Effekter av en agil transformation: En studie av Vattenfalls försäljningsavdelnings agila arbetssätt

Effekter av en agil transformation -

En studie av Vattenfalls

försäljningsavdelnings agila arbetssätt

Kandidatuppsats 15 hp

Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet

HT 2019

Datum för inlämning: 2020-01-16

Ebba Cramér Josef Segerlund

Handledare: Göran Nilsson

Förord

Först och främst vill vi tacka den personal på Vattenfall som ställt upp på intervjuer och bidragit med sin kompetens om agilt arbetssätt och sina erfarenheter från den transformation som genomförts. Avslutningsvis vill vi även tacka seminariegruppen för konstruktiv kritik och relevanta synpunkter samt vår handledare Göran Nilsson för stöd under processen.

_______________ _______________

Ebba Cramér Josef Segerlund

Uppsala 16 Januari

Sammandrag

Studien syftar till att genom kvalitativ metod undersöka hur implementeringen av agilt arbetssätt har genomförts på försäljningsavdelningen på Vattenfall och vilka effekter det har lett till. Det undersöks även hur det är att vara agil i en annars icke-agil organisation. Syftet uppfylls genom att besvara forskningsfrågan: Vilka effekter har införandet av agilt arbetssätt haft på en avdelning i en annars icke-agil organisation? Genom åtta semi-strukturerade intervjuer med individer som varit inblandade i, eller påverkats av, transformationen har djup kunskap om den agila transformationen inhämtas och sedan tolkats och analyserats. Resultatet visar att den agila transformationen har lett till ett flertal positiva effekter men samtidigt finns det utrymme för förbättring i samtliga delar. Det visar även att det är svårt att vara en agil avdelning i en icke-agil organisation.

Nyckelord: Agile, Agilt arbetssätt, Vattenfall, Scrum, Organisk styrning, Contingency Theory.

Innehållsförteckning

1 Inledning 1

1.1 Inledning 1

1.2 Problematisering 1

1.3 Syfte och forskningsfråga 2

1.4 Disposition 3

1.5 Avgränsningar 3

2 Teoretiskt ramverk 4

2.1 Contingency Theory 4

2.2 Organisk styrning 5

2.3 Agilt arbetssätt 5

2.4 Managerrollen inom agilt arbetssätt 7

2.4.1 Att uppnå agilitet i hela organisationen 7

2.4.2 Stimulering av medarbetare och vikten av innovation 7

2.4.3 Makt 8

2.4.4 Bemyndigande av medarbetare 8

2.5 Scrum 9

2.5.1 Sprinter 9

2.5.2 Utvecklingsteamet 10

2.5.3 Produktägaren inom Scrum 10

2.5.4 Scrum Master 10

2.6 Tidigare forskning 11

2.6.1 Förberedelser för en agil transformation 11

2.6.2 Pilotprogram 11

2.6.3 Agila transformationer i praktiken 12

3 Metod 13

3.1 Forskningsstrategi 13

3.2 Datainsamlingsmetod 13

3.3 Urvalsstrategi 14

3.4 Operationalisering av centrala frågor 15

3.5 Genomförande av intervjuer 15

3.6 Analysmodell 16

3.7 Reliabilitet och validitet 17

3.8 Etiska överväganden 17

3.9 Metodkritik 18

4. Resultat 19

4.1 Bakgrund 19

4.2 Transformationsprocessen 20

4.2.1 Svårigheter under transformationsprocessen 21

4.3 Transformationens effekter 23

4.3.1 Nivå av agilitet 23

4.3.2 Försäljningsvärde kontra kundvärde 23

4.3.3 Teamens autonomi 24

4.3.4 Feedback 24

4.3.5 Kompetens och ändrade arbetsbeskrivningar 25

4.3.6 Finansiella kontra icke-finansiella mål 27

4.3.7 Agil i en icke-agil verksamhet 27

4.3.8 Ytterligare positiva effekter av transformationen 27

5. Diskussion 29

5.1 Förberedelser inför transformationen 29

5.2 Införandet av agilt och Scrum 30

5.3 Effekter av transformation 31

5.3.1 Positiva effekter 33

5.3.2 Negativa effekter 33

5.3.3 Feedback 33

5.3.4 Ledningsgruppen 33

5.3.5 Agil ö i en icke-agil organisation 34

6. Slutsats 36

7. Avslutning 38

7.1 Studiens bidrag 38

7.2 Studiens begränsningar 38

7.3 Förslag för framtida forskning 38

8. Referenser 39

9. Bilagor 42

Bilaga 1. Intervjufrågor 43

1 Inledning

I inledningen presenteras inledning, problematisering, sedan presenteras syfte och forskningsfråga och slutligen uppsatsens disposition.

1.1 Inledning

Många stora framgångsrika bolag världen över arbetar idag agilt. Google, Spotify och Amazon är exempel på företag som tillämpar arbetssättet som är sprunget ur just mjukvaruutvecklingsbranschen. Det agila arbetssättet kännetecknas av organisationens möjlighet att snabbt kunna ändra riktning, att snabbt få ut produkter på marknaden, kundfokusering och fokus på värdeskapande samt ett klimat och arbetssätt som stimulerar medarbetare och samarbete dem emellan (Baligi & Murugaiyan, 2012).

Hösten 2015 beslutades det på försäljningsavdelningen på Vattenfall att man skulle bilda ett pilotteam som skulle få prova på, och undersöka möjligheterna för, att arbeta agilt. Agilt arbetssätt var i det skedet främst förknippat med mjukvaruutvecklande företag och det var i huvudsak hela organisationer som tillämpade agilt arbetssätt. Att Vattenfalls försäljningsavdelning, som varken var ett mjukvaruutvecklande företag eller skulle få med sig hela sin stororganisation i skiftet, funderade på att göra en transformation till agilt arbetssätt var alltså ganska unikt. Anledningen till skiftet var att det inom försäljningsavdelningens ledning rådde överenskommelse kring att man ville arbeta närmare sina kunder och snabbare lansera nya produkter.

1.2 Problematisering

Organisationer behöver styrning, Morgan (2006) beskriver ett antal metaforer vid vilka man

kan likna olika typer av organisationer. Morgan menar att vissa organisationstyper, och således

metaforer, är bättre lämpade för vissa typer av styrning. Även om organisationer tenderar att

kunna identifieras med flertalet av Morgans metaforer brukar de kunna finna särskild

tillhörighet i en. Enligt Burns och Stalkers (1961) contingency theory bör en organisation

anpassa sin styrning efter de förutsättningar som råder kring organisationen. Om miljön

organisationen verkar i kan definieras som dynamisk, osäker och komplex bör styrsättet enligt

teorin vara av det mer organiska slaget och kan då liknas vid Morgans organiska metafor.

Organiska styrsätt kan tillämpas på flera olika sätt. Ett av dessa är genom att arbeta agilt. Den största fördelen med agilt arbetssätt är möjligheten att snabbt svara på förändringar och att kundkontakt är central och i fokus (Baligi & Murugaiyan, 2012). Vidare är agilt arbetssätt fördelaktigt då det erbjuder en flexibel miljö som kan leda till ökad kundnöjdhet genom snabbare “speed-to-market” och högre kvalitet på produkt (Baligi & Murugaiyan, 2012). Det finns svårigheter med agilt arbetssätt. Tidigare forskning från Boehm & Turner (2009) visar att det är en svår process att transformera från traditionella arbetssätt till agilt. Även Dybå och Dingsøyr (2008) styrker att det är svårare att implementera agila metoder ju större en organisation är. En anledning till det är att stora organisationer är mer trögrörliga vilket gör att organisationsförändringar tar längre tid (Livermore, 2008).

När agilt arbetssätt introduceras i delar av en organisation där resterande delar styrs traditionellt

kan de agila delarna bli hindrade i sin agilitet av resten av organisationen. Det kan därav vara

nödvändigt att alla avdelningar transformeras för att till fullo dra nytta av det agila arbetssättet

(Dikert et al 2015). Försäljningsavdelningen på det statliga företaget Vattenfall började i

september 2015 implementera agilt arbetssätt för att förbättra speed-to-market och arbeta

närmare kund. Deras syften för att börja arbeta agilt stämmer överens med vad teorin menar att

det agila arbetssättet kan hjälpa dem uppnå. Emellertid menar teorierna att det är svårt att göra

en transformation till agilt arbetssätt, i synnerhet i stora organisationer. Det är således av

intresse att undersöka vilka effekter den agila transformationen på försäljningsavdelningen

ledde till samt hur det fungerar att vara en agil ö, det vill säga en isolerat agil avdelning, i en

icke-agil organisation.

