Hur upplevdes partnering på Max IV - Partnering i praktiken

5 Partnering i praktiken

5.2 Hur upplevdes partnering på Max IV

Som nämnt i tidigare avsnitt gick Lunds universitet ut och gjorde en byggherreupphandling. Med det menas att de ville handla upp en fastighetsägare som skulle äga huset och Lunds universitet skulle sedan bli hyresgästen.

När det var dags att handla upp en entreprenör var valet enkelt. Eftersom PEAB är en av ägarna i bolaget ML4, som utgör byggherren, valdes också de som entreprenörer för projektet berättar 𝑅𝑖𝑐𝑘𝑎𝑟𝑑'_{, projektledare på Max IV.}

𝑅𝑖𝑐𝑘𝑎𝑟𝑑'_{berättar vidare att de redan under byggherreupphandlingen kunde känna att Lunds}

universitet hade ambitionen att projektet skulle utföras i någon form av samverkan. Eftersom Max IV var komplext och stort, samt att verksamheten skulle vara så djupt involverad i hela projektet, ansågs det inte finnas någon annan arbetsform än samverkan. Det beslutades tidigt att projektet skulle utföras med samverkan genom partnering och både byggherren och verksamheten var med på detta, berättar 𝑃ä𝑟(_{, projektchef på Max IV.}

Eftersom både anläggnings-, industri-, utvecklings- och byggsidan från PEAB var involverade, krävdes det också en intern samverkan från PEABs håll menar 𝑃ä𝑟(_.

𝑅𝑖𝑐𝑘𝑎𝑟𝑑'_{berättar att Max IV var hans första partneringprojekt och sedan dess har han gjort ett}

antal partneringprojekt och skapat sig mer erfarenhet kring området. Hyresgästen var också lärande i denna process men tillsammans stöttade man varandra i framtagandet av arbetssättet, berättar 𝑅𝑖𝑐𝑘𝑎𝑟𝑑'_{. Max IV var även det första partneringprojekt för 𝑅𝑒𝑏𝑒𝑐𝑘𝑎})_{, platschef på}

Max IV.

𝑃ä𝑟(_{nämner att PEAB nu har en internutbildning inom partnering och att de under Max IV}

visste vad partnering var, men utvecklade en annan form utav det. Både 𝑅𝑒𝑏𝑒𝑐𝑘𝑎)_{och 𝑃ä𝑟}( _har

gått denna internutbildning och har idag skaffat sig erfarenhet genom att ha arbetat med fler partneringprojekt efter Max IV.

För att få produktionskompetens för de olika teknikerna kopplades andra aktörer och de stora underentreprenörerna, som påverkade projektet i väsentlig grad, också in i tidigt skede. När det slagits fast att projektet skulle drivas som ett partneringprojekt diskuterades det hur långt ner i led man skulle samverka och alla var överens om att i ett samverkansprojekt även ska samverka med underentreprenörer. För att få partnering att fungera är det viktigt att köra det hela vägen ut, säger 𝑃ä𝑟(_{. De tre parterna bestämde tillsammans vilka underentreprenörer de skulle ta med}

sig.

6_{Rickard Berlin, Projektledare, Wihlborgs.}

7_{Pär Lindahl, Projektchef, PEAB.}

Kontraktet mellan byggherren och huvudentreprenören speglades till de andra aktörerna och underentreprenörerna. Det är viktigt att ha det på det sättet för att alla ska tala samma språk, menar 𝑃ä𝑟(_{. Genom att handla upp de andra aktörerna och underentreprenörerna på samma}

villkor som huvudentreprenören skapas samma förutsättningar för de att få ta del av incitamentsmodellen, berättar 𝑅𝑖𝑐𝑘𝑎𝑟𝑑'_{. Byggherren ML4, hade en incitamentsmodell med}

huvudentreprenören PEAB som i sin tur speglade dessa neråt till sina underentreprenörer och konsulter.

