Kompetensmatris
Kompetensmatrisen är ett dokument över vilka kompetenser i olika arbetsmoment personalen tillskansa sig. Där rankas kompetenser från 1–4 i kunskap.
Förklaring av kompetensmatris
Förklaringen beskriver innebörden av rankningen 1–4 där 1 är att medarbetaren ska läras upp, 2 är att medarbetaren kan arbetsmomentet, 3 är att medarbetaren kan arbetsmomentet men även enklare felsökning, 4 är att medarbetaren kan arbetsmomentet men även utföra problemlösningar och lära ut till andra.
Utvärdering av visstidsanställd
Utvärderingen av visstidsanställd är en mall och ett underlag att kunna användas av produktionsledaren vid uppföljningsmöte för att få en samlad bedömning av hur det har gått för medarbetaren. Dokumentet innehåller frågor om den anställdes trivsel, dess engagemang, arbetsprestation, takt, närvaro och disciplin.
5 Analys
Kapitlet ger svar på studiens frågeställningar genom att behandla insamlad empiri och teoretiskt ramverk. Inledningsvis analyseras studien utifrån introduktionen och upplärningen därefter utifrån studiens frågeställningar.
Analys av introduktion
Introduktionen var planerad och utförd av utvalda personer. Introduktionens information och material var bestämt på förhand för att företaget skulle ha en standard att följa. Introduktionens moment stämmer överens med det som tas upp ur HR-perspektiv, som att information om företaget och rundvandring genomförs första dagen (Schødt, 2012). Ur enkätsvaren framgick det dock att det kunde vara olika personer som introducerade de nyanställda. Det framgick även att innehållet i introduktionen kunde variera. Detta innebar en bristande standardisering av företagets introduktionsprocess (Liker, 2009).
Andelen positiva till introduktionen var 87% (36% Mycket bra, 51% Bra) av de svarande, se Figur 9. I intervjun med medarbetaren beskrev den att de som hade hand om introduktionen var duktiga. Medarbetaren som intervjuades var nöjd med introduktionen men uttryckte en önskan om att innehållet i introduktionen kunde inkludera ett informationshäfte om medarbetarens specifika avdelning och arbetsuppgift. I introduktionen fick de nyanställda ta del av generell information om fallföretaget och fabriken. Enligt Granberg (2011) kan företag ta fram broschyrer för att informera om verksamheten. Det möjliggör en pedagogisk visualisering av informationen. Detta kan kopplas till häftet som de nyanställda fick med sig under introduktionen.
Schødt (2012) beskriver att chefen kan ha uppföljningssamtal med den nyanställde. Detta kan jämföras med uppföljning som en chef på fallföretaget ska ha efter 14 dagar. Ur enkäterna framkom att majoriteten, 79% av de svarande, inte hade blivit kontaktade för uppföljning efter introduktionen som det tidigare varit sagt, se Figur 8. Även i intervjun med medarbetaren framkom det att denne inte hade fått någon återkoppling, vilket även påvisar att standarden inte följs. Eftersom standarden inte följs är det också svårt för företaget att säkra kvaliteten av introduktionen (Liker, 2009).
Analys av upplärning
Ur enkäten framkom det att 90% (36% Mycket bra, 54% Bra) av de svarande var positivt inställda till upplärningen, se Figur 14. Det framgick även i intervjun med medarbetaren att denne var positivt inställd till sin upplärning. Anledningen berodde på duktiga kollegor som instruerade medarbetaren. De som svarade på enkäten menade att det var viktigt i upplärningen att inte känna stress, få tydliga instruktioner, lära sig rätt från början, ha en person att fråga vid behov, få möjlighet att testa själv under överinseende och att lära sig praktiskt.
Av fallstudien framgick att upplärningen utfördes enligt en kombination av gå-bredvid- konceptet, att-visa-konceptet och att-berätta-konceptet (Bjurström, 2016). Det framgick också ur intervjun med medarbetaren önskemål om att upplärningen skulle innehålla mer av gå- bredvid-konceptet. Detta uttrycktes även i enkätsvaren.
Granberg (2014) beskriver att formellt och informellt lärande kan komplettera varandra vilket kan jämföras med medarbetarnas uppfattning av att de fortfarande lär sig. Att de har utfört den formella upplärningen av sina arbetsmoment men att det informella lärandet pågår ständigt. Detta beskrev den intervjuade medarbetaren med att den aldrig är fullärd. Enkätsvaren visade även på att upplärningen fortfarande pågår för vissa medarbetare, att det är mycket att lära sig då nya saker dyker upp hela tiden samt att vissa moment ännu inte har blivit förklarade för medarbetaren.
Tveiten (2020) beskriver att innehållet som handleds kan vara planerat i förväg eller anpassat för den nyanställde. Det är handledarens uppgift att upprätthålla kvaliteten och förutsättningarna för att den nyanställde ska lära sig. Eftersom upplärningsprocessen inte var standardiserad och kunde skilja sig för de nyanställda tyder det på mer fokus på en handledning anpassat för situationen än en uttänkt plan. Det leder till att det behövs mer utrymme för spontana behov. En planerad handledning kan däremot ha nackdelen att spontana behov uteblir (Tveiten, 2020). Då handledningen inte följer en uttänkt plan säkerställs inte heller att relevanta delar tas upp eller att avsatt tid finns till upplärningen (Tveiten, 2020). Detta kan kopplas till att svarande i medarbetarenkäten önskade mer tid med sin handledare. Vissa ansåg att upplärningstiden var för kort och upplevdes stressig. Däremot fanns det även medarbetare som menade att de hade fått gott om tid att lära sig under sin upplärning.
