I nedanstående kapitel presenteras företagsinformation om Svenska Handelsbanken AB, Nordea och Laholms sparbank. Presenterad information berör bankernas sätt att arbeta utefter organisationsstruktur samt deras kredithandläggning.
4.1 Svenska Handelsbanken - Bakgrund bank och respondent
Intervjuerna med Handelsbanken gjordes med tre respondenter. Samtliga respondenter arbetar idag som kontors- eller ställföreträdande chef inom Handelsbankens kontorsrörelse. Storleken på kontoren varierar, men samtliga är lokaliserade i södra Sverige. Respondenternas dagliga arbete är att driva kontoret mot deras mål vilket innebär att göra affärer samt att vara en stöttning för medarbetarna i kontakten med kontorets större privat- och företagskunder. Deras tidigare erfarenheter inom banken varierar, men alla har arbetat inom kontorsrörelsen i många år på positioner som privat- och företagsrådgivare. En av respondenterna har även regional erfarenhet som kreditchef på en av Handelsbankens regionala bankkontor.
Respondenterna beskriver Handelsbanken som en universalbank, vilket menas att de erbjuder tjänster och produkter till privat- och företagskunder. Handelsbanken är en lokal och digital bank där decentralisering är central i deras affärsmodell. Genom att vara lokala och digitala gör Handelsbanken det möjligt att skapa långsiktiga kundrelationer vilket respondenterna poängterade flera gånger under intervjuerna. Det ger Handelsbanken förutsättningar att skapa den bästa möjliga upplevelsen för kunden samt att kunna erbjuda de produkter och tjänster som passar kunden bäst. Handelsbanken har idag kvar 383 stycken kontor Sverige.
4.1.1 Svenska Handelsbanken - Organisationsstruktur och arbetssätt
Respondenterna beskriver Handelsbanken som en decentraliserad bank där de lokala kontoren styrs som små egna företag. Med detta menar respondenterna att kontorschefen har stor frihet att själv välja hur kontoret ska bedrivas, vilka kunder och branscher kontoret ska arbeta med samt vilka mål de strävar efter, men givet att det är inom Handelsbankens ramar och riktlinjer.
Handelsbankens ledning har stort förtroende för individen och den kompetens och erfarenhet de besitter. Detta stora förtroende grundas i att organisationen tror att de lokala kontoren kan fatta bäst beslut då kontoren har störst kunskap om kunden.
En respondent beskriver hur Handelsbanken är organiserade enligt en pil där all verksamhet är riktad mot kunden som återfinns längst fram i pilen. Närmast kunden finns de lokala kontoren som ansvarar för bankens kunder. Bakom kontoren finns de regionala huvudkontoren där specialister arbetar och stöttar kontoren i sitt dagliga arbete. Det kan exempelvis vara stöttning i ett större kreditärende. Vidare bakåt i pilen återfinns produktägare och produktutvecklare som ser till att Handelsbankens produkter håller hög klass och kvalitet. Slutligen längst bak i pilen och längst ifrån kunden är huvudkontoret. På huvudkontoret arbetar ledning, kreditspecialister och många andra enheter som har ett övergripande ansvar för bankens verksamhet.
Respondenterna beskriver att den decentraliserade organisationsstrukturen påverkar deras dagliga arbete positivt. Det skapar förutsättningar för snabba och enkla affärer vilket dom själva känner är något som kunden uppskattar. Decentraliseringen gör det även möjligt att en rådgivare själv eller tillsammans med kontorschefen kan ta ett beslut utan att behöva ställa frågan uppåt i pilen, vilket skapar effektivitet. Detta skapar ett mervärde för de anställda som känner ett stort förtroende från bankens ledning, som tror på individen och att det är de lokala kontoren som kan fatta de rätta besluten då kontoren är närmast kunden. En av respondenterna exemplifierade detta genom att beskriva att ungefär 90% av alla beslut som tas kan fattas direkt på kontoret. Att låna ut en större kredit till en företagskund går troligtvis betydligt snabbare i Handelsbanken än i andra banker där det är centrala avdelningar som har beslutanderätten.
Vidare betonar en av respondenterna tryggheten i att kontoret själva tar besluten. Detta då dom känner kunden och har insyn i dess verksamhet och ekonomiska situation.