En incitamentsmodell byggs för att skapa en morot för alla deltagare att driva fram arbetet. För att få ett samverkansprojekt att fungera är det viktigt att huvudentreprenörens underentreprenörer också har en incitamentslösning kontrakterat, annars har de ingen anledning till att driva en samverkan, menar 𝑅𝑖𝑐𝑘𝑎𝑟𝑑'_.

På Max IV hade även konsulterna en incitamentsmodell som innebar att om de bidrog med en smart lösning som kunde hjälpa projektet att spara pengar, kunde de också få ta del av incitamentsmodellen. Detta är väldigt ovanligt berättar 𝑅𝑖𝑐𝑘𝑎𝑟𝑑'_.

5.2.2 Planering- och projekteringsfas

Redan innan produktionsfasen satt både byggherre och entreprenör tillsammans på samma kontor och projekterade. PEAB var engagerade och bidrog med sin kunskap, berättar 𝑅𝑖𝑐𝑘𝑎𝑟𝑑'_.

𝑅𝑖𝑐𝑘𝑎𝑟𝑑'_{säger att det i ett partneringprojekt är viktigt att ha ett tidigt strategiemöte där målen}

med samverkan diskuteras och delmål sätts upp. Delmålen är till för att kunna stämma av att projektet är på rätt väg under resans gång.

Det är viktigt att alla parter är med från början, berättar 𝑃ä𝑟(_{. Byggherren var väldigt engagerad}

och drivande gällande partnering. Tillsammans med huvudentreprenören och verksamheten satte de upp riktlinjer för projektet och kom överens om hur samverkan skulle byggas upp och hur projektet skulle drivas. En förutsättning för ett fungerande partneringprojekt är att identifiera vad man ska samverka i, menar 𝑃ä𝑟(_.

Både 𝑅𝑖𝑐𝑘𝑎𝑟𝑑'_{och 𝑃ä𝑟}(_{berättar att en stor utmaning var att synka de vetenskapliga kraven}

med byggbranschens normer. Verksamheten är väldigt vibrationskänslig och inom vetenskapen pratas det om vibrationer på nano millimeternivå, medan i byggbranschen pratas det oftast om millimetrar, ibland till och med centimetrar. Genom samverkan sattes en expertisgrupp ihop med kompetens från projektörer, entreprenören, byggherren och verksamheten. De bildade tillsammans arbetsgrupper som arbetade med hur de skulle lösa denna typ av problem.

6_{Rickard Berlin, Projektledare, Wihlborgs.}

7_{Pär Lindahl, Projektchef, PEAB.}

5.2.3 Utförande

Ute i produktionen visste även arbetsledare och yrkesarbetarna om att det var ett partneringprojekt de arbetade i. Målen i projektet var väldigt kommunicerade, berättar 𝑅𝑒𝑏𝑒𝑐𝑘𝑎)_{. Det hölls flera möte där alla deltog och det informerades om projektmålen.}

När produktionsfasen startar är det viktigt med en klar målbild och att även yrkesarbetare deltar i de möten som hålls så att samma information kommuniceras till alla. Genom att bjuda in även yrkesarbetarna blir de mer delaktiga och förstår sin roll i projektet, förklarar 𝑅𝑖𝑐𝑘𝑎𝑟𝑑'_.

𝑅𝑒𝑏𝑒𝑐𝑘𝑎)_{berättar att en av de styrkor som hon ser i partnering är att organisationen för}

projektet sitter tillsammans, och det gjordes på Max IV. Där var det inte bara entreprenörerna som satt ute på projektet. Platsledningen för huvudprojektet delade bodar med både konsulter och beställarens organisation. Att organisationen lyckades med detta tror dock 𝑅𝑒𝑏𝑒𝑐𝑘𝑎)_beror

på storleken och komplexiteten på projektet.

Att partnering hölls även under produktionen har bekräftats från de utvärderingar som gjordes efter projektet. Utvärderingen gjordes av alla, enda ut till den enskilde yrkesarbetaren, där de fick berätta om sina upplevelser på projektet och hur samverkan fungerat. 𝑃ä𝑟(_{berättar vidare}

att han hört från olika yrkesarbetare att de tyckte det var en rolig arbetsform. De började samverka mellan de olika yrkesgrupperna och en elektriker kunde exempelvis hjälpa en rörläggare att rulla in nya rör. Istället för att ruta in sig på bara sitt eget arbete jobbade de mot samma mål.