1.3 Syfte och forskningsfråga

Det primära syftet med studien är att genom intervjuer tolka och förstå hur implementeringen av agilt arbetssätt har genomförts på försäljningsavdelningen på företaget Vattenfall och framförallt vilka effekter införandet har lett till. Syftet är även att undersöka hur det agila arbetssättet fungerar isolerat till försäljningsavdelningen inom den större organisationen, som inte tillämpar agilt arbetssätt. Studien ämnar till att besvara följande forskningsfråga:

Vilka effekter har införandet av agilt arbetssätt haft på en avdelning i en annars icke-agil organisation?

1.4 Disposition

I avsnitt två presenteras det teoretiska ramverket som behandlar organisk styrning, contingency theory, agilt arbetssätt, Scrum och tidigare forskning. Avsnitt tre behandlar de metodologiska val som legat till grund för undersökningen. I avsnitt fyra presenteras resultatet av de semi- strukturerade intervjuerna. I avsnitt fem förs en diskussion utifrån valda teorier och resultatet.

Slutligen presenteras slutsatser och förslag på framtida forskning.

1.5 Avgränsningar

Studien ämnar undersöka effekterna av den agila transformationen på Vattenfalls försäljningsavdelning. Vidare undersöks effekterna av att vara en agil ö inom en icke-agil organisation. Andra avdelningars uppfattning av det agila arbetssättet har inte undersökts. Det är således endast försäljningsavdelningens uppfattning om att vara en agil ö som undersöks.

Studien tar inte hänsyn till den större organisationens styrsystem utan fokuserar endast på hur

det agila arbetssättet har implementerats inom försäljningsavdelningen. Andra företag som

genomgått en liknande transformation har inte undersökts.

2 Teoretiskt ramverk

Det teoretiska ramverket presenterar forskning om organisk styrning, contingency theory, agilt arbetssätt, Scrum, förutsättningar för att lyckas med agilt och tidigare forskning kring agila transformationer.

2.1 Contingency Theory

Contingency Theory baseras på att det inte finns något bästa sätt att styra en organisation.

Styrningen, organiseringen och kontrollen ska istället baseras på organisationens interna och externa faktorer (Morgan, 2006; Schlegel and Britzelmaier 2011). Anpassning av interna faktorer efter externa organisatoriska faktorer kan leda till att organisationen förbättrar sin effektivitet (Lumpkin & Dess, 1996; Woodward, 1965). Faktorerna som inkluderas inom contingency theory är miljö, teknologi, organisationsstruktur, storlek, strategi och nationell kultur (Chenhall, 2003). Med hjälp av contingency theory och identifiering av vilka situationsvariabler, contingencies, organisationen påverkas av kan styrning anpassas efter modellen. Figuren nedan visar var en organisation kan placera sig utifrån miljön som organisationen befinner sig i och, beroende på placering, vilket styrsystem som är lämpligt.

Figur 1: Illustration av contingency theory och hur styrsystem placerar sig utifrån olika variabler. Källa: Egengjord version utifrån Burns & Stalker (1961).

Den interna strukturen inom en organisation begränsas och möjliggörs av omvärldsfaktorer.

De faktorerna är de delar som är utanför organisationens kontroll och som i sin tur påverkar

osäkerheten (Lawrence & Lorsh, 1986). Då det finns ett flertal variabler som kan påverka en

organisations miljö är det viktigt att organisationen identifierar de osäkerheter som finns, exempelvis konkurrenter, kunder, leverantörer och marknadsandelar. Om organisationen verkar i en miljö som är dynamisk, osäker och komplex är organisk styrning att föredra (Burns

& Stalker, 1961; Chenhall, 2003). Om organisationen verkar i en säker, statisk och enkel miljö är mekanistisk styrning mer lämplig.

2.2 Organisk styrning

Traditionellt sett finns det två olika sätt att organisera och styra en organisation, genom mekanistisk styrning eller organisk styrning (Burns and Stalker, 1961). Dessa två styrsystem kan ses som extremer. Teoretiskt sett bör organisationer anta det styrsätt som bäst lämpar sig utifrån omgivningen de verkar i (Burns and Stalker, 1961). Organisationer som verkar i en dynamisk, osäker och komplex miljö matchar karaktärsdragen för en organisk organisation, enligt Morgan (2006). Organiska organisationer kännetecknas enligt Burns & Stalker (1961) av kommunikation mellan anställda. De anställda får fatta egna beslut och bestämma över sina arbetsuppgifter. Vidare strävar organisationen mot gemensamma mål och samarbete är av yttersta vikt. Den platta organisationsstrukturen leder till högre kreativitet och flexibilitet. Det leder till att organiska styrsystem snarare fokuserar på icke-finansiella mål och inte lika strikt använder sig av budget och prestationsmått (Burns & Stalker, 1961). Budgetmål och prestationsmål förekommer i organiska organisationer men inte i lika stor utsträckning som i mekanistiska organisationer (Anthony Et al, 2014).

2.3 Agilt arbetssätt

I Snowbird, i Utah, samlades år 2001 en grupp mjukvaruutvecklare och diskuterade problemet med Vattenfallsmetoden. Metoden ska inte förväxlas med företaget Vattenfall utan är den traditionella projektledningsmodellen som innebär att projektet planeras i detalj först och all projektanalys görs i förväg innan projektet startar. Projektet går i olika faser, inledningsvis analyseras hela projektet och all design skapas, sedan kodas alla delar och testas och slutligen släpps produkten ut på marknaden (Davis, 2013). I försök att skapa ett paradigmskifte författades the Agile Manifesto med fyra punkter som ska definiera och genomsyra agil styrning: 1. Individer och interaktioner istället för processer och verktyg. 2. Fungerande mjukvara istället för omfattande dokumentation. 3. Samarbete med kund istället för kontraktsförhandlingar. 4. Vara mottaglig för förändring istället för att följa en plan. (Beck et.

al, 2001; Mimbs Nyce, 2017).

Agilt arbetssätt har sin grund i mjukvaruutvecklande företag som måste vara flexibla, snabba och ha ett högt kundfokus och kundsamarbete genom att arbeta i små, autonoma team (Abrahamsson, 2002). Ett företag präglat av agil styrning beskrivs som kundorienterat och långsiktigt snarare än ägarorienterat och kortsiktigt. Det beskrivs drivas av inre motivation snarare än yttre belöningar och präglas av ett arbetssätt som baseras på förtroende snarare än detaljgranskning. Dessutom prioriteras anpassningsförmåga över formell planering. (Francke, Nilsson, 2017). Även Denning (2016) belyser vikten av att leverera värde för kunden och att kund- och slutanvändarvärde ständigt är i fokus, om arbetet som utförs inte levererar värde ifrågasätts syftet med arbetet. Vidare beskrivs agil styrning som ett styrsystem för att skapa mer struktur utan att ha en negativ inverkan på kreativiteten (Chin, 2003). Den viktigaste principen i agilt arbetssätt är att skapa kundnöjdhet genom snabb och återkommande leverans av produkter (Balaji & Murugaiyan, 2012)

Ett problem med att implementera agilt top down är att om ledningen inte tydligt definierar anledningarna till och syftet med att byta till agilt kan medarbetare känna att metoden kan bytas mot någon annan när som helst. (Dikert et al, 2015) Feedback, feedbacklärande och samarbete är av yttersta vikt vid agilt arbetssätt (Rao et al, 2011). Agilt arbetssätt fokuserar på face-to- facekommunikation vilket anses vara den mest effektiva kommunikationstypen för människor.

Individerna i teamet arbetar ofta tillsammans vilket gör att kommunikationen är optimerad vilket i sin tur möjliggör snabb feedback tack vare den höga nivån av interaktion mellan medlemmarna. (Asproni, 2004) Agilt arbetssätt kräver att toppchefer tar ett steg tillbaka och låter de underordnade ta beslut (Francke, Nilsson, 2017).

