från intervjuer med respondenterna i studiens urval. Kartläggningen av processen innefattar en tydligare redogörelse för processens olika delar som tillsammans utgör utvärderingsprocessen.
För att vi ska kunna föra en nyanserad analys som berör potentialen av utvärderingsprocessen som verktyg för att kunna identifiera institutionella logiker i organisationer anser vi att det är av yttersta vikt att först skapa en tydlig bild av den process som ämnas att undersökas. Detta eftersom utvärderingsprocessen är av en sådan omfattande art att den kan ta sig uttryck genom allt ifrån ett årligt utvecklingssamtal till en klapp på axeln. Genom att utifrån det givna urvalet identifiera de beståndsdelar som tillsammans utgör utvärderingsprocessen förtydligas även bilden av processens olika arenor eller kanaler varigenom institutionella logiker verkar. Genom att sedan analysera prestationsutvärderingsprocessen och dess beståndsdelar med utgångspunkt i vår teoretiska modell vill vi bedöma utvärderingsprocessens potential som verktyg för att identifiera institutionella logiker i en organisation
Utifrån det empiriska materialet som härstammar från intervjuer med revisorer som på ett eller ett annat sätt är involverade i utvärderingsprocessen har vi kunnat bygga oss en uppfattning av hur processen är uppbyggd inom de olika organisationerna respondenterna representerar. Bilden av utvärderingsprocessen som vi presenterar är inte en direkt avspegling av ett företag, snarare har vi utifrån samtliga intervjuer funnit gemensamma moment som processen innefattar. Det är utifrån de gemensamma beröringspunkterna mellan företagen vi förmedlar en bild av utvärderingsprocessen som i det stora hela är representativ för processens utformning i revisionsbyråerna vi studerat.
Självklart finns det organisationsspecifika variationer inom de identifierade momenten som även kommer presenteras och diskuteras.
Genom vår analys av det empiriska materialet som berör hur utvärderingsprocessen går till har vi identifierat den komplexitet som återfinns i processen och därifrån urskiljt såväl en formell som informell del av utvärderingsprocessen. Dessa två moment tillsammans med tydliga inslag av revisorers personliga preferenser är det vi anser utgöra prestationsutvärderingsprocessen i revisionsbyråer. Den formella och informella delen av utvärderingen samt de personliga preferensernas roll i utvärderingens helhet gestaltas i bilden nedan och kommer att presenteras i efterföljande avsnitt.
5.1 Formell utvärdering
När utvärderingar diskuteras är det lätt att tankarna förs till den delen av processen som kan benämnas formell. När prestationsutvärdering introduceras för respondenterna uppgav samtliga respondenter att det föreligger formella kanaler där utvärdering sker genom. Intrycket ges att den formella utvärderingen tenderar att vara relativt standardiserad i den mån att processen verkar i en ettårscykel. En benämning som frekvent används för att beskriva denna del av utvärderingen är utvecklingssamtal. Gemensamt för samtliga revisionsbyråer är hur detta utvecklingssamtal i slutet av cykeln resulterar i att den utvärderade medarbetaren erhåller något form av betyg. Dessutom benämner respondenter från samtliga revisionsbyråer att en del av den formella utvärderingen är att sätta individuella mål som sedan återkopplas på i slutet av årscykeln. Vad dessa målen avser är något som varierar från person till person och avser främst områden som medarbetaren själv önskar att utvecklas på.
Variationer mellan byråerna går däremot att identifiera vad det gäller vägen från påbörjad årscykel till slutligt betyg. De två största byråerna i urvalet har under året ett antal tillfällen där en formell förfrågan skickas till den utvärderades medarbetare och feedback om personen som utvärderas samlas in. Feedbacken som ges om den utvärderade tenderar att förhålla sig till relativt breda och allmänna områden, medarbetaren som ger feedback har även möjlighet att i fri text uttrycka sin uppfattning av den berörda anställda. Det förmedlade intrycket från respondenterna är trots den relativt standardiserade strukturen på den formella utvärderingen att det som utvärderas inte fullt lika standardiserat eftersom det finns en spridning i respondenternas svar samt en svårighet att sätta fingret på vad som utvärderas. Dessa byråer använder sig även av något vi benämner karriärvägledare, vars arbete bland annat är att under året gå igenom den insamlade feedbacken med medarbetaren i fråga samt att i slutet av årscykeln vara delaktig i att generera ett slutligt betyg.
