Nu efter förändringen passar försäljningsavdelningen in i stororganisationen och strukturen på samma sätt som tidigare. Vattenfalls processer mot försäljningsavdelningen som enhet har inte förändrats men hur försäljningsavdelningen levererar mot målen är upp till försäljningsavdelningen. Målen kring pengar, kundbas, medarbetarnöjdhet och kundnöjdhet är mål som ligger kvar sedan tidigare men med det agila arbetssättet har man försökt hitta en ny väg att uppnå dem. Hade man inte lyckats leverera på målen hade troligtvis det agila arbetssättet blivit ifrågasatt, berättar två av de intervjuade.
4.3.1 Nivå av agilitet
Det råder skilda meningar bland de intervjuade gällande hur pass agilt man faktiskt arbetar på Vattenfalls försäljningsavdelning. De intervjuade som sitter i ledningsgruppen menar att man lyckats uppnå en välfungerande agil organisation även om de också menar att det fortfarande finns utrymme för förbättring. Samtidigt menar den agila coachen att det är en lång väg kvar för att vara fullt agil och att ledningsgruppen i dagsläget fortfarande styr i för hög grad och på så vis hämmar agiliteten. En annan av de intervjuade berättar att det råder en viss distans till ledningen, att det är ständigt återkommande feedback att ledningsgruppen inte syns och att det efterfrågats att de är närvarande i teamen och hjälper till med exempelvis affärsfrågor. Däremot har det skett en förändring senaste halvåret och ledningsgruppen har varit mer tillgängliga och ansträngt sig extra mycket för att vara fullt transparenta och visa vad de gör, fortsätter hen. En av de intervjuade menar att det fortfarande finns en hierarki och att den ibland upplevs som innan skiftet till agilt.
4.3.2 Försäljningsvärde kontra kundvärde
Den agila coachen lyfter ett problem i att det är fritt att tolka värde och att kundvärde inte alltid är i fokus trots att det är tanken. “Det är fri tolkning på värdet vilket är likställt med att det är bråttom. Att göra en kampanj på solceller kanske är värdefullt i maj till augusti men får man inte ut kampanjen förrän i november så saknar den värde. Tidsfaktorn är ett värde. I många fall så är det bråttom. Då prioriteras de brådskande projekten på grund av tidsbristen. Det ger inte samma värde för kunden! Det som ger försäljning fort värderas fortfarande högt, för att ledningsgruppen säger det. Det är ganska långt ifrån kundvärde.” “Ledningsgruppen skickar ut tydliga riktlinjer. Till exempel ‘nu ska det dras in 250 kontrakt och ses till att kundbasen inte understiger xx kunder”. Det är svårt med balansen mellan att dra in affärer kontra att lägga tid
på att se vad kunderna behöver. Den balansen tenderar att ha fokus på sälj och på pressen att leverera, också för att få fortsätta arbeta agilt då vissa säljmål måste uppnås för att man ska få hållas. Vidare menar hen att det är en utmaning att vara en agil avdelning i en icke-agil verksamhet. Det finns en gräns för hur långt det agila arbetet sträcker sig. “ ‘Hit’ jobbar vi agilt, utanför gör vi inte det. Diskussionen kring hur det är att jobba så tar den befintliga ledningsgruppen inte i. Det är en svaghet i deras ledarskap och är potentiellt infekterat”.
Slutligen menar hen att det är en krock i styrstilar att arbeta agilt i en icke-agil verksamhet.
4.3.3 Teamens autonomi
En av de intervjuade berättar att det är att tappa kontrollen att flytta ner mandat till teamen som får sätta sina egna mål - även om säljmål kommer uppifrån. Vidare förklaras att teamen måste vara autonoma för att modellen ska ge full effekt och att de inte är det på Vattenfall. Samtidigt menar en annan av de intervjuade att besultsfattandet nu ligger mer hos teamen än tidigare då chefen bestämde mer, men att det är på gott och på ont. “Ibland kan det vara bra att ha en person med helikopterperspektiv som kan komma in och bestämma. Teamen kanske inte vågar utmana sig själva tillräckligt mycket”, menar hen.
Emellertid beskriver en av de intervjuade att hen uppskattar att få jobba i sitt team och få mycket frihetsgrader. Flera av de intervjuade lyfter att de blir motiverade av att få vara delaktiga i både planering och utföranden samt att de känner att de gör skillnad i teamet och har en verklig möjlighet att påverka. Medarbetarundersökningar som utförts visar att engagemang och nöjdhet ökat hos medarbetare på hela avdelningen. Även från managementperspektiv uppfattas organisationen ha rört sig åt rätt håll och generellt är både ledning och medarbetare nöjda, menar en av de intervjuade.