Vidare är det viktigt inom agilt arbetssätt att resultatansvaret läggs ut på de affärsdrivande enheterna inom ett företag då centrala kostnadsmål inte överensstämmer med ett decentraliserat resultatansvar (Francke, Nilsson, 2017). Vid en agil övergång sätts företagsledningen på prov.

De måste kunna anpassa sig till den nya organisationen som präglas mer av entreprenörskap

och initiativ från affärsenheterna utan att ställa krav på detaljkontroll vilket ofta visar sig vara

en svår uppgift för ledningen (Francke, Nilsson, 2017). Agilt arbetssätt kräver anpassningsbara

medarbetare och passar organisationer som är villiga att förändra sig beroende på olika

situationer. Agila organisationer skiftar fokuset från planering till utförande vilket leder till mer

kortsiktig planering som är mer tidseffektiv och resurseffektiv än långsiktig planering. Det, i

sin tur, leder till att planerna oftare genomförs. Ett agilt arbetssätt kan således spara tid och

pengar för organisationer. (Augustine et al, 2005; Chin, 2003; Leybourne, 2009). Denning

(2016) menar att agila team arbetar i små självorganiserande, autonoma, tvärfunktionella grupper som arbetar i korta sprinter med relativt små uppdrag som levererar värde till kunderna genom ständig feedback från slutkund och slutanvändare. Iansiti (1993) beskriver vikten av att individer har T-formade kompetens vilket innebär att de besitter både djup kunskap inom ett område men även breda kunskaper och färdigheter inom fler områden.

2.4 Managerrollen inom agilt arbetssätt

2.4.1 Att uppnå agilitet i hela organisationen

Medinilla skriver i sin bok Agile Management (2012) om hur den agila ledaren ska vara en hjälpande hand för de självorganiserande teamen och inte vara för styrande. Den agila ledaren ska vara en pionjär, inspirera och motivera teamen samt hjälpa den agila verksamheten att främja kreativitet, engagemang och innovation. Även konsultfirman McKinsey (2018) belyser vikten av att agila ledare måste lära sig att skapa team som är små, diversifierade och sammansvetsade. De uppmärksammar även vikten av att den agila ledaren måste uppmuntra teamen att arbeta i snabba cykler för att leverera värde effektivt och snabbt.

Stephen Denning belyser i sin artikel “How to make the whole organization Agile” (2016) olika grundpelare för att organisationen ska vara agil. Agilt är ett tankesätt som innefattar att managers ser sig själva som möjliggörare istället för kontrollanter. Deras uppgift är att få medarbetarna att nå sin fulla kapacitet. Denning (2016) visar att agilt arbetssätt förstärker kontroll genom att de autonoma teamen tenderar att själva lösa problem då de uppstår istället för att traditionellt ta hjälp av chefen. På så sätt identifieras problemen snabbare och löses effektivare. Artikeln belyser även att implementering av mål, principer och värderingar tar tid.

Chefer och ledare lär sig att bli mer agila med tiden genom ständig förändring, lära sig från andra och att lära sig från sina misstag (Denning, 2016).

2.4.2 Stimulering av medarbetare och vikten av innovation

I sin bok Management 3.0 beskriver Appelo (2011) hur en coach eller manager på bästa sätt

kan hjälpa en organisation att bli agil. Appelo menar att det är viktigt att stimulera människorna

i organisationen. Det kan uppnås genom att låta nämnda människor bidra till innovation. För

många organisationer är innovation dessutom en förutsättning för överlevnad. Innovation kan

brytas ner i fem delar. Den första av dessa är kunskap, som är viktigt för att de människor som

arbetar med kunskap ska kunna vara produktiva. Kreativitet är den andra och behövs för att möjliggöra användbara resultat. Den tredje delen är motivation hos medarbetarna och det är av vikt för att de anställda ska göra saker som är av värde att göra. Diversitet är den fjärde delen och det tillför stabilitet och flexibilitet till organisationen. Personlighet är den sista och femte delen och är resultatet av att människor omfamnar ett antal fundamentala inställningar. De fem delarna som innovation är uppdelat i är av vikt för att stimulera medarbetare och hjälpa dem skapa innovativa produkter och tjänster.

2.4.3 Makt

Appelo (2011) menar vidare att inte alla chefer tycker om att förflytta makt och beslutsrätt nedåt i organisationshierarkin. De cheferna är rädda att själva förlora makt, kontroll och auktoritet. De är också rädda att deras underordnade ska bli mer kunniga än de själva.

Ytterligare en farhåga de har är att de genom att stärka och bemyndiga underordnade gör sig själva överflödiga. När chefer upplever osäkerhet kring sin jobbsituation tenderar de att hålla hårt i sin makt och position och uppvisa ovilja att dela med sig till individer de upplever som konkurrenter. Att ge makt minskar inte egen status, menar Appelo, utan ökar snarare egen makt.

Att vara den som leder ett framgångsrikt team ger ofta högre status än att leda ett icke- framgångsrikt team. Ju bättre ditt team är desto mer makt får du och för att hjälpa ditt team nå framgång så ger du teamet makt och bemyndigar teammedlemmarna.

2.4.4 Bemyndigande av medarbetare

Fortsättningsvis förklarar Appelo (2011) att bemyndigande inte alltid fungerar då medarbetare

ibland är ovilliga att fatta egna beslut i rädslan att göra fel, eller för att de inte vill bära en tyngre

ansvarsbörda än den de redan har. Appelo beskriver även situationer där medarbetare förklarat

att de upplevt det som att de har flera chefer när teammedlemmar delar ansvar och därför

observerar och granskar varandra. Det bästa sättet att tackla problemet är att koppla

bemyndigandet hos medarbetaren till dennes inre motivationsfaktorer, menar Appelo. Om en

medarbetare drivs av exempelvis ordning och reda så kan arbetsuppgifter som matchar detta

delegeras till hen. Att delegera till en individ som drivs av status kommer alltså vara enkelt då

dennes inre motivator uppfylls i det ökande ansvarstagandet. Genom att låta medarbetare uppnå

det de själva eftersträvar så ökar deras inre motivation. Hur väl det fungerar att delegera makt

och bemyndiga medarbetare beror enligt Appelo alltså på individen, förhållningssätt och

inställning samt på vilken typ av arbete som delegeras.

2.5 Scrum

Vid agilt arbetssätt är det vanligt att använda sig av något verktyg för att på bästa sätt tillämpa de agila metoderna. Det finns en rad olika verktyg och ramverk som organisationer kan tillämpa, exempelvis SAFE, Kanban, EX och Scrum. På Vattenfalls försäljningsavdelning har de valt att använda sig av Scrum vilket är ett ramverk för att underlätta och styra komplexa processer och produkter. Scrum skapades tidigt 90-tal av Ken Schwaber och Jeff Sutherland (The Scrum guide, 2017). Definitionen av Scrum är “A framework within which people can address complex adaptive problems, while productively and creatively delivering products of the highest possible value.”(Schwaber, Sutherland, 2017). Scrum är ett effektivt val av metod för organisationer som vill övergå till agilt arbetssätt då det förenklar kommunikation (Stellman

& Greene, 2014). Scrum är inte en process, metod eller en teknik för styrning utan fungerar som ett ramverk vissa processer och tekniker kan verka inom. Scrum används för att skapa tydliga och effektiva processer inom produktmanagement för att underlätta och stödja arbetsgrupper och arbetsmiljön (Schwaber, Sutherland, 2017). Scrum är särskilt användbart vid agilt arbetssätt då det tenderar att fokusera mer på projektstyrning och teamet (Ashmore &

Runyan, 2014).

Vid användning av Scrum så finns det i varje team en produktägare, ett utvecklingsteam samt en Scrum master. Dessutom finns rollen chapter lead som är chef över medarbetare i samma chapter, det vill säga samma skrå eller kompetenshemvist. Chapter lead är ansvarig för chaptermedlemmars kompetenser och utveckling och är medarbetarnas närmaste chef.