Även om det framkommer många positiva sidor av decentraliseringen så beskriver två av respondenterna att det i vissa fall kan komma att bli långa ärenden. Främst vid komplicerade kreditärenden då kontorschefen inte har beslutanderätten att bevilja en kreditansökan, utan den måste tillstyrkas till det regionala huvudkontoret som vidare tillstyrker till centrala kreditavdelningen. Något som respondenterna menar kan innebära långa beslutsprocesser, men betonar samtidigt att detta endast sker vid stora kreditansökningar.
4.1.2 Svenska Handelsbanken - Kreditprocessen
Delar inom Handelsbankens kreditprocessen kan ses som mer centraliserad. Det finns ramverk som beskriver hur kreditgivningen ska se ut samt vad den ska innehålla. Respondenterna förklarar hur det på ett naturligt sätt blir en mer centraliserad process då kreditgivningen regleras av lagstiftningen. Däremot är beslutanderätten inom kreditprocessen mer åt det decentraliserade hållet, något som respondenterna beskriver djupare längre fram i intervjun.
Kreditprocessen inleds med att kunden tar kontakt med sitt lokala kontor då företaget är i behov av ett lån. Detta sker ofta per telefon eller mejl då Handelsbanken idag inte erbjuder en digital kreditansökan för företagskunder. Företaget tar kontakt med sin kundansvariga rådgivare på det lokala kontoret. I samband med den första kontakten bokar företagsrådgivaren in ett personligt möte vilket ofta sker på det lokala kontoret alternativt att rådgivaren åker ut och besöker företaget. Det första mötet går ut på att samla in övergripande information om företaget samt se över deras behov. Den övergripande informationen ger banken en första magkänsla av kunden.
Efter det första mötet har företagsrådgivaren oftast en övergripande bild om kredittagaren och kan då ta ett beslut om det är möjligt att låna ut pengar till företaget. Känner banken att detta är potentiellt möjligt börjar banken med informationsinsamlingen. Respondenterna beskriver informationsinsamlingen som den viktigaste och mest tidskrävande delen inom kreditprocessen. Informationsinsamlingen sker i två steg vilket innefattar en analys av företaget finansiella påfrestningar och finansiella motståndskraft.
Bedömningen av företagets finansiella påfrestningar innefattar bland annat en analys av företagets resultaträkning, kassaflöde, budget och ledning. Något respondenterna beskriver sker genom att banken tittar på hur känsligt företaget är för exempelvis eventuella kostnadsbortfall, valuta- och ränterisker samt förändringar i ledningen. Beroende på hur väl banken bedömer att företaget står emot finansiella påfrestningar sätts ett betyg mellan 1-5, där 1-3 är bra och 4-5 innebär högre risk. Nästa steg i processen är att analysera kredittagarens finansiella motståndskraft där en analys av företagets balansräkning är fokus. Företagsrådgivaren gör då en grundlig kontroll kring vilka tillgångar företaget har och som banken kan ta som säkerhet.
Även denna bedömning får ett slutbetyg mellan 1-5. Därefter slås de två separata betygen ihop till ett två-ställt betyg, exempelvis 3/3.
Informationsinsamlingen, analysen och bedömningen sker alltid på det lokala bankkontoret oavsett kreditbelopp. Däremot finns det mer komplexa kreditansökningar där kontoren kan få stöttning av den regionala kreditavdelningen där kreditexpertis finns att tillgå. I dessa fall diskuteras alternativa lösningar och tillvägagångssätt för att säkerställa att kreditprövningen blir korrekt. Respondenterna beskriver tillgången till expertis via de regionala huvudkontoren som något positivt. Det innebär en trygghet i kreditprocessen samt att det skapar möjligheter att kunna ta snabba beslut trots mer komplicerade kreditansökningar som ligger inom kontorschefens beslutanderätt.
När informationsinsamlingen och analysen av företaget är klar så kvarstår det sista steget inom kreditprocessen, vilket är att besluta om lånet ska beviljas eller inte. I det här steget skriver företagsrådgivaren ett kredit- PM som ett underlag för beslutet. Därefter kan det variera vem som sätter sitt namn på det lån som ska beviljas och det beror helt på kreditens storlek. Alla inom Handelsbanken som arbetar med kreditbedömning har en personlig kreditlimit som styr hur stor kredit dem själva får bevilja. Kreditlimiten varierar mellan de anställda och sätts utefter individens kompetens och erfarenhet. Den personliga kreditlimiten är något respondenterna inte vill delge då den informationen inte är officiell. Däremot beskriver respondenterna att cirka 90 procent av kreditbesluten tas på det lokala kontoret och att de resterande 10 procenten är jämnt fördelade mellan regional- och central kreditavdelning. Vilket han menar är något unikt med Handelsbanken sett till andra storbanker som är mer centraliserade.
