprenören för de underentreprenörer som skall vara med i projektet. I en delad entreprenad står respektive aktör i projektet i direkt avtalsförhållande med beställaren. Denna form leder till större konkurrens då beställaren kan upphandla varje aktör för sig (Konkurrensverket 2014). Konkurrens kan vara nyttigt för vissa projekt men i ett partneringprojekt är det även viktigt att fokusera på det mjuka parametrarna och inte bara pris (Bjerle 2014). En samordnad generalentreprenad är en blandning mellan

delad entreprenad och generalentreprenad där beställaren handlar upp samtliga aktörer och

18

Ersättningsformen för projektet skall spegla de drivkrafter organisationen vill skapa i projektet. Utmaningen med ersättningsmodellen för projektet är att det krävs förtroende mellan parterna, vilket kanske inte riktigt hunnit byggas upp i det skede då ersättningsmodellen fastställs. Fyra olika principer brukar det talas om vid ersättningsform (Offrell 2017).

• Fast pris

• Löpande räkning

• Riktpris med incitament

• Riktpris med bonus

Offrell (2017) menar att ha någon typ av bonus eller incitament gynnar partneringsamverkan. Detta då hänsyn brukar tas till mjuka parametrar i dessa avtal. Vid upphandling med fast pris anses det som beställaren står för den största kostnadsrisken och vid löpande räkning finns det risk att arbetet dras ut på tiden då entreprenörenvill ha in extra intäkter på arbetet som utförts (Offrell 2017).

3.4 Mjuka Parametrar

Inom partnering talas det mycket om begreppet mjuka parametrar, och så länge de kan relateras till projektet, kan i princip vilka mjuka parametrar som helst användas (Fernström 2012). Några mjuka parametrar som är återkommande i litteraturen, och som även kan kopplas till de metoder som är nödvändiga för att samverka i partnering är, gemensamma mål, öppenhet som skapar ett

förtroende mellan parterna och kontinuerlig uppföljning för ständig förbättring (Bjerle 2014).

3.4.1 Gemensamma mål

För att utveckla samarbetet och relationerna mellan parterna anses skapandet av ett måldokument som det viktigaste momentet. Måldokumentet ska tas fram i ett tidigt skede samt delas och förstås av alla medverkande. På så sätt kan egna tolkningar och missförstånd undvikas (Rhodin 2002).

Att skapa gemensamma mål innebär att parterna är lyhörda för varandras målsättningar och tillsammans arbetar för att skapa en gemensam uppfattning om projektet (Offrell & Lundström 2008). I litteraturen beskrivs olika typer av mål. En del karaktäriseras av visioner och gemensamma värderingar kring projektet, medan andra mål är mer konkreta och beskriver exempelvis relationer, arbetssätt och resultat (Rhodin 2002). Det som är gemensamt för de flesta måldokumenten är att de innehåller en gemensam projektvision samt mätbara gemensamma mål för både samarbetet och utförandet (Bjerle 2014; Fernström 2012).

Med Figur 9 vill Offrell och Lundström (2008) illustrera att de olika parterna kan ha skilda målbilder men att dessa är viktiga att klargöra för att komma fram till de gemensamma målen för projektet (Offrell & Lundström 2008).

19

Denna figur kan kopplas vidare till Rhodins (2002) illustration i Figur 10 som beskriver relationen mellan graden av målöverensstämmelse och den affärsmässiga nyttan med partnering (Rhodin 2002). Ju större grad av parternas mål som är gemensamma, ju mer kommer målbilderna att överlappa och desto högre blir den affärsmässiga nyttan.

Figur 10 - Partnering kontinuum (Rhodin 2002)

De gemensamma målen formuleras, enligt både Fernström (2012), Offrell och Lundström (2008) samt Bjerle (2014), under en startworkshop, där det är viktigt att alla i den gemensamma projektorganisationen deltar. Under workshopen ska alla aktörer presentera sina målsättningar och hela gruppen ska sedan arbeta för att ta fram de gemensamma målen för projektet.De ska även upprätta riktlinjer för hur de olika aktörerna ska samarbeta. Detta fastställas i ett måldokument. Dokumentet är inget legalt bindande kontrakt, men för att tydliggöra samarbetets ambitionsnivå och skapa ett moraliskt bindande kontrakt ska alla deltagare skriva under måldokumentet (Fernström 2012; Offrell & Lundström 2008; Bjerle 2014).

