5.3.1 Positiva effekter
Flertalet respondenter berättar om de positiva effekter som förändringen har lett till, bland annat har medarbetarundersökningar visat på ökat engagemang och nöjdhet bland medarbetare. Detta kan vara en indikation på att inre motivation har ökat bland medarbetarna vilket är i enlighet med vad som kännetecknar ett agilt företag enligt Francke och Nilsson (2017). Även om det inte går att fastställa att den agila transformationen skapat inre motivation hos medarbetarna så kan skiftet ha lett till ett minskat hämmande och hindrande av inre motivation och således en ökad möjlighet att få utlopp för inre motivation.
Ett ökat kundfokus och en markant förbättring i att leverera produkter snabbt ut på marknaden har skett sedan skiftet vilket är i enlighet med positiva förändringar efter en agil övergång enligt Balaji och Murugaiyan (2012). Dessutom säger Gandomani & Nafchi (2016) att en tydlig målsättning inför en agil transformation är av vikt. Bättre kundfokus och högre speed-to-market var två parametrar man ville förbättra och således har man inte bara lyckats med målsättningen utan även lyckats uppnå sina mål. Även förbättrat samarbete var någonting man ville uppnå.
Med det nya arbetssättet som inkluderar ökad transparens, underlättar effektiv kommunikation och med treveckorsiterationerna som skapar förståelse för andra teams projekt så förbättras samarbetet. Dessutom hålls teammöten varje morgon vilket möjliggör hög nivå av interaktion mellan teammedlemmar och hög grad av face-to-facekommunikation. Det är i linje med Asproni (2004) .
Vattenfalls försäljningsavdelning har alltså förändrat sin organisation och blivit mer organiska.
Sett till contingency theory har de alltså förändrat sitt styrsätt så att det är mer anpassat efter de situationsvariabler som påverkar dem. De är mer medvetna om de osäkerheter som råder och mer benägna att vara snabbföränderliga. Samtidigt finns det kvar finansiella mål, budgetar och andra mätbara mål som enligt Burns och Stalker (1961) kan hämma den agila utvecklingen.
Det är dock vanligt att organiska organisationer behåller och använder sig av budget och
prestationsmål men inte i lika hög utsträckning som mekanistiska organisationer menar Anthony et Al(2014).
Figur 3. Illustration över contingency theory-modellen. Källa: Egenskapad modell utifrån Burns & Stalker (1961).
Enligt figuren ovan kan det ses som att försäljningsavdelningen på Vattenfall har flyttats längre till höger sett till styrsystem. Det vill säga, de har blivit mer organiska i sin styrning. Vidare har de anpassat sin styrning bättre utifrån omgivningen.
5.3.2 Negativa effekter
Under intervjuerna har ett flertal exempel lyfts på individer med spetskunskap, eller djup kunskap inom ett särskilt ämne, som valt att lämna Vattenfall efter den agila transformationen.
Ett av dessa exempel är en individ som satt i ledningsgruppen som hade svårt att anpassa sig efter det agila men som var duktig på annat. Då bredare och mer T-formad kompetens efterfrågas i det agila arbetssättet kan det finnas en risk för ett kompetensbortfall om de individer som besitter djupare kunskaper väljer att lämna organisationen.
Då organisationsstrukturen har gjorts om har även karriärsmöjligheterna förändrats. Tidigare var det en tydligare hierarkisk uppdelning. En mindre hierarkisk organisation medför en negativ aspekt då statusdrivna individer kan ha påverkats av detta. Samtidigt tror en av det intervjuade att det attraherar en viss typ av individer till organisationen vilket troligen är den typen av personer som organisationen vill attrahera. De som vill arbeta med agilt gör det troligen bättre än de som inte vill arbeta agilt. Appelo (2011) belyser vikten av både stimulans
hos medarbetarna och kreativitet. En aspekt av minskat tydliga karriärsmöjligheter kan vara att Vattenfall attraherar individer som drivs mer av inre motivation snarare än yttre motivation vilket i sin tur överensstämmer med ett agilt arbetssätt.
En av de intervjuade anser att teamen inte är traditionellt agila då individer i samma team har ungefär samma kompetens och utför liknande arbetsuppgifter. The Scrum Guide (2017) och McKinsey (2018) menar att inom agilt arbetssätt är det viktigt med små, diversifierade team vars medlemmar besitter olika kompetenser. Det är för att skapa värde snabbt och effektivt.