(Nienke, 2018) Scrum bygger på att teamen är självorganiserande och tvärfunktionella. Det innebär att de själva bestämmer hur de kan uppnå sina mål istället för att bli styrda av andra utanför teamet. Tvärfunktionella team är uppbyggda av individer med kompetenser från olika områden som tillsammans kan klara av att lösa uppgifter utan att ta hjälp av andra utanför teamet. Teammodellen i Scrum är optimerad för att öka flexibilitet, kreativitet och produktivitet (Schwaber, Sutherland, 2017). Scrum är särskilt användbart för att styra agila projekt för att skapa resultat och leverera värde. (Schwaber, 2004)

2.5.1 Sprinter

Grundpelaren i Scrum är att teamen arbetar i så kallade sprinter. En sprint är en tidsperiod,

vanligtvis en månad eller kortare, som innefattar sprintplanering, dagliga scrums (möten),

utveckling, sprintgenomgång och sprintretroperspektiv. Varje Sprint har som mål att skapa en

produkt, design eller liknande och det är upp till teamet att disponera arbetet och genomföra uppgiften (Schwaber, Sutherland, 2017). Under varje Sprint finns en produkt-backlog vilket är en lista på krav, funktioner, förbättringar och annat som kan behövas för att färdigställa en produkt eller ett projekt. Produktägaren är den som är ansvarig för produkt-backlogen vilket innefattar dess innehåll, tillgänglighet och förändringar i den. Backlogen är ett levande verktyg som växer fram under sprinten och som kan komma att ändras efter förändringar i marknaden, nya teknologier eller nya affärskrav (Schwaber, Sutherland, 2017).

2.5.2 Utvecklingsteamet

Utvecklingsteamet består av individer som är kompetenta inom olika områden som behövs för att klara av projektet. De arbetar med att leverera en färdig produkt i slutet av varje sprint.

Utvecklingsteamen har följande karaktärsdrag: självorganiserade; de bestämmer själva hur de ska göra produkt-backlogen till verklighet och de är tvärfunktionella. Alla nödvändiga färdigheter och kompetenser finns inom teamet för att lyckas nå målen (Schwaber, Sutherland, 2017).

2.5.3 Produktägaren inom Scrum

Produktägarens uppgift är att maximera värdet av den skapade produkten som utvecklingsteamet har tagit fram, enligt Schwaber och Sutherland (2017). Produktägaren har till uppgift att styra produkt-backlogen vilket inkluderar att definiera produktinnehållet, att optimera värdet av arbetet som utvecklingsteamet gör och att se till att produkt-backlogen är transparent, tydlig mot alla samt visar vad Scrum-teamet ska göra i framtiden. För att produktägaren ska lyckas måste hela organisationen respektera hens beslut, ingen kan tvinga utvecklingsgruppen att arbeta utifrån andra krav (Schwaber, Sutherland, 2017).

2.5.4 Scrum Master

Scrum Master är ansvarig för att stötta och hjälpa teamen att arbeta enligt ramverket. Scrum

Mastern gör det genom att underlätta förståelsen för teorierna bakom Scrum, regler,

värderingar och hur Scrum används i praktiken. Scrum Mastern ger även stöd till produktägaren

och ser till att målen följs och hjälper till att hitta tekniker för att effektivisera produkt backlog

management (Schwaber, Sutherland, 2017). Scrum mastern håller i dagliga scrummöten där

teammedlemmarna får besvara frågor som; vad har jag gjort? vad ska jag göra idag? vilka

problem kan uppstå?. Mötena hålls korta och fokuserade och resulterar i att alla

teammedlemmar alltid är uppdaterade på framsteg och hinder och att alla får möjlighet att bidra och dra nytta av varandras olika och varierande kompetenser (Ashmore & Runyan, 2014).

2.6 Tidigare forskning

Det finns mycket forskning kring agilt arbetssätt, men begränsat med forskning som studerat vilka effekter det har fått för en organisation som har gjort en agil övergång inom ett företag som endast tillämpar agilt arbetssätt i en del av organisationen. Det finns forskning som studerar framgångsfaktorer vid en agil övergång och vilka förberedelser som är nödvändiga för att förändringen ska vara gynnsam. Nedan lyfts forskning som anses vara av relevans för den här uppsatsens forskningsfråga och syfte.

2.6.1 Förberedelser för en agil transformation

Gandomani & Nafchi belyser i sin artikel “The Essential Prerequisites of Agile Transition and Adoption: a Grounded Theory Approach” (2016) vikten av förberedelse inför en agil transformation. En av de viktigaste faktorerna som de belyser är att organisationen måste ha betydande anledningar till att byta till agilt arbetssätt. Organisationen ska inte byta till agilt endast för att det är modernt med agilt arbetssätt. De belyser även vikten av att definiera målen med skiftet innan processen sätter igång. Författarna menar även att alla medarbetare måste förstå varför de gör en övergång mot agilt och att alla anställda måste bli övertygade om att förändringen är rätt. Om alla medarbetare inte är övertygade kommer inte förändringen att leda till ökad lönsamhet. Slutligen belyser artikeln vikten av att göra en testpilot med ett litet team som prövar det agila arbetssättet först och att när det agila arbetssättet väl implementeras storskaligt är det viktigt att teamen blir utformade på rätt sätt. Det vill säga med rätt personer och rätt kompetens i rätt team för att övergången ska bli lyckad. (Gandomani & Nafchi, 2016)

2.6.2 Pilotprogram

Brown (2011) beskriver i sin studie: “A Case Study in Agile-at-Scale Delivery. In: Agile Processes in Software Engineering and Extreme Programming” vikten av att starta med pilotprogram för att avgöra fokusområde och tydliggöra vilka förändringar som bör ske för att övergången ska bli gynnsam. Brown nämner även i sin studie att under pilotprojekten är det viktigt med feedback, noggrann, löpande utvärdering av projektet samt analys av piloten för att kunna göra justeringar tills lanseringen görs fullt ut inom organisationen (Brown, 2011).

Det är även viktigt att utbildningen är specialiserad utifrån vilken roll teamet har, exempelvis

utvecklingsteam, management, chapter leads för att alla ska förstå sin roll inom det agila (Brown, 2011).

2.6.3 Agila transformationer i praktiken

I artikeln “Becoming Agile: A Grounded Theory of Agile Transitions in Practice”(2017) diskuterar författarna Hoda och Noble vilka framgångsfaktorer som ligger till grund för en framgångsrik implementering av agilt arbetssätt. De studerade 31 agila organisationer från 18 teams i fem länder. De identifierar olika dimensioner som organisationer som genomför en agil förändring genomgår:

1. När teamen lär sig om agilt arbetssätt utvecklas projekten från traditionell - hybrid - agil.

2. Under tiden som ett team får erfarenhet av autonomi förändras deras team utövande från managerstyrt - managerassisterat - teamdrivet.

3. När managers får erfarenhet av agilt arbetssätt går managers styrning från drivande - anpassande - bemyndigande

4. När organisationen möjliggör autonomi och teamen accepterar den förändras kulturen och går från hierarkisk - utvecklande - öppen.

Hoda och Noble (2017) belyser även att team inte nödvändigtvis behöver befinna sig i samma dimension samtidigt utan de kan ha kommit olika långt i sin agila utveckling även om de tillämpar samma agila metoder.

3 Metod

I följande avsnitt beskrivs de metodval som är grund till forskningen. Detta för att göra forskningen mer transparent och trovärdig. Avsnitt som behandlas är forskningsstrategi, datainsamlingsmetod, urvalsstrategi, operationalisering, analysmodell samt etiska aspekter och metodkritik.

3.1 Forskningsstrategi

För att besvara frågeställningen och få en djupare förståelse för transformationsprocessen och effekterna av den på Vattenfalls försäljningsavdelning valdes kvalitativ metod som forskningsansats. Kvalitativ metod ansågs lämplig då den syftar till att besvara frågor som

“hur” och “varför” genom att förstå helheten (Ahrne, Svensson, 2015). Kvalitativ metod valdes även då det eftersträvades detaljerade svar från respondenterna och inte mätbara resultat som är önskvärt vid kvantitativ metod (Yin, 2007). Studien ämnar till att ge djup kunskap om effekterna av en agil transformation på Vattenfalls försäljningsavdelning och är således att betrakta som en fallstudie (Yin, 2007). Vidare benämns en fallstudie enligt Oates (2006) som ett fall där syftet är att studera en organisation, en avdelning eller liknande på djupet för att få en detaljerad insikt i fallet och de komplexa delar och processer som finns. Fallstudier kännetecknas av att studera på djupet snarare än bredden. Patel och Davidsson (2003) påpekar att det är en nackdel att det inte går att dra generaliserande slutsatser vid fallstudier som endast baseras på ett fall. En annan viktig aspekt vid en fallstudie är att använda sig av flera olika källor inom organisationen eller avdelningen för att få flera olika infallsvinklar (Oates, 2006).