4.2 Nordea - Bakgrund bank och respondent
Intervjun med Nordea gjordes med Andreas som är chef för enheten credit and rating analysis (CRA). Andreas ansvarar på sin enhet för 20 kreditanalytiker. Dessa tillsammans är en del av Nordeas kreditanalysprocess. Deras huvudsakliga uppgift är att tillverka ett beslutsunderlag som sedan skickas vidare till en beslutsfattare som tar beslut om krediten ska beviljas eller få avslag.
Nordea är en av Europas största banker samt nordens ledande bank. Andreas beskriver Nordea som en fullsortimentsbank, med detta menas att dem täcker segmenten både på företagssidan samt privatsidan. Nordea står för att vara en bank där dem är nära sina kunder, något som dem kallar för relationsbank. Genom att vara en relationsbank så vill Nordea fokusera både på de
fysiska kanalerna men också på de digitala kanaler som idag finns. Nordea vill vara en digital bank samtidigt som de behåller ett ben i det fysiska mötet. Det är viktigt för Nordea att ha en kontorsstruktur som gör det möjligt för kunderna att träffa de olika rådgivare som finns.
Andreas trycker på att Nordea som bank ligger i framkant när det kommer till den digitala utvecklingen och har gått i bräschen där, detta har resulterat i att dem i hög utsträckning är digitaliserade.
4.2.1 Nordea - Organisationsstruktur och arbetssätt
Enligt Andreas så är storbankerna i hög grad regulatoriskt styrda, som följd av detta så är det inte sällan som organisationsförändring sker på grund av regulatoriska ändringar. Då Nordea började rapportera till European Central Bank (ECB) så gjordes det en stor genomlysning av Nordea från ECB:s sida. Som följd av detta fick Nordea feedback inom vissa områden där dem föreslog förändringar.
Andreas menar på att det oftast sker organisationsförändringar till följd av att det är regulatoriskt drivet, detta måste då komma uppifrån för att få igenom en förändring. Nordea har ett system där alla medarbetare kan lämna in olika förslag på ändringar inom banken, oftast är förslagen produktrelaterade. Rådgivarna arbetar nära kunderna och får på så vis input från kunderna där förslag på ändringar framkommer. Slutligen så säger Andreas att när det kommer till beslut som rör organisationen så kommer dem allt som oftast uppifrån.
I sitt eget arbete så berättar Andreas att hans arbete påverkas av den organisationsstruktur som Nordea valt att arbeta efter. Ändringar görs så att varje enskild avdelning ska bli specialister på de arbetsuppgifter som dem har. Andreas och hans medarbetare får då nya arbetsbeskrivningar för att göra enheterna något smalare och bli mer specialiserade, detta är då något som då påverkar dem.
4.2.2 Nordea - Kreditprocessen
Det finns inom Nordea ett ramverk eller en processbeskrivning för hur kreditgivningen ska se ut. Enligt Andreas så börjar det oftast med en kundbehovsanalys som startar med att en kund vill något eller behöver ett lån. Denna första kontakt blir av genom ett första möte som kan ske antingen digitalt eller fysiskt. När detta är gjort så görs en business selection av en rådgivare, med detta menas att rådgivaren kollar på om det är möjligt att gå vidare med krediten.
Upplägget för finansieringen bollas med kunden som efterfrågar krediten för att komma fram till ett finansieringsupplägg som passar för båda parter.
Skulle det vara som så att kreditförfrågan är komplex så initieras det av ett stabsmöte, där kommer då kreditanalys in för att ge sin synpunkt i det hela. Dem kan ha synpunkter gällande kreditupplägget och vad man bör tänka på. Anledningen till att kreditanalys kopplas in är för att dem är specialister på krediter. När denna första del är klar så behöver Nordea samla in information om kunden, denna information kan exempelvis handla om räkenskap, framåtriktad information, likviditetsbudget och resultatbudget. När allt detta är klart så dokumenteras detta
i ett system. Nordea gör sedan en know your customer (KYC), detta är för att skapa en förståelse kring den specifika kunden. KYC:n är något som läggs stor vikt vid, finns det några frågetecken inom detta område så behöver dem rätas ut innan processen kan gå vidare. I nästa steg så skickar rådgivaren över underlagen till credit- and rating-avdelningen, rådgivaren skickar då en förfrågan till dem angående krediten. Rating analytikern upprättar då en finansiell analys och en rating på bolaget. När detta är gjort så går det vidare till nästa steg, en credit specialist tittar då på kreditrisken. Detta led gäller för kunder i det lägre segmentet, skulle det vara kunder i det högre segmentet så gör en och samma individ båda underlagen.