Således överensstämmer inte riktigt Vattenfalls teamkonstruktioner med teorierna. Att poängtera är att endast en av de intervjuade påpekat detta som en brist i organisationen. Dock ger hen ett målande exempel i att nämna ett “varumärkesteam” där teammedlemmarna påstås ha snarlika kompetenser. En viktig aspekt att belysa är att även om Vattenfalls försäljningsavdelnings arbetssätt inte överensstämmer med teori om agilt och Scrum så betyder det inte att det är ineffektivt för Vattenfalls försäljningsavdelning.
5.3.3 Feedback
Feedback nämns av Rao et al (2011) som en viktig del i det agila arbetssättet. Intervjuerna vittnar om att det sker mycket direkt inofficiell feedback teammedlemmar emellan och att man jobbar mycket med att lyfta varandra. Asproni (2004) menar att hög interaktion i agila team ska leda till just snabb feedback. Här har man alltså uppnått en lyckad effekt med transformationen. Emellertid hävdas det i intervjuerna att feedbackövningen som utförs med teammedlemmar är haltande då den chef (chapter lead) som ska ge feedback till teammedlemmen ofta inte ingår i samma team och därmed har sämre insikt i dennes prestationer. Bristerna i feedbackdelandet därför kan ha inverkan på teammedlemmars utvecklingsmöjligheter. Bristande möjligheter för medarbetarna att utvecklas kan i sin tur ha direkt effekt både på den agila utvecklingen och på teamets och avdelningens prestationer.
5.3.4 Ledningsgruppen
Det råder delade meningar bland de intervjuade kring huruvida ledningsgruppen styr för mycket eller inte. Den agila coachen menar att ledningsgruppen hämmar agiliteten genom för mycket styrning medan det samtidigt nämnts att deras närvaro är efterfrågad i teamen. Att ledningsgruppens närvaro efterfrågas i teamen talar om en osjälvständighet i teamen. En av det viktigaste grundpelarna inom agilt arbetssätt är enligt Denning (2016) autonoma team och att
organisationen ska möjliggöra autonomi. Att det upplevs som att ledningsgruppen styr för mycket tyder på utvecklade team men en mindre agilt utvecklad ledningsgrupp. Att det efterfrågas högre inblandning av ledningsgruppen tyder på agilt outvecklade team. Hoda och Noble (2017) formulerar faser en organisation befinner sig i under en transformation mot ökad autonomi. Teamen inom försäljningsavdelningen kan hävdas befinna sig i den utvecklande fasen på väg från det hierarkiskt styrda mot det autonoma.
Appelo (2011) belyser att chefer kan vara rädda att förlora makt och auktoritet. En ovilja att låta teamen bli mer autonoma kan således påverka möjligheterna att bli fullt agil. Det lyfts i en intervju att en individ i den forna ledningsgruppen varit rädd att ledningsgruppen i den agila transformationen rationaliserade bort sig själva. Den inställningen kan länkas till Appelo och är ett exempel på när rädsla att rationalisera bort sig själv kan riskera den agila utvecklingen.
Vidare är det ett huvudfokus vid agilt arbetssätt att ha ett centralt kundfokus enligt både Denning (2016) och Balaji och Murugaiyan (2012). Däremot framgår det i intervjuerna att ledningsgruppen stundom tappar fokus på kundvärde till fördel för försäljning. En av de intervjuade hävdar att ledningsgruppen likställer projekt som skapar försäljning med värde och prioriterar dem.
5.3.5 Agil ö i en icke-agil organisation
De intervjuade är oense gällande hur väl det fungerar att vara en agil ö i en icke-agil organisation. En av dem menar att så länge avdelningen besitter fullt PnL-ansvar över sin egen avdelning så fungerar det. Andra menar att det ibland är svårt i tvärsnitten mot andra avdelningar och att det finns en gräns för hur långt det agila sträcker sig. Vidare överensstämmer det inte med agilt arbetssätt att leverans på säljmål och snabb försäljning prioriteras över kundfokus (Balaji & Murugaiyan, 2012). Uppifrån i stororganisationen har avdelningen säljmål att leverera på och det är förmågan att upprätthålla och leverera på dessa som gör att arbetssättet accepteras. I det här skapas en svårighet i att vara en agil avdelning i en icke-agil organisation. Det finns en motsättning i att försäljningsavdelningen måste leverera på målen för att få fortsätta vara agila och att ledningsgruppen därmed inte är villiga att låta teamen bli helt autonoma och suveräna, någonting som hade krävts för att uppnå full agilitet.