4.3.4 Feedback
En del medarbetare tycker det är mindre bra att det inte är deras egen chef som leder och fördelar arbetet. Eller som en annan av de intervjuade uttrycker det, “svårt att den som är chef inte är lika nära dem som den är chef över”. För att försöka lösa detta har det införts en feedbackövning som utförs en gång i kvartalet. Då ses medarbetaren, dennes närmaste chef samt produktägaren i medarbetarens team. Feedbackövningen är dock inte helt problemfri då det är svårt med schemaläggningen och tidsödande. Den intervjuade säger att hen önskade att feedback hade varit mer friktionsfri. “När man jobbar så tydligt i sitt team och chefen inte har
samma insyn i ens dagar och hur man bidrar som individ är det svårare med utvecklingsdialogen. Innan transformationen såg chefen individen bättre.” Somliga vill gärna ha en chef som talar om för dem vad de ska göra. De är mer auktoritärt beroende och vill gärna följa direktiv och bli tillsagda vad de ska göra och nöjer sig gärna när de tilldelade arbetsuppgifterna är slutförda.
Trots det uppger en annan av de intervjuade att många har svårt för att just deras chef inte nödvändigtvis finns i deras eget team. Det vill säga, att just deras chapter lead kanske jobbar i ett annat team. Den intervjuade förklarar att det hanteras genom att försöka betrakta organisationen som en konsultorganisation. Det vill säga att medarbetaren bidrar med sin kompetens i sitt team och har en chef som är ansvarig för dennes kompetens på ett annat håll.
Medarbetare och chef får ha regelbundna avstämningar och får tillsammans driva medarbetarens utveckling.
4.3.5 Kompetens och ändrade arbetsbeskrivningar
Flera av de intervjuade förklarar att det nya agila arbetssättet lett till att en del av de individer som hade djup kompetens inom ett visst område valt att sluta på Vattenfall. Det agila arbetssättet förväntar sig att medarbetarna inte bara är djupt kunniga inom ett specifikt område utan att de även har en grundare kompetens inom andra områden och på så vis kan bistå sin kollegor inom teamet med deras arbetsuppgifter. Inom det agila arbetssättet uppskattas alltså T-formad kompetens, förklarar en av de intervjuade. Det innebär just djupare kompetens inom ett område, stammen på T:et, och ytligare kunnighet inom andra områden, taket på T:et. Vidare berättar en av de intervjuade att det fanns de inom organisationen som ville fortsätta med det gamla arbetssättet och alltså var mindre villiga att bredda sina kunskaper.
I det agila arbetssättet vill man på försäljningsavdelningen att medarbetarna ska tala om själva vad de kan göra och att de själva ska ta på sig uppgifter. Om de inte kan bli djupare i sin kompetens inom ett visst område så vill man att de försöker bli bredare i sina kompetenser istället. ”Alla gillar inte att inte bli tillsagda precis vad de ska göra. Och vissa gör vad chefen säger till dem men inte mer. De hävdar: ’det står inte i min rollbeskrivning’ ”. Numer har Vattenfalls försäljningsavdelning inga rollbeskrivningar och det listas inte arbetsuppgifter som en tjänst innefattar. Istället söker man ett specifikt kompetensområde den anställde ska representera och som denne ska bidra med i ett team som har en specifik uppgift.
Vissa resurser och kompetenser kan Vattenfalls försäljningsavdelning inte kosta på sig att ha i varje team, utan de som finns måste kunna finnas tillgängliga för flera team, berättar en av de intervjuade. Det blir en inbyggd tröghet. Vidare menar hen att produktägarna ofta blir en trång sektor och att det leder till att processer och beslut tar längre tid. Dessutom är det många frågor och beslut som går via produktägaren vidare upp till senior produktägare. “Det är inte meningen att det ska vara så. Att man dumpar grejer på chefen”.
Vidare förklarar en av de intervjuade att om ett team består av exempelvis en dataanalytiker som analyserar kunddata, en produktägare, en nyexaminerad och en webreklamskrivare så kan de tillsammans analysera vilka kunder som är mest lönsamma och vilka erbjudanden som ska skickas ut till vem. Alla kompetenser behövs. Teamen på Vattenfall är inte traditionella agila team, menar hen. Det är många i team som jobbar med ungefär samma sak. Hen tar upp exemplet varumärkesteam och att ett sådant team består av individer som jobbar med varumärke men som är specialister på olika saker inom varumärke. En av de intervjuade berättar även att de i anställningsannonser idag skriver att de efterfrågar särskilda kompetenser och individer som vill vara med och ta del av försäljningsavdelningens agila transformation.