Efter en credit specialist har tagit vid så har det nu skapats ett beslutsunderlag som skickas till en beslutsfattare. Vem som är beslutsfattare beror på digniteten på krediten, om det är en ny kund samt vilken bransch den som söker krediten befinner sig i.
Andreas berättar att det finns olika nivåer när det kommer till beslutsfattandet. Kontoren tar själva många beslut. Besluten tas oftast av en credit specialist tillsammans med en rådgivare.
Skulle det gå upp en nivå så tas besluten av credit specialist, kontorschef och en representant från Group Credit Management (GCM). Går det upp en nivå till så tas besluten av ett par från GCM tillsammans med credit specialist. Sedan kan det också gå upp till Sverige nivå samt nordisk nivå. Slutligen så svarar Andreas att de flesta beslut tas på kontorsnivå alternativt tillsammans med en från GCM. När beslutet är taget så får rådgivaren reda på utgången och det är dags att verkställa och lägga upp krediten.
4.3 Laholms Sparbank - Bakgrund bank och respondent
Lars-Göran är VD på Laholms Sparbank. Deras vision är att uppfattas som det bästa bankalternativet i Laholms kommun av dem som bor och verkar i kommunen. Laholms Sparbank har tre ledord inom sin verksamhet, dessa är omtanke, kvalité och relation. Omtanke syftar till att ha omtanke om deras kunder, de vill ha kvalité i det dem gör och dem vill jobba med långsiktiga relationer. Lars-Göran säger att dem gärna har individerna som kunder från vaggan till graven.
4.3.1 Laholms Sparbank - Organisationsstruktur och arbetssätt
Laholms Sparbank är fördelade på följande vis, högst upp inom verksamheten har dem en VD.
Under VD:n så är verksamheten indelade i tre huvudgrupperingar som är privatmarknad, företagsmarknad samt affärsstöd. Ledningsgruppen består av cheferna för de tre huvudgrupperna, VD samt kompletteras med ekonomichefen och en facklig representant. Lars-Göran menar på att Laholms Sparbank är decentraliserade på så sätt att varje affärsområde har fått ett dedikerat ansvar över deras egen avdelning. Beslutsfattanderätten är också vidarefördelad ut inom organisationen där olika personer har olika områden som dem ansvarar för.
4.3.2 Laholms Sparbank - Kreditprocessen
Laholms Sparbank jobbar utifrån ett ramverk för sina kreditansökningar. Dem arbetar i datoriserade system och i dessa system så finns det vissa saker som måste plockas fram. Detta kan vara olika typer av information och upplysningar som ska tas om det befintliga företaget.
En beskrivning av verksamheten ska finnas, företagets resultat ett par år tillbaka i tiden, en likviditetsprognos samt en budget för framtiden. Detta är olika information och upplysningar som införskaffas i deras så kallade grundmall eller ramverk. Lars-Göran säger också att innehållet i informationen och upplysningarna kan skilja sig åt. Skulle det vara ett nystartat företag eller en ny kund så kan den enskilde handläggaren inte ta beslut utan då krävs det ytterligare en person eller en instans uppåt som finns med vid beslutsfattandet.
På företagssidan så har varje rådgivare ett eget beslutsmandat upp till en viss nivå. Dem använder där datoriserade system för kreditprocesserna, dessa datoriserade system genererar tillstyrkan eller avslag gällande krediten. Tillstyrkan till krediten betyder att det ger ett positivt besked gällande underlaget. Rådgivaren har ett tillfördelat mandat gällande beslutsfattandet för den aktuella krediten. Skulle beloppet för krediten överskrida det mandat som rådgivaren har tilldelats så går beslutsfattanderätten vidare till nästa nivå som då är företags-, privat-, eller kreditchefen beroende på vad det gäller. Rådgivaren har dock mandat till att ge ett avslag på krediten oavsett vilka belopp det handlar om. Rådgivaren har alltid stöd ovanifrån utifall att denne behöver diskutera krediten. Lars-Göran säger att de olika mandat som finns på företagssidan är anpassade efter företagssidan. Den högsta nivån gällande beslutsfattandet är styrelsenivå, dessa kan då kopplas in gällande beslutsfattandet. Faktorer som spelar in på vem som tar det slutgiltiga beslutet är storleken på krediten och säkerheten på krediten.