Genom djupintervjuer med personer på olika poster inom organisationen har information samlats in för att djupgående analysera och dra slutsatser kring ämnet. Studien är således en förklarande fallstudie då en sådan enligt Oates (2006) försöker förklara varför särskilda händelser inträffar och vad dessa får för följder. Den ämnar även hitta faktorer som binder fallet till teorin genom likheter. (Oates, 2006)

3.2 Datainsamlingsmetod

Studien baseras på åtta djupintervjuer med syftet att samla in primärdata och få en djupare

insikt i, och information om, respondenternas personliga erfarenheter och känslor (Oates,

2006). Den intervjumetodik som använts är semistrukturerade intervjuer. Metoden definieras

av Oates (2006) som att det på förhand finns teman och frågor som kommer att ställas men att

ordningsföljden på frågorna inte nödvändigtvis är densamma under alla intervjuer samt att nya frågor kan uppkomma om respondenterna tar upp nya ämnen som är av intresse. Metoden ger respondenterna möjlighet att lättare kunna delge mer information på detaljnivå samt ta upp ny information som kan vara av intresse (Ahrne & Svensson 2015). Då respondenterna hade olika hierarkiska bakgrunder valdes det att genomföra intervjuerna individuellt för att undvika att respondenterna skulle svara annorlunda på grund av att det var andra personer närvarande samt för att undvika att vissa respondenter skulle ta mer plats och dominera samtalet.

Datainsamling till det teoretiska ramverket har skett genom en litteraturöversikt och tidigare studier. För insamling av stoff och relevanta teorier och forskning till studiens teoretiska ramverk har litteratursökningar gjorts genom Uppsala Universitetsbibliotek och Google Scholar med sökorden “Agile management” “Agile”, “Agile transition”, “Agila transformationer” och “Contingency Theory”. Fokuset vid litteratursökningar var att identifiera breda, tillämpningsbara och relevanta artiklar och teorier för studien. Litteraturöversikten bekräftade även ytterligare forskningsgapet: agila transformationer inom icke-agila organisationer. Efter litteraturgenomgången kunde centrala frågor operationaliseras enligt avsnitt 3.4.

3.3 Urvalsstrategi

Vid kvalitativ forskning ska det inte ske något slumpmässigt urval vid val av respondenter uppger bland andra Eneroth (1987) och Yin (2007). Personerna som intervjuades i den här studien är strategiskt utvalda för att ge en så bred förståelse för organisationen som möjligt. Då respondenterna måste ha djup insikt i Vattenfalls försäljningsavdelning har ett kriteriestyrt urval gjorts (Bryman & Bell, 2017). För att ge en så objektiv och rättvis bild som möjligt av förändringsprocessen på Vattenfalls försäljningsavdelning intervjuades sju personer på olika hierarkiska nivåer, olika längd på anställning och olika positioner på försäljningsavdelningen.

För att ytterligare bredda studien och få en mer heltäckande bild intervjuades en agil coach som

arbetar tillsammans med Vattenfall. Då både intervjuer och bearbetningen av intervjuer är en

tidskrävande process har urvalet begränsats till åtta stycken djupintervjuer. Antalet intervjuer,

och det faktum att intervjurspondenterna representerar olika delar av försäljningsavdelningens

organisation, möjliggjorde ett resultat baserat på uttömmande och breda svar.

3.4 Operationalisering av centrala frågor

För att besvara frågeställningen översattes centrala frågor till intervjufrågor för att förenkla och skapa ett naturligt samtalsklimat med respondenterna. Utifrån tidigare studier som berör agila transformationsprocesser har viktiga teman identifierats och frågor för respondenterna har skapats och anpassats för att se likheter och skillnader mellan de tidigare studierna och det aktuella studieobjektet. Intervjufrågorna är formulerade så att respondenten kunde svara fritt och reflektera själv över frågorna. Intervjufrågorna är indelade i olika grupper (bakgrund, hur, problem, effekter och framtid) för att få så uttömmande svar som möjligt inom varje skede av förändringen.

Tabell 1. Operationalisering av centrala frågor till intervjufrågor

Syfte Intervjufrågor

Bakgrundsfrågor Exempelfråga: På vilket sätt var du involverad i processen på Vattenfall?

Hur Exempelfråga: På vilket sätt implementerades Agilt arbetssätt?

Problem Exempelfråga: Vilka problem uppstod inom organisationen?

Effekter Exempelfråga: Vilka effekter har skiftet till agilt arbetssätt fått?

Framtid Exempelfråga: Har det skett några utvärderingar?

3.5 Genomförande av intervjuer

Totalt sett genomfördes åtta djupintervjuer med anställda på Vattenfall. Respondenterna har varierande hierarkiska positioner på Vattenfall. Ett antal sitter i ledningsgruppen för försäljningsavdelningen, en del har titeln Scrum-master, produktägare eller chapter lead och slutligen har personer som arbetar i teamen men som inte sitter på någon ytterligare titel eller ansvar intervjuats. Dessutom är två av de intervjuade nyanställda på försäljningsavdelningen och har således endast påverkats av transformationen och saknar insyn i transformationsprocessen. Vidare arbetar två av de intervjuade som analytiker i team.

Intervjuerna genomfördes till största del på Vattenfalls huvudkontor i Solna. Det var för att

undvika telefonintervjuer då svar tenderar bli längre och mer uttömmande vid ett personligt

möte än över telefon. Personliga möten och intervjuer leder enligt Bryman & Bell (2017) till

en bredare förståelse mellan parterna än vid exempelvis telefonintervjuer då även kroppsspråk kan tydas och följdfrågor lättare kan ställas. Trots fördelarna med personliga intervjuer så genomfördes en av intervjuerna över telefon då respondenten inte hade möjlighet att träffas.

Varje respondent intervjuades enskilt av de två uppsatsförfattarna förutom vid en intervju då endast en författare närvarade. Det beror att respondenten har en nära relation med en av författarna. Samtliga intervjuer spelades in efter samtycke från respondenterna och anteckningar togs löpande under intervjuerna.

Intervjufrågorna som finns i Bilaga 1 ska inte ses som fullständiga eller uttömmande då följdfrågor och andra diskussionsfrågor uppkom under intervjun när respondenten tog upp ny fakta som var av intresse. Det inspelade materialet har tillsammans med de löpande förda anteckningarna legat till grund för författandet av resultatdelen för att säkerställa korrekt uppfattning och tolkning av förmedlad information.

3.6 Analysmodell

Vi har använt oss av emergent kodning, vilket innebär att kategorierna växte fram under tiden som vi bearbetade den empiriska datan (Wilson, 2010). Analysen följde Yins (2011) fem faser för analys av data: Sammanställning, demontering, återuppbyggnad, tolkning samt slutsatser.

Inledningsvis sammanställdes det insamlade materialet och information som inte ansågs vara relevant sorterades bort för att lättare få en överblick av materialet. Då intervjuerna var semistrukturerade kunde det under intervjuerna uppkomma ny information och nya ämnen som inte var förutsedda av författarna och som inte alltid höll relevans för forskningsfrågan. Den typen av information har under sammanställningsfasen sorterats bort. Demonteringsfasen innebär att materialet bryts ned i mindre delar för att tydligare kunna visa på samband och likheter mellan intervjuerna. Under återuppbyggnaden sorteras materialet in i olika kategorier:

Bakgrund, transformeringsprocessen och transformationens effekter. Likheterna och

sambanden intervjuerna emellan sammanförs nu för att skapa struktur. Vid den fjärde fasen

tolkas materialet vilket innebär att den insamlade datan jämförs med det teoretiska ramverk

som legat till grund för studien. Effekten av Vattenfalls agila transformation jämfördes med

valda teorier och slutligen, i den sista fasen, drogs slutsatser och forskningsfrågan samt syfte

besvarades. (Yin, 2011)

3.7 Reliabilitet och validitet

Reliabilitet visar på hur konsekventa och trovärdiga resultaten av ett fenomen är (Wilson, 2010). För att öka studiens reliabilitet, det vill säga möjligheten att repetera studien under liknande förutsättningar och få likartade resultat, finns intervjufrågorna bifogade i bilaga 1.