Någonting den intervjuade menar är sympatiskt av dem - att de är medvetna om att de inte är klara, att de fortfarande är i en transformationsprocess.
Fortsättningsvis berättas att de titlar som förut fanns inte finns kvar och att de som finns idag är färre till antalet. Idag är man del av ett team men kan även vara produktägare, scrummaster eller chapter lead, exempelvis. De statusdrivna individerna kan ha påverkats av den här förändringen tror en av de intervjuade. Karriärsvägarna är färre och det är svårare för yngre och mer nyligen anställda att klättra i organisationen. Vidare förklaras det att det finns en tanke med att ta scrummodellen rakt av och behålla namnen på titlarna, exempelvis produktägare och scrummaster, istället för att skapa egna titlar. Det är för att attrahera en viss typ av människor till organisationen.
4.3.6 Finansiella kontra icke-finansiella mål
En av de intervjuade förklarar att man generellt i agila sammanhang mäter burn rate, det vill säga hur fort man gör sig av med pengar, men att de på Vattenfalls försäljningsavdelning mäter bland annat leverans, finansiella mål, säljmål och medarbetarindex. Vidare menar hen att hen upplever det här som en av de svårare bitarna med agilt arbetssätt. Hen har lärt sig att de finansiella målen inte ska vara för tydliga utan målen ska vara att försöka säkra att man hela tiden jobbar för att göra saker bättre för kunden. Det kan ibland ligga i konflikt med de finansiella målen.
4.3.7 Agil i en icke-agil verksamhet
En intervjuad förklarar att det inte är så att hela firman måste övergå till agilt för att det ska fungera. Det går att, som i det här fallet, bara vara en avdelning som gör förändringen. För att göra det till fullo måste dock avdelningen ha fullt ansvar för PnL, profits and losses, menar hen. Det går inte att göra förändringen som för ett kostnadsställe, då kan avdelningen inte bli agil fullt ut, menar den intervjuade. Styrkan hos Vattenfalls försäljningsavdelning är att de kan prioritera själva i och med att de har eget PnL-ansvar, fortsätter hen. De väljer själva hur de vill leverera på målen. Samtidigt tillägger hen att det vore enklare om resten av Vattenfall också arbetade agilt. “I dagsläget är vi mer som en agil ö, kör vårt eget race”. Det behöver dock inte vara ett problem att jobba agilt isolerat menar hen som trodde att det skulle bli svårigheter och ta lång tid att övertyga ekonomiavdelningen och HR-avdelningen om förändringarna. Det visade sig dock gå smidigare än väntat. Endast ett möte krävdes med HR-avdelningen för att förklara lönestrukturen bland annat. “Vi drog modellen och funderade på om de skulle ha svårt att förstå. Vi förklarade att nu sitter vi med agila team som är korsfunktionella och så har vi kompetensägare som sitter någon annanstans och sourcar kompetens till teamen. Men de tyckte det var självklart - för så gör man i vindkraften när de bygger vindkraftparker. En projektledare får då sourcade personer från olika kompetenshemvister.”
4.3.8 Ytterligare positiva effekter av transformationen
Flera av de intervjuade säger att man definitivt kommit till rätta i det nya agila arbetssättet.
Samtliga intervjuade menar att market är förkortad En av dem hävdar att speed-to-market är halverad, eller ännu snabbare, jämfört med de sex månader som hen vittnar om krävdes innan skiftet till agilt. En annan vittnar om mycket direkt feedback kollegor sinsemellan, hur man jobbar med att lyfta varandra, och hur positivt det är samt att det var en
oförutsedd effekt av transformationen. Genom att arbetet är så pass transparent och då man visar varandra vad man åstadkommit var tredje vecka, då man jobbar i treveckorsiterationer - sprinter, så skapas en stor förståelse inom den agila organisationen för andra delar och team.
Flera av de intervjuade nämner att man blivit mer kundcentrerad och att man förbättrat kundresorna. Nu sätts kunderna i fokus och sen jobbar man därefter.
5. Diskussion
I diskussionsavsnittet analyseras den insamlade datan utifrån valda teorier och är strukturerad på följande vis: först diskuteras förberedelserna för den agila övergången utifrån contingency theory och tidigare forskning, sedan diskuteras införandet av agilt arbetssätt och Scrum, följt av effekterna av det agila arbetssättet och slutligen diskuteras svårigheter med att vara en agil ö i en icke-agil organisation