Icke gemensamma men icke motstridiga mål Mot- stridiga mål Mot- stridiga mål Icke gemensamma men icke motstridiga mål

Utförande målbild Beställarens målbild

Gemensam målbild

Figur 9 - Det är viktigt att hitta gemensamma mål (Ofrell & Lundström 2008)

Gemensamma

20

3.4.2 Tillit och förtroende

En av framgångsfaktorerna för partnering är att skapa tillit och förtroende mellan aktörerna i projektet. Fernström (2012) skriver att tillit bygger på öppenhet, fördjupade sociala relationer och ömsesidig respekt, men att det också är viktigt att rätt personer involveras från början för att skapa tillit i gruppen. Fernström (2012) menar att tillit och förtroende leder till trivsel på arbetsplatsen, som i sin tur skapar motivation och ett större engagemang (Fernström 2012). Orden öppenhet och öppna böcker förekommer frekvent i litteraturen om partnering och syftar till de ekonomiska frågorna, vilket är en viktig förutsättning för att skapa tillit. Med öppna böcker menas att beställare och entreprenörer har en gemensam ekonomi för projektet. Det innebär att alla parterna ska ha full insyn och tillgång till vardera parts kostnadsredovisning inom ramen för projektet (Bjerle 2014; Fernström 2012).

Brandt (2017) skriver vidare om att en lyckad konfliktlösning bygger tillit. Partnering handlar inte om att undvika konflikter, utan snarare om att hitta en effektiv metod för att lösa dem (Brandt 2017). Enligt några australiensiska forskare, som förespråkat att utnyttja det potentiellt goda ur en konflikt, kan en konfliktlösning även leda till ökad kreativitet och lärande. Samma forskare gav år 2000 byggindustrin rådet att skapa kontraktsförutsättningar för att förstärka känslan av gemensamt ansvar och förtroende (Rhodin 2002).

Bjerle (2014) och Fernström (2012) skriver om konflikttrappan som innebär att problem eller oenigheter ska lösas på den nivå de uppstår på, så snabbt och effektivt som möjligt. På så sätt påverkas inte förtroendet och tilliten i projektet. Om en dispyt inte kan lösas på den nivån den uppstår på ska den lyftas uppåt i projektorganisationen. Konflikttrappan kan skrivas som ett avtal och innehåller då ofta tidsbegränsningar för hur länge en konflikt får fortlöpa innan den måste överlämnas till nästa nivå (Bjerle 2014; Fernström 2012).

3.4.3 Uppföljning

Beroende på partneringprojektets storlek är det vanligt att organisationen planerar in kontinuerliga uppföljningsmöten och workshops för att undersöka och ta tempen på hur samverkan fungerar i projektet (Fernström 2012). Det är vanligt att statusen på projektet undersöks med hjälp av någon form av enkät och med någon typ av betygsskala där samverkan bedöms från en skala ett till tio. Utifrån resultaten som enkäten och undersökningen ger söks det efter ständig förbättring från tidigare möten och workshops. Sker ingen förbättring måste åtgärder utföras för att målen skall uppnås för samverkan i projektet (Rhodin 2002).

Utöver att analysera hur samverkan fungerar läggs det fram förslag till förbättringar och alternativa lösningar för att sänka kostnader och ge byggherren bättre lösningar. Risker analyseras och kvantifieras och skrivs in i risktabellen (Fernström 2012). Rhodin (2002) menar att ett partneringprojekt ständigt söker långsiktiga förbättringsmöjligheter i form av tid, kostnad och kvalitet men även mjuka parametrar som relationer och effektivitet skall undersökas kontinuerligt för förbättring (Rhodin 2002).

21

3.4.4 Gemensam projektorganisation

I ett partneringprojekt är ett av de obligatoriska momenten att skapa en gemensam projektorganisation. Projektorganisationen ska bestå av ett ombud, en styrgrupp och en

projektledningsgrupp (Bjerle 2014).