Såsom det ser ut på Vattenfalls försäljningsavdelning idag verkar det alltså inte gå att vara en fullt agil ö i en icke-agil organisation. Det betyder inte att man inte hittat en egen väg och ett
eget arbetssätt som fungerar eller kommer fungera för Vattenfall. Man utövar ett arbetssätt som är agilt och definitivt mer agilt än tidigare men full agilitet kommer inte att kunna uppnås så länge krav och styrning kommer från ledningsgruppen. Vidare går det inte att avgöra om man faktiskt skulle kunna leverera samma siffror och nå mål utan toppstyrningen, men frågan är om det en risk man är villig att ta.
6. Slutsats
Nedan presenteras de slutsatser som studien kan dra efter genomförd diskussion och analys.
Vattenfalls försäljningsavdelning identifierar miljön de verkar i som osäker och dynamisk. För att bättre anpassa sig efter miljön valde de att göra en transformation till agilt arbetssätt. Syftet med transformationen var huvudsakligen att den skulle leda till förbättrat kundfokus och ökad speed-to-market. Den här studien har visat på att just dessa två faktorer är uppnådda. Med hjälp av det agila arbetssättet har avdelningen anpassat sitt styrsätt efter miljön de verkar i, i enlighet med contingency theory.
Transformationen har även lett till ett antal andra positiva effekter. Sedan skiftet har den inre motivationen ökat hos medarbetarna och medarbetarundersökningar visar att medarbetarnöjdheten ökat kraftigt. Att den inre motivationen och nöjdheten ökat grundar sig i att medarbetarna menar att det är roligt att själva få vara med i processer från start till mål, att de har en ny förmåga att få påverka, att de har mycket frihetsgrader och att de känner att de gör en skillnad för sitt team. Undersökningen visar även att det upplevs som att snabb feedback mellan medarbetare ökat och underlättats av den agila teamstrukturen. Det upplevs som positivt.
Studien visar även på en del effekter av transformationen som upplevs som mindre positiva eller som negativa. Det nya arbetssättet har försämrat möjligheterna att göra karriär inom organisationen då färre chefsroller existerar. Huruvida det upplevs som negativt varierar mellan individer då det är individuellt vad som motiverar medarbetare. De som drivs av inre motivation i högre grad är mer neutralt inställda till de förändrade karriärsmöjligheterna.
Vidare har det agila arbetssättet lett till att organisationen erfarit en förlust i spetskompetens.
Individer som besitter spetskunskap och i hög utsträckning vill arbeta med just sitt specialistområde tenderar att vara mindre villiga att arbeta agilt då det agila arbetssättet kräver viss T-formad kompetens och en vilja och förmåga att samarbeta och bredda sina kompetenser.
Således har den typen av individer i större utsträckning valt att söka sig till tjänster där de får arbeta på det viset de föredrar.
Även om feedback medarbetare sinsemellan ökat så visar studien att faktumet att medarbetare inte alltid arbetar i samma team som sin chapter lead försvårat och försämrat feedbacken från medarbetarens närmaste chef. Det har i sin tur en inverkan på varje individs förutsättningar för utveckling.
Huruvida man i den agila transformationen lyckats skapa autonoma team eller inte kan studien inte säkert fastställa. Teamens ibland bristande autonomi i dagsläget kan bero på att de ännu inte är färdigutvecklade. Studien visar att det är komplext och svårt att vara en isolerat agil avdelning i en icke-agil organisation. Delvis så kan det uppstå problem i tvärsnitten mot andra avdelningar men också kring var gränsen för det agila ska dras. Studien identifierar ett problem i att vara fullt agil men att behöva kunna leverera på säljmål för att få behålla sitt agila arbetssätt. Att det agila arbetssättet är villkorat medför att viss toppstyrning krävs men toppstyret är i sig en hämmande faktor för att uppnå full agilitet. Det skapar en paradox. Därför vill den här studien ifrågasätta möjligheterna för en agil ö att vara fullt agil.
Vidare bör det nämnas att det aldrig varit ett uttalat mål på Vattenfalls försäljningsavdelning att uppnå full agilitet eller ett fullt teoritroget arbetssätt. Arbetssättet idag är mer agilt än tidigare och man har sett klara förbättringar i speed-to-market och kundfokus som låg grund till transformationen. Att arbeta fullt agilt är alltså inte någonting de gör på Vattenfalls försäljningsavdelning men kanske heller inte någonting de strävar efter. Så länge de ser förbättring på de problempunkter de identifierar, och så länge arbetssättet erbjuder möjlighet att tackla nya problem som uppstår, så får det agila arbetssättet anses vara framgångsrikt just för dem.
7. Avslutning
Avslutningsvis diskuteras studiens bidrag till forskningen, studiens begränsningar samt förslag till framtida forskning.