Det var inte bara yrkesarbetarna som hjälptes åt utan hela organisationen blev väldigt lösningsorienterad även om det inte handlade om deras område, tillägger 𝑃ä𝑟(_.

𝑅𝑒𝑏𝑒𝑐𝑘𝑎) _{berättar vidare att engagemanget var stort från byggherrens sida och att de var aktiva}

och lättillgängliga resulterade i att beslutsvägarna blev korta.

5.2.4 Mjuka parametrar

Förutom startmötet och samverkansmöte, som hölls varje månad, anordnades även samverkansavstämningar där byggherren kallade till mindre möten med de enskilda aktörerna. Syftet med dessa möten var att kontrollera och utvärdera hur projektet mådde med avseende på samverkan. Mötet hölls i mindre grupper för att fler skulle våga prata och säga sin mening. 𝑅𝑖𝑐𝑘𝑎𝑟𝑑'_{tillägger att det var högt till tak och man lyckades få folk att vara så pass ärliga att}

det ledde till vissa organisationsförändringar för att säkerställa samverkan.

Under projektets gång anordnades olika aktiviteter. Bland annat hade de pysselaktiviteter och åkte på olika studiebesök. Det som gör att samverkan blir bra är att man vågar släppa arbetskostymen och bli lite mer privat, säger 𝑅𝑖𝑐𝑘𝑎𝑟𝑑'_.

Verksamheten bjöd in forskare som på ett enkelt och pedagogiskt sätt förklarade vad forskningsanläggningen skulle användas till. Många yrkesarbetare lärde sig att förklara vad det var som byggdes för någon som inte förstod. Detta ledde till att de kände stolthet för projektet.

6_{Rickard Berlin, Projektledare, Wihlborgs.}

7_{Pär Lindahl, Projektchef, PEAB.}

𝑅𝑒𝑏𝑒𝑐𝑘𝑎)_{berättar vidare att det anordnades ett lopp som de kallade för Max IV-loppet där alla}

i projektet fick delta. Det anordnades även familjedagar där de som arbetade i projektet fick bjuda in sina familjer och visa upp vad de gjorde.

𝑅𝑖𝑐𝑘𝑎𝑟𝑑'_{och 𝑃ä𝑟}( _{berättar om en utvärderingsmodell för incitament som skapats av PEAB. I}

utvärderingen poängsattes de olika aktörerna utifrån en rad mjuka parametrar som exempelvis hur de samverkat och hur de bidragit till incitamentet samt hur de skött arbetsmiljön och sitt kvalitetsarbete. När ett incitament skulle falla ut gjorde verksamheten, byggherren och huvudentreprenören enskilt denna utvärdering och samlades sedan för genomgång där de gemensamt kom fram till en rättvis fördelning.

Förtroende och tillit är en viktig del för att kunna samverka. Hur man vinner förtroende och skapar tillit skiljer sig från person till person, men 𝑃ä𝑟( _{menar att det inte alls behöver ta lång}

tid. Om personen mittemot är öppen, transparent och har hela sin agenda på bordet får den här personen snabbt ett förtroende. Agerar en person däremot tvärtom tar det längre tid att skapa tillit.

Genom att sitta tillsammans som de gjorde på Max IV skapas ett starkt förtroende, menar 𝑅𝑒𝑏𝑒𝑐𝑘𝑎)_{. Det förekommer inga privata diskussioner inom företaget utan allting var öppet och}

alla hörde vilka problem som uppstått. Projektet blir i fokus istället för det egna företagets intressen.