Tillvägagångssättet för intervjuerna har även beskrivits i detalj under avsnitt 3.1-3.5. Studien har använt sig av semi-strukturerade intervjuer vilket gör att andra följdfrågor än vid detta utförande av studien kan uppstå vid repetitionsförsök. Vid semi-strukturerade intervjuer kan det uppstå en del diskussioner som inte anses vara relevanta för studiens syfte. Då transkribering är en tidskrävande process valde författarna att inte transkribera ljudinspelningarna då det inte ansågs bidra ytterligare till studien. Då intervjuerna genomfördes av två personer fanns istället en möjlighet att föra mycket uttömmande anteckningar under intervjuerna för att tillsammans med ljudinspelningarna säkerställa korrekt tolkning och informationsinsamling.

Studiens validitet, det vill säga om studien har undersökt det som faktiskt ska undersökas (Wilson, 2010), är relativt begränsad då resultatet endast framhäver hur personer involverade i den agila förändringsprocessen på Vattenfall upplevde den. Således blir det i hög grad en subjektiv variabel och inte en objektiv variabel på hur en agil förändringsprocess ser ut. Det gör det svårt att dra generella slutsatser om en agil förändringsprocess i andra organisationer.

För att stärka studiens validitet lades stort fokus på intervjufrågorna för att tydligt definiera och koppla dem till forskningsfrågan.

3.8 Etiska överväganden

För att skapa förståelse kring vilka etiska riktlinjer som bör tas i beaktning har forskarna valt att använda sig av Vetenskapsrådets (2002) rekommendationer för etisk forskning.

Rekommendationerna formuleras i följande krav: informationskravet, samtyckeskravet,

konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. I den här studien inleddes all kontakt via mail och

vidare fick respondenterna själva bestämma tidpunkt för intervju och syftet med intervjun

förklarades. En del respondenter efterfrågade att få ta del av intervjufrågorna i förväg för att

ges möjlighet att förbereda sina svar. Intervjufrågorna skickades då enligt begäran till

respondenterna ett par dagar innan intervju hölls. Inför varje intervju förklarades syftet med

undersökningen på nytt och informanterna tillfrågades om vi fick tillåtelse att spela in

intervjun. Respondenterna fick information om att de själva fick bestämma hur många frågor de ville svara på. Det var för att göra respondenterna så bekväma som möjligt med att berätta om företaget, organisationen och upplevelser som de hade. Konfidentialitetskravet följdes genom att samtliga respondenter tilldelades anonymitet och att det inspelade materialet endast skulle vara tillgängligt för uppsatsförfattarna. Den insamlade empiriska datan användes endast som underlag för den här studien och upplåts inte till kommersiella syften eller dylikt. Således upprätthålls nyttjandekravet.

3.9 Metodkritik

Vid kvalitativa metoder finns det olika faktorer som kan minska studiens trovärdighet. Eneroth (1987) menar att det är viktigt att vara medveten om vilka problem som kan identifieras för att således kunna arbeta aktivt för att minimera dem. Exempelvis kan det vid intervjuer uppstå intervjuareffekt vilket innebär att intervjuarens åsikter påverkar formuleringen av frågor (Bryman & Bell, 2017). För att minimera detta har frågorna utformats till att vara tydliga och öppna för att möjliggöra att respondenten kan tala fritt utifrån sina egna erfarenheter utan externa påverkningar. Det är dock viktigt att ta i beaktning att mänsklig interaktion alltid kan vara en påverkande faktor. För att ytterligare minska risken för författarnas subjektiva tolkning har bekräftande frågor ställts för att säkerhetsställa att informationen tolkats korrekt.

Inspelning av intervjuer kan leda till att respondenterna undanhåller viss information men samtidigt underlättas analys och korrekt tolkning av intervjuerna med hjälp av inspelat material (Bryman & Bell, 2017). För att respondenterna skulle tala mer öppet och känna förtroende inleddes intervjuerna med ett par kortare frågor likt “hur länge har du jobbat på Vattenfall och vad har du för roll?”. Dessutom blev alla intervjurespondenter informerade om att de behandlas med full anonymitet (Dalen, 2015).

Litteratur som har använts har i första hand varit från väletablerade författare och forskare inom

respektive område. Då den forskning som bedrivits på agila transformationer i praktiken, på

agila organisationer utanför mjukvaruutvecklingsbranschen samt på agila avdelningar inom

icke-agila organisationer är begränsad har litteratur som inte är av samma vetenskapliga

bakgrund som exempelvis contingency theory använts. Det är viktigt att belysa att den litteratur

som använts i största möjliga mån jämförts med befintlig forskning och annan vetenskaplig

litteratur för att säkerhetsställa kvalitet och trovärdighet.

4. Resultat

I resultatdelen presenteras resultaten av de semi-strukturerade intervjuerna. Resultatet är indelat enligt analysmodellen i metodavsnittet.

4.1 Bakgrund

Vattenfalls försäljningsavdelnings ansvarsområden beskrivs under intervjuerna bestå i bland annat att ta fram marknadsstrategier, försäljningsstrategier, nykundsstrategier och att utforma marknadsaktiviteter samt erbjudanden med syftet att leverera säljresultat.

Försäljningsavdelningen hanterar även själva all analys som krävs för att kunna ta databaserade och -drivna beslut. Försäljningsavdelningen är även ansvariga för att styra prissättningsmarginaler, det vill säga vilka rabatter och utpriser som erbjuds i säljkanalerna. De driver hela försäljningsprocessen genom kundanalys för att kartlägga kunderna och vilka erbjudanden de ska leverera ut på marknaden utifrån kundernas behov. Slutligen är försäljningsavdelningen på Vattenfall helt ansvariga för sina intäkter och kostnader. De mäter sina affärer utifrån ebit, kundstock, antal nya kunder och net promotor score i kundportföljen.

Vattenfalls försäljningsavdelning styrdes tidigare mer traditionellt med ett flertal olika team som drev varsin kampanj med varsin chef, förklarar flera av de intervjuade. Det fanns exempelvis en marknadschef som styrde ett marknadsteam och en HR-stab med en HR-chef.

En av de intervjuade berättar att organisationen var ganska långsam och att time to market i bästa fall var sex månader för en ny produkt eller en ny processinnovation. Det förklaras också att man tidigare varit mycket av en beställarorganisation. Det innebär att mycket konsulter hyrdes in och att många uppdrag lades hos byråer.

En av de intervjuade säger “jag tror att den allmänna uppfattningen var att det blev ganska vattentäta skott mellan olika funktionella avdelningar och att det var svårt att få ett samarbete tvärs de olika delarna”. Hen tillägger även att antalet kontaktytor för att ta beslut kring olika affärsfrågor var alldeles för stort, att affärsansvaret inte blev lika tydligt när man var uppdelade i många kanaler som var oberoende av varandra och att man i det saknade helhetssyn.

En annan av de intervjuade berättar att det fanns en tydlig bild av problemen och vad man ville

rätta till. Hur man arbetar tillsammans; det vill säga samarbete mellan enheter, hur man jobbar

med lärande och iteration var saker man ville förbättra. Dessutom verkar man på en marknad vars utveckling är disruptive och delvis okänd för att tackla det behöver man vara snabb, flexibel och sätta kunden först. Ledningen såg att organisationen och arbetssättet man hade innan skiftet inte var optimalt och de ville se en förändring.

Det förklaras att man efter att ha provat agilt arbetssätt med en pilotteam beslutade sig för att det var vägen att gå. Det agila arbetssättet skulle facilitera digitalisering, öka kompatibiliteten med Vattenfalls marketing automationverktyg samt öka och underlätta kundfokus - samma mängd människor ska göra samma jobb, men smartare. “Med agilt arbetssätt vill vi bli mer självförsörjande, vi kan göra mer saker själva, vi tog in annan typ av kompetens och anammade hela ax-till-limpa-taktiken” berättar en av de intervjuade. Försäljningsavdelningens säljmål är alltså desamma som tidigare medan tillvägagångssätten för att uppnå dessa är vad som förändrats med skiftet till det agila arbetssättet. De intervjuade är överens om att framförallt speed-to-market och kunderna, men även samarbete, var huvudfokus i skiftet till agilt arbetssätt.