I kontrast till de karriärvägledare som återfinns i de två större byråerna har de två mindre byråerna ingen motsvarighet i direkt mening, i deras fall är det snarare kontorschef eller motsvarande, VD och HR-personal som är drivande i processen. Vad som utvärderas inom den formella utvärderingen i dessa byråer är av snarlik art som för de större revisionsbyråerna, i den mån att bedömning sker på ett relativt övergripligt plan. Däremot framgår hur processen för de mindre byråerna består av färre antal tillfällen under årscykeln varpå formell feedback och uppfattningar genereras.
Sammanfattningsvis kan den formella delen av utvärderingsprocessen beskriva utifrån en ettårscykel där starten sker vid uppsättning av medarbetarens personliga mål. Löpande under året sker mer eller mindre frekvent uppföljning av mål och feedback som samlats in vilket sker tillsammans med revisorns karriärvägledare eller motsvarande. Vid slutet av cykeln äger det slutgiltiga utvecklingssamtalet rum där ett slutgiltigt betyg även fastställs för revisorn. Däremot uttrycker en av respondenterna följande.
Målen i den formella utvärderingen är endast en del av utvärderingen för att ha något konkret för att hänga upp det på.
- Respondent 2 (avdelningschef, big four)
Citatet tyder på att de formella samtalen och målen som äger rum utgör en del av en större helhet som tillsammans utgör utvärderingen av en medarbetare.
5.2 Informell utvärdering
Till skillnad från den formella utvärderingen som ovan beskrivits, har empirin även påvisat hur det sker konstanta utvärderingar av medarbetare som inte har någon direkt koppling till den formella processen. Detta är något som samtliga
respondenter uttrycker varav en av respondenterna beskrev det genom följande citat.
Utvärdering finns ju i en miljard olika former, det sker ju konstant egentligen. Informellt är konstant, exempelvis när vi pratar med varandra just nu så utvärderar vi varandra utan att lägga så stor vikt vid det men utvärdering gör vi ju hela tiden. Både när vi pratar med varandra och när man gå igenom något arbete som en person har gjort eller när man läser ett mail, allting påverkas ju för det är så vi fungerar som individer.
- Respondent 5 (gruppchef, big four)
Trots brist på tydlig struktur inom de informella utvärderingskanalerna kan vi identifiera hur samtliga byråer beskriver revisionsgenomgången som en kanal varigenom informell utvärdering sker. Revisionsgenomgången i sig är något som förekommer i alla de byråer vi studerat och är en process som äger rum innan revisionen slutförs. Där går revisionsteamet igenom den utförda granskningen och ofta uppkommer en del frågor och funderingar som diskuteras. Trots att dessa genomgångar ofta präglas av feedback som är centrerat kring granskningsarbetet menar många av respondenterna även på att revisionsgenomgången är ett tillfälle där medarbetare skapar uppfattningar av varandra. De uppfattningar som skapas av medarbetarna om varandra är enligt respondenterna en form av utvärdering vilket bidrar till utvärderingsprocessen i sin helhet. Respondent 1 som även är partner på en av de undersökta revisionsbyråerna berättar även hur det årligen sker möten mellan samtliga partners där löner bestäms för de anställda. Här framgår hur dessa samtal ofta präglas av partnernas egna uppfattningar och tyckande om de anställda, även dessa mötena kan ses som någon form av informell utvärdering då
uppfattningar om anställdas prestationer