5.2.5 Upplevelse

𝑅𝑖𝑐𝑘𝑎𝑟𝑑' _{upplever att samverkan fungerade hela vägen i projektet. Det fanns en tydlig}

organisationsplan på hur information skulle förmedlas och hur det skulle kommuniceras i olika forum beroende på om det var LOU eller ABT. När man arbetar i ett partneringprojekt är det viktigt att som individ vara öppen och vilja samarbeta. En annan framgångsfaktor för projektet var att organisationen satt tillsammans, berättar 𝑅𝑖𝑐𝑘𝑎𝑟𝑑'_{, både under projekteringen och under}

hela produktionen. Rickard tycker att om förutsättningarna finns för att sitta tillsammans så bör möjligheten tas för det skapar så mycket lättare samverkan än att samverka från olika kontor. 𝑃ä𝑟(_{håller med om att partneringsamverkan fungerade hela vägen och tyckte att det nästan}

fungerade bättre ute i produktionen. Det skapades ett klimat i projektet som var roligt att arbeta i och den känslan fanns hos alla, enda ut till yrkesarbetarna. Fördelen med Max IV är att det var ett stort projekt som tog flera år att färdigställa, och då finns möjligheten att jobba med gruppdynamiken under en längre tid. Det är en process som tar tid, och den tiden finns inte alltid i mindre projekt.

𝑅𝑒𝑏𝑒𝑐𝑘𝑎) _{pratar också om vikten av att organisationen sitter tillsammans i större}

samverkansprojekt. Något som är viktigt för att lyckas med ett partneringprojekt är en aktiv beställare, vilket fanns på Max IV. Det var just det i kombination med organisationens uppbyggnad och byggherrens agerande som var en av framgångsfaktorerna till att partneringprojektet lyckades och höll hela vägen, berättar 𝑅𝑒𝑏𝑒𝑐𝑘𝑎)_.

6_{Rickard Berlin, Projektledare, Wihlborgs.}

7_{Pär Lindahl, Projektchef, PEAB.}

5.2.6 Max IV – Ett lyckat partneringprojekt

Lunds universitet gjorde en byggherreupphandling och handlade upp bolaget ML4 som ägs av Wihlborg och PEAB. Lunds universitet hade tidigt ambitionerna om att driva projektet med någon form av samverkan. PEAB blev huvudentreprenörer eftersom de också är en av ägarna i bolaget, och det, tillsammans med projektets komplexitet och storlek, samt att verksamheten skulle vara djupt involverad gjorde det självklart att projektet skulle uföras med partnering. Underentreprenörer och andra aktörer handlades också upp i ett tidigt skede för att få med all nödvändig kompetens redan under projekteringen. Kontraktet mellan byggherre och huvudentreprenör speglades till underentreprenörer och konsulter för att skapa samma villkor och förutsättningar för alla i projektet.

Ett tidigt startmöte hölls där projektets mål och delmål kommunicerades. På mötet deltog alla, även yrkesarbetarna, vilket ansågs vara viktigt för att få ut samma information till alla och få yrkesarbetarna att känna sig delaktiga.

Under produktionen fortsatte yrkesarbetarna att uppdateras varje månad genom samverkansmöte. Forskare gjorde besök på arbetsplatsen och förklarade för alla i projektet vad det var de byggde, vilket ledde till att alla kände sig delaktiga, kände stolthet och förstod sin roll i projektet. Ett annat tecken på att samverkan fungerade bra ute i produktionen var att yrkesarbetarna förstod att det arbetade i ett partneringprojekt och de började hjälpa varandra över yrkesgrupperna.

För att ständigt förbättra samverkan anordnades samverkansavstämningar där byggherren bjöd in till mindre möten med de enskilda aktörerna. Mötena hölls i mindre grupper för att alla skulle våga säga vad de faktiskt ville säga. Under projektets gång gjordes ett antal regelrätta enkätundersökningar för att få en riktig avstämning om hur projektet mådde med avseende på samverkan. Avstämningarna visade att de mjuka parametrarna följt med under hela projektet och inte glömts bort på vägen.

Ett kvitto på det lyckade partneringprojektet var de utvärderingar som gjordes efter projektet. Utvärderingen gjordes av alla, enda ut till den enskilda yrkesarbetaren, och de fick berätta om sina upplevelser samt hur samverkan och stämningen varit i projektet.

In document Partnering - En fungerande samverkansform (Page 38-43)