Enligt ABK 09 ska vardera parten utse ett ombud för uppdraget, och för entreprenadenutses ombud av vardera parten enligt AB 04 och ABT 06. Ombudet har behörighet att med bindande verkan företräda sin huvudman i ekonomiska frågor och andra uppgörelser gällande uppdraget respektive entreprenaden(Byggandets Kontraktskommitté, BKK 2004, 2006, 2009).

Representanter till styrgruppen utses av ombuden eller anges i entreprenadkontraktet. Styrgruppen består oftast av personer med den kompetens som krävs för att styra ett projekt och de har generellt det yttersta ansvaret för projektet. De har också i uppgift att se till att de gemensamma målen fullföljs. En förutsättning för en styrgrupp är att alla parter alltid kommer överens, eftersom det är ovanligt att någon i gruppen har utslagsröst (Bjerle 2014).

Ombuden eller styrgruppen sätter sedan ihop en projektledningsgrupp vars uppgift är att driva fram och verkställa projektets mål. En av gruppens uppgifter är att löpande utvärdera bland annat parternas samarbete, produktions- och planeringsmetoder, samt riksinventering. Projektledningsgruppen måste bestå av personer som är villiga att arbeta med varandra, och inte mot varandra (Bjerle 2014).

22

4 Referensprojekt

I detta avsnitt beskrivs två referensprojekt som tillhandahållits av Wihlborgs Fastigheter AB. Wihlborgs är ett fastighetsbolag som erbjuder kommersiella lokaler i Öresundsregionen med fastigheter i Malmö, Lund, Helsingborg och Köpenhamn. Wihlborgs har ett brett fastighetsbestånd, bestående av kontors- och butikslokaler, logistik- och produktionslokaler samt mark för framtida projekt (Wihlborgs 2018a).

Referensprojekten är båda partneringprojekt med Wihlborgs som beställare. Prisma är ett pågående partneringprojekt med Skanska som totalentreprenörer och Max IV är ett färdigställt projekt där PEAB var totalentreprenörer.

4.1 Wihlborgs målsättning och syfte med partneringprojekt

I Wihlborgs AF-del skriver de att dem vill använda sig av en samverkansform som skapar en positiv relation mellan beställare och entreprenör med nyckelorden, konstruktivitet och effektivitet. Syftet är att under projektgenomförandet skapa ett bättre arbetsklimat genom att använda tid och energi till konstruktivt arbete och lösa problem. Arbetsformen ska leda till ett effektivare sätt för beställare och entreprenör att samarbeta.

Wihlborgs har valt samverkansformen partnering enligt Tekniska Nomenklatur Centralen, TNC, som definierar partnering, eller partnerskap som de har valt att kalla det, enligt följande:

“Partnerskap är det ledningssätt som används mellan beställare och leverantör för att enligt avtal samverka och ömsesidigt informera varandra i syfte att uppnå ett bättre gemensamt resultat i ett projekt.

Grundläggande komponenter i partnerskap formaliserade ömsesidiga målbeskrivningar, överenskommelser om problemlösningsmetoder och en aktiv samverkan för kontinuerligt mätbara förbättringar.”

4.2 Prisma, Helsingborg

Figur 11 - “Prisma - En blivande stadsikon med en unik lyskraft och influenser från Europas metropoler” Wihlborgs (2018b)

Prisma som visas i figur 11, är en byggnad belägen i det nya affärsdistriktet Oceanhamnen i centrala Helsingborg, ett stenkast från centralstationen. Huset kommer att ha en lokalarea på ca 11 000 m! _{som anpassas efter hyresgästernas behov. Byggnaden kommer att uppföras i}

23

Produktionen startade tredje kvartalet 2018 med Skanska som entreprenörer och i november 2020 är det planerat för besiktning. I dagsläget är runt hälften av fastighetens hyresgäster klara och de är HETCH, EY, Assistansbolaget Försäkring Sverige AB och KPMG (Wihlborgs 2018b).

4.2.1 Omfattning

Projektet utförs som en totalentreprenad i samverkan fördelat i två faser. I den första fasen ska entreprenören ta fram systemhandlingar, skapa ett kalkylunderlag och en budget för entreprenaden. De ska även upprätta en tidplan och en genomförandeplan samt fastställa en ersättningsmodell.

När fas 1 är slutförd går entreprenören vidare till fas 2 om parterna är överens om de ekonomiska förutsättningarna och att investeringsbeslut formellt har fattats av beställaren. Det ska också ha erhållits de tillstånd och beslut som krävs för ett genomförande.