4.2 Transformationsprocessen

De intervjuade beskriver att det var ett rent top-downbeslut att övergå till agilt arbetssätt.

Arbetet med införandet av agilt arbetssätt påbörjades i september 2015 och skiftet skedde i flera steg med två lanseringar. Först fick ett pilotteam prova arbetssättet utan att det skedde någon förändring i organisationen. Processen var transparent. Pilotteamet bestod av tre individer, två vattenfallanställda och en inhyrd konsult, som började rekognosera och undersöka hur transformationen skulle gå till.

När man började gå in i en mer aktiv fas och fundera kring vilka skärningar teamen skulle ha så plockades fler individer från organisationen in i den lilla gruppen. Under en konferens fick medarbetarna en övergripande awareness-utbildning om agilt arbetssätt, berättar en av de intervjuade. Vidare förklaras att de nya teamen som skulle ligga grund för det agila arbetssättet lanserades i mars 2016 och att organisationen sedan gjordes om i mars 2017 då man införde nya styrprocedurer.

Två av de intervjuade berättar att man insåg tidigt efter implementationen i mars 2016 att en

revision skulle behövas. Denna började det planeras för redan sommaren 2016. Det reviderade

arbetssättet infördes i mars 2017. I första lanseringen behölls den befintliga ledningsgruppen med “leading people, leading businesses - dimensionen“, vilket inte alls stämde med det agila.

En av de intervjuade förklarar: “ville inte plocka bort den [ledningsgruppen] i ett första läge, för om det gick åt skogen måste det finnas en struktur att backa till. Att behålla den ursprungliga ledningsgruppen var som hängslen och livrem, men det kan man inte köra så länge. Ett halvår var en stretch. Det var adhoc. Allt var adhoc. Antingen hade ingen ansvar eller så hade typ alla ansvar”. Ledningsgruppen är fortfarande kvar idag om än i ny konstellation och bestående av färre individer.

Idag arbetar Vattenfalls försäljningsavdelning agilt baserat på Scrum och autonoma tvärfunktionella team har bildats. Det innebär att samma team har ansvar både för att utveckla och utföra. Bland medarbetarna och i ledningsgruppen finns produktägare, seniora produktägare, Scrummasters och chapter leads. Arbetet genomförs i sprinter om tre veckor vardera som är uppdelade på supersprinter. En supersprint består av fyra sprinter och mål sätts för varje sprint och varje supersprint. Dessutom håller produktägaren i varje team ett möte varje morgon då teammedlemmarna får berätta vad de har gjort och vad de ämnar göra under dagen.

4.2.1 Svårigheter under transformationsprocessen

Attityden gentemot det agila beskrivs under intervjuerna som blandad och man spekulerar i faktorer som hur länge man har jobbat och vad man har för erfarenhet och personlighet. “Det fanns en övergripande förståelse för att någonting behövde förändras men jag kan inte påstå att det fanns en fullkomlig buy-in från alla individer från dag ett, men över tid har det absolut förändrats även om det fortfarande finns några personer som kanske tycker andra sätt är bättre eller att det finns nackdelar med det här sättet”.

Flera av de intervjuade beskriver en uppfattning om att kunskapen kring agilt arbetssätt i många

fall var låg och i vissa fall nästintill obefintlig hos medarbetarna vilket skapade en stor

utmaning i att utbilda och övertyga. En utmaning var också att få medarbetarna att förstå och

acceptera upplägget med en annorlunda teamfördelning och ansvarsfördelning i och mellan de

olika teamen. Då och även nu är otydligheten mellan olika teams uppdrag och hur de överlappar

en utmaning som är ofrånkomlig, tror en av de intervjuade.

Två av de intervjuade menar att människor inte vill förändras och att det kan ha varit en svårighet i skiftet. En av dem menar att det rådde brist på förtroende för förändringen runt om i organisationen. “Alltid när man gör en större förändring så går man igenom en förändringskurva där vissa är väldigt ‘hoppar rakt på, nytt, kul’ och vissa är mer ‘oj, vad händer, vad ska hända med mina grejer’ och så blir de jätteoroliga.” Fortsättningsvis berättar hen att agilt, då 2016, uppfattades som någonting förknippat med IT och att man inte hört talas om att det implementerats i andra sammanhang. Även om agilt idag, tre till fyra år senare, är ganska väletablerat och diskuteras på alla marknadskonferenser så såg situationen inte ut så då, menar hen.

Flera av de intervjuade nämner även att det inte fanns förståelse för förändringen på andra delar av Vattenfall. Det blev svårare i tvärsnitten mot andra avdelningar och det krävdes mycket jobb mot de fackliga organisationerna för att nå förståelse och överenskommelser. Det ifrågasattes även om ledningsgruppen var medveten om att införandet av agilt arbetssätt innebar att de själva skulle förlora mandat, berättar en av de intervjuade. En annan berättar att en individ i ledningsgruppen hade påpekat att de höll på att “rationalisera bort sig själva”. Den individen var inte särskilt agil och hade svårt att anpassa sig men var väldigt duktig på andra saker. Vidare förklarar den intervjuade att den individen räckte för att bryta ner mycket av det agila arbetssätt man hade byggt upp. ”Det räckte med en person som ställde andra typer av frågor, som styrde på ett annat sätt, för att hela modellen skulle vara i uppluckring, för att folk inte skulle veta vad som gällde, och det blev, ja vi åkte ner och det blev oordning.” Det förklaras också att nämnda individ inte längre jobbar kvar.

Inför transformationen till agilt rådde en del oro i organisationen men informerandet skedde med lång tid kvar till lanseringsdatum och medarbetarna fick således lång tid på sig att vädra sin oro och bearbeta förändringen som skulle ske, förklarar en av de intervjuade. Vidare menar hen att det tidigt var väldigt många som var positiva. “Det är individuellt hur lätt man tar till sig förändringar. Många trivdes redan innan allt var på plats när det fortfarande var ganska rörigt”.

Någonting man hade kunnat göra annorlunda vid införandet är att låta alla vara involverade i

processen samt att inte driva stora kulturförändringar bakom stängda dörrar, menar en av de

intervjuade. En annan nämner att det hade behövts fler agila coacher i början eller att fler hade

blivit ordentligt utbildade i agilt och i Scrum.

4.3 Transformationens effekter

Nu efter förändringen passar försäljningsavdelningen in i stororganisationen och strukturen på samma sätt som tidigare. Vattenfalls processer mot försäljningsavdelningen som enhet har inte förändrats men hur försäljningsavdelningen levererar mot målen är upp till försäljningsavdelningen. Målen kring pengar, kundbas, medarbetarnöjdhet och kundnöjdhet är mål som ligger kvar sedan tidigare men med det agila arbetssättet har man försökt hitta en ny väg att uppnå dem. Hade man inte lyckats leverera på målen hade troligtvis det agila arbetssättet blivit ifrågasatt, berättar två av de intervjuade.

4.3.1 Nivå av agilitet

Det råder skilda meningar bland de intervjuade gällande hur pass agilt man faktiskt arbetar på Vattenfalls försäljningsavdelning. De intervjuade som sitter i ledningsgruppen menar att man lyckats uppnå en välfungerande agil organisation även om de också menar att det fortfarande finns utrymme för förbättring. Samtidigt menar den agila coachen att det är en lång väg kvar för att vara fullt agil och att ledningsgruppen i dagsläget fortfarande styr i för hög grad och på så vis hämmar agiliteten. En annan av de intervjuade berättar att det råder en viss distans till ledningen, att det är ständigt återkommande feedback att ledningsgruppen inte syns och att det efterfrågats att de är närvarande i teamen och hjälper till med exempelvis affärsfrågor. Däremot har det skett en förändring senaste halvåret och ledningsgruppen har varit mer tillgängliga och ansträngt sig extra mycket för att vara fullt transparenta och visa vad de gör, fortsätter hen. En av de intervjuade menar att det fortfarande finns en hierarki och att den ibland upplevs som innan skiftet till agilt.