Eftersom en stor andel av de svarande upplevde att upplärningen varit bra så har majoriteten av handledarna lyckats upprätthålla kvaliteten på upplärningen och givit de nyanställda rätt förutsättningar för att lära sig arbetsmomenten. Däremot fanns det svarande som menade på att det hade funnits brister i kommunikationen och utelämnande av information om vissa moment. I enkätsvaren framgick även att medarbetarna kände sig självgående efter avslutad upplärning. Detta kan påvisa att både handledningen och innehållet i upplärningen varit bra. Som Eraut (2004) berättar, att inlärning av arbetsuppgifter underlättas eller begränsas beroende på ledarens personlighet och arbetsplatsens sociala klimat. Eraut förklarar även att ledarens informella roll därför kan vara viktigare än dess formella roll för att öka lärandet. Det kan därför vara viktigt att upplärning leds av lämpliga handledare.
Schødt (2012) tar upp att chefen kan ha ett första utvecklingssamtal där en utvärdering av nyanställd sker och nya mål sätts. På fallföretaget har produktionsledaren återkopplingssamtal för att följa upp upplärningens progress. Till hjälp har produktionsledaren standarddokument som berör trivsel och kompetens hos den nyanställde.
Både ur enkätsvar och intervjuer framkom det att olika personer på företaget agerat som handledare vid upplärning, vanligtvis en medarbetare med god kunskap om arbetsmomenten. Upplärningen är inte standardiserad och dokumenterad utan den som instruerar gör det med erfarenhet och praktisk hantering av momenten. Det nämndes även att upplärningen kan bero på inom vilken del av produktionen den nyanställde ska arbeta, vem som instruerar samt den nyanställdes inlärningsförmåga. Detta visar på att företaget inte har ett standardiserat arbetssätt men en praxis. I intervjun med medarbetaren framkom att upplärningen av arbetsuppgifterna inte baserades på en checklista. Medarbetaren nämnde att en checklista hade varit till hjälp vid övergången till självständigt arbete för att försäkra sig om att arbetsmomenten utförs korrekt och därmed skulle kassering av produkter minska. Detta innebär att medarbetaren har sett på en möjlig eliminering av slöseri (Petersson et al., 2015). Schødt (2012) menar att chefen och den nyanställde har mycket kontakt under den första perioden av den nyanställdes tid på företaget. Resultatet från fallstudien tyder på att det inte nödvändigtvis är mycket kontakt med chefen, alltså produktionsledaren, i början. Däremot är det mycket kontakt med andra medarbetare som instruerar den nyanställde.
På företag kan det förekomma att vissa medarbetare utses till faddrar för den nyanställde. Faddern ska vara den närmsta kontakten för den nyanställde att vända sig till vid frågor och stöd (Schødt, 2012). Under intervjun med medarbetaren framkom det att två erfarna kollegor instruerat denne. Kollegorna fortsatte även vara stöd för medarbetaren efter upplärningen. Kollegorna kan ses som faddrar till medarbetaren.
Under intervjun med medarbetaren framgick det att det fanns några erfarna medarbetare på avdelningen som inte önskade att vara instruktörer under upplärningsprocessen. De undvek även att svara på vidare frågor efter genomförd upplärning. Den intervjuade medarbetaren beskrev att detta också förekommer på andra skift samt att det är en rimlig förklaring till att nyanställda på andra skift inte har fått en gedigen upplärning. Detta kan kopplas till företagskulturen då det formas av människors tankar och handlingar (Rother, 2010). En motiverande företagskultur består av samarbete som skapas av människors ageranden (Rubenowitz, 2004). Ett lägre engagemang i att instruera, handleda och bistå de nyanställda med sin erfarenhet och kunskap visar på att medarbetarnas kompetens är outnyttjad. Denna outnyttjade kompetens kan innebära att möjliga förbättringar uteblir (Petersson et al., 2015).
Ur intervjun med produktionsledaren framgick det att det hade varit givande med en standardiserad upplärningsplan. Produktionsledaren ansåg att lagledaren kunde ansvara för utformningen och att upplärningsplanen kunde inkludera uppsatta mål gällande tiden för när en nyanställd ska vara självgående. Detta innebär att produktionsledaren föreslår en strukturerad plan som täcker in nyttjandet av anställdas kompetens vilket motarbetar slöserier (Petersson et al., 2015)
Det förekommer diskrepanser bland intervjupersonernas beskrivningar angående företagets hantering av dokument som checklista, lathundar och kompetensmatriser. I enkäten var det 90% av de svarande som menade att ingen dokumentation eller checklista användes under deras upplärning, se Figur 13. Denna diskrepans i hantering av dokumenten visar på att företagets förhållningssätt inte är genomgående (Liker, 2009). Rutinerna i företaget är inte självklara för alla och det beskrivs även av den intervjuade medarbetaren att vissa lathundar inte är uppdaterade eller saknar relevant information. Granberg (2011) tar upp att avancerat instruktionsmaterial kan vara kostsamt och att det finns en risk att det inte uppdateras i den mån som behövs.
Analys av första frågeställningen
Den första frågeställningen är ”Vilka faktorer är viktiga att ta hänsyn till vid introduktion och upplärning av nyanställda?”. I Figur 5 illustrerar Eraut (2004) två trianglar med tre olika faktorer vardera som påverkar lärandet. Genom att belysa dessa faktorer kan en lämplig introduktion och upplärning utformas. Vissa faktorer berör kontexten:
- Fördelning och strukturering av arbetet
- Möten och relationer med människor på arbetet - Förväntningar på prestation och framsteg
Andra faktorer som berör lärandet inom den kontexten är: - Utmaning och arbetets värde
- Återkoppling och stöd
- Självförtroende och engagemang