Fas 2 innebär att entreprenören färdigställer bygghandlingar och produktionen sätter igång.

4.3 Max IV, Lund

Figur 12 - “Max IV - ett nationellt laboratorium och Sveriges största infrastrukturprojekt genom tiderna” (Wihlborgs 2018c).

Max IV som visas i figur 12, är belägen i norra Lund och är det laboratorium som har världens ljusstarkaste synkrotronljusanläggning. Forskare inom bland annat materialvetenskap, strukturbiologi, kemi och nanoteknologi från hela världen besöker laboratoriet, och årligen tar anläggningen emot mer än 2000 forskare. I juni 2015 mottog hyresgästen, Lunds Universitet, nyckeln till Max IV-anläggningen. Anläggningen har en total bruttoarea på ca 53 000 m! _och

är certifierad enligt GreenBuilding, Miljöbyggnad Guld och BREEAM SE Outstanding. Wihlborgs äger fortfarande fastigheten tillsammans med entreprenören för projektet, PEAB. Detta bolag heter Fastighets AB ML4 (Wihlborgs 2018c).

24

5 Partnering i praktiken

För att få en så bra uppfattning som möjligt om hur partnering fungerar i praktiken har två referensprojektet undersökts och analyserats med hjälp av intervjuer. Wihlborgs står som beställare för både projekten. Projektchefer, platschefer, partneringledare och projektledare har berättat om sina upplevelser om partnering genom hela processen.

5.1 Hur upplevs partnering på Prisma

𝐶ℎ𝑟𝑖𝑠𝑡𝑖𝑎𝑛" _{som är projektledare på Wihlborgs berättar att vid anbudsprocessen av projektet så}

bjöd Wihlborgs in två entreprenörer att undersöka förfrågningsunderlaget. Wihlborgs ansåg att Skanska, med sin storlek och sin höga kompetens inom ledning och partnering, var det bästa alternativet för projektet.

Skanska och Wihlborgs hade tidigare haft samarbeten i Lund- och Malmöregionen som ansågs lyckade berättar 𝐵𝑒ℎ𝑎𝑟#_{. Wihlborgs var nöjda med hur Skanska hade arbetat i tidigare projekt}

för Wihlborgs, vilket blev en avgörande faktor till att Skanska valdes som totalentreprenör för Prisma.

𝑃𝑒𝑡𝑒𝑟! _{och 𝐵𝑒ℎ𝑎𝑟}# _{som är projektchefer för Prisma berättar att de har flera års erfarenhet från}

en rad olika partneringprojekt. För några år sedan skickade Skanska de båda på partneringutbildning där de spetsade sin kompetens inom området. 𝑆𝑡𝑒𝑛$ _{har sedan åtta år}

tillbaka jobbat som platschef i partneringprojekt och även han har gått samma utbildning som

Peter och Behar.

Wihlborgs har de senaste fem åren fokuserat mycket på partnering i sina nyproduktionsprojekt berättar 𝐶ℎ𝑟𝑖𝑠𝑡𝑖𝑎𝑛"_{. Han berättar vidare att det har lett till att de fått en hel del erfarenhet inom}

partneringprojekt.

𝑃𝑒𝑡𝑒𝑟! _{och 𝑆𝑡𝑒𝑛}$ _{berättar hur viktigt det är att samtliga aktörer i organisationen är medvetna}

vad det innebär att delta i ett partneringprojekt för att det skall kunna fungera i praktiken. De berättar att det krävs ett större engagemang från beställare, krävs vilja från olika aktörer att samverka, hitta lösningar tillsammans och det gäller att ha gemensamma mål under hela projektets gång, både i med- och motgång.

𝐽𝑜ℎ𝑎𝑛& _{som partneringledare i projektet anser även han att de måste finnas engagemang från}

alla parter för att få samverkan att fungera. Det är även viktigt att hitta rätt människor som passar in i arbetsformen, annars kan det var svårt att lyckas med partneringdelen genom hela projektet.

1 _{Christian Westerberg, Projektledare, Wihlborgs.}

2_{Peter Forssman, Projektchef, Skanska.}

3_{Sten Kristensen, Platschef, Skanska.}