4.3.2 Försäljningsvärde kontra kundvärde

Den agila coachen lyfter ett problem i att det är fritt att tolka värde och att kundvärde inte alltid

är i fokus trots att det är tanken. “Det är fri tolkning på värdet vilket är likställt med att det är

bråttom. Att göra en kampanj på solceller kanske är värdefullt i maj till augusti men får man

inte ut kampanjen förrän i november så saknar den värde. Tidsfaktorn är ett värde. I många fall

så är det bråttom. Då prioriteras de brådskande projekten på grund av tidsbristen. Det ger inte

samma värde för kunden! Det som ger försäljning fort värderas fortfarande högt, för att

ledningsgruppen säger det. Det är ganska långt ifrån kundvärde.” “Ledningsgruppen skickar ut

tydliga riktlinjer. Till exempel ‘nu ska det dras in 250 kontrakt och ses till att kundbasen inte

understiger xx kunder”. Det är svårt med balansen mellan att dra in affärer kontra att lägga tid

på att se vad kunderna behöver. Den balansen tenderar att ha fokus på sälj och på pressen att leverera, också för att få fortsätta arbeta agilt då vissa säljmål måste uppnås för att man ska få hållas. Vidare menar hen att det är en utmaning att vara en agil avdelning i en icke-agil verksamhet. Det finns en gräns för hur långt det agila arbetet sträcker sig. “ ‘Hit’ jobbar vi agilt, utanför gör vi inte det. Diskussionen kring hur det är att jobba så tar den befintliga ledningsgruppen inte i. Det är en svaghet i deras ledarskap och är potentiellt infekterat”.

Slutligen menar hen att det är en krock i styrstilar att arbeta agilt i en icke-agil verksamhet.

4.3.3 Teamens autonomi

En av de intervjuade berättar att det är att tappa kontrollen att flytta ner mandat till teamen som får sätta sina egna mål - även om säljmål kommer uppifrån. Vidare förklaras att teamen måste vara autonoma för att modellen ska ge full effekt och att de inte är det på Vattenfall. Samtidigt menar en annan av de intervjuade att besultsfattandet nu ligger mer hos teamen än tidigare då chefen bestämde mer, men att det är på gott och på ont. “Ibland kan det vara bra att ha en person med helikopterperspektiv som kan komma in och bestämma. Teamen kanske inte vågar utmana sig själva tillräckligt mycket”, menar hen.

Emellertid beskriver en av de intervjuade att hen uppskattar att få jobba i sitt team och få mycket frihetsgrader. Flera av de intervjuade lyfter att de blir motiverade av att få vara delaktiga i både planering och utföranden samt att de känner att de gör skillnad i teamet och har en verklig möjlighet att påverka. Medarbetarundersökningar som utförts visar att engagemang och nöjdhet ökat hos medarbetare på hela avdelningen. Även från managementperspektiv uppfattas organisationen ha rört sig åt rätt håll och generellt är både ledning och medarbetare nöjda, menar en av de intervjuade.

4.3.4 Feedback

En del medarbetare tycker det är mindre bra att det inte är deras egen chef som leder och

fördelar arbetet. Eller som en annan av de intervjuade uttrycker det, “svårt att den som är chef

inte är lika nära dem som den är chef över”. För att försöka lösa detta har det införts en

feedbackövning som utförs en gång i kvartalet. Då ses medarbetaren, dennes närmaste chef

samt produktägaren i medarbetarens team. Feedbackövningen är dock inte helt problemfri då

det är svårt med schemaläggningen och tidsödande. Den intervjuade säger att hen önskade att

feedback hade varit mer friktionsfri. “När man jobbar så tydligt i sitt team och chefen inte har

samma insyn i ens dagar och hur man bidrar som individ är det svårare med utvecklingsdialogen. Innan transformationen såg chefen individen bättre.” Somliga vill gärna ha en chef som talar om för dem vad de ska göra. De är mer auktoritärt beroende och vill gärna följa direktiv och bli tillsagda vad de ska göra och nöjer sig gärna när de tilldelade arbetsuppgifterna är slutförda.

Trots det uppger en annan av de intervjuade att många har svårt för att just deras chef inte nödvändigtvis finns i deras eget team. Det vill säga, att just deras chapter lead kanske jobbar i ett annat team. Den intervjuade förklarar att det hanteras genom att försöka betrakta organisationen som en konsultorganisation. Det vill säga att medarbetaren bidrar med sin kompetens i sitt team och har en chef som är ansvarig för dennes kompetens på ett annat håll.

Medarbetare och chef får ha regelbundna avstämningar och får tillsammans driva medarbetarens utveckling.

4.3.5 Kompetens och ändrade arbetsbeskrivningar

Flera av de intervjuade förklarar att det nya agila arbetssättet lett till att en del av de individer som hade djup kompetens inom ett visst område valt att sluta på Vattenfall. Det agila arbetssättet förväntar sig att medarbetarna inte bara är djupt kunniga inom ett specifikt område utan att de även har en grundare kompetens inom andra områden och på så vis kan bistå sin kollegor inom teamet med deras arbetsuppgifter. Inom det agila arbetssättet uppskattas alltså T-formad kompetens, förklarar en av de intervjuade. Det innebär just djupare kompetens inom ett område, stammen på T:et, och ytligare kunnighet inom andra områden, taket på T:et. Vidare berättar en av de intervjuade att det fanns de inom organisationen som ville fortsätta med det gamla arbetssättet och alltså var mindre villiga att bredda sina kunskaper.

I det agila arbetssättet vill man på försäljningsavdelningen att medarbetarna ska tala om själva

vad de kan göra och att de själva ska ta på sig uppgifter. Om de inte kan bli djupare i sin

kompetens inom ett visst område så vill man att de försöker bli bredare i sina kompetenser

istället. ”Alla gillar inte att inte bli tillsagda precis vad de ska göra. Och vissa gör vad chefen

säger till dem men inte mer. De hävdar: ’det står inte i min rollbeskrivning’ ”. Numer har

Vattenfalls försäljningsavdelning inga rollbeskrivningar och det listas inte arbetsuppgifter som

en tjänst innefattar. Istället söker man ett specifikt kompetensområde den anställde ska

representera och som denne ska bidra med i ett team som har en specifik uppgift.

Vissa resurser och kompetenser kan Vattenfalls försäljningsavdelning inte kosta på sig att ha i varje team, utan de som finns måste kunna finnas tillgängliga för flera team, berättar en av de intervjuade. Det blir en inbyggd tröghet. Vidare menar hen att produktägarna ofta blir en trång sektor och att det leder till att processer och beslut tar längre tid. Dessutom är det många frågor och beslut som går via produktägaren vidare upp till senior produktägare. “Det är inte meningen att det ska vara så. Att man dumpar grejer på chefen”.

Vidare förklarar en av de intervjuade att om ett team består av exempelvis en dataanalytiker som analyserar kunddata, en produktägare, en nyexaminerad och en webreklamskrivare så kan de tillsammans analysera vilka kunder som är mest lönsamma och vilka erbjudanden som ska skickas ut till vem. Alla kompetenser behövs. Teamen på Vattenfall är inte traditionella agila team, menar hen. Det är många i team som jobbar med ungefär samma sak. Hen tar upp exemplet varumärkesteam och att ett sådant team består av individer som jobbar med varumärke men som är specialister på olika saker inom varumärke. En av de intervjuade berättar även att de i anställningsannonser idag skriver att de efterfrågar särskilda kompetenser och individer som vill vara med och ta del av försäljningsavdelningens agila transformation.

Någonting den intervjuade menar är sympatiskt av dem - att de är medvetna om att de inte är klara, att de fortfarande är i en transformationsprocess.

Fortsättningsvis berättas att de titlar som förut fanns inte finns kvar och att de som finns idag

är färre till antalet. Idag är man del av ett team men kan även vara produktägare, scrummaster

eller chapter lead, exempelvis. De statusdrivna individerna kan ha påverkats av den här

förändringen tror en av de intervjuade. Karriärsvägarna är färre och det är svårare för yngre

och mer nyligen anställda att klättra i organisationen. Vidare förklaras det att det finns en tanke

med att ta scrummodellen rakt av och behålla namnen på titlarna, exempelvis produktägare och

scrummaster, istället för att skapa egna titlar. Det är för att attrahera en viss typ av människor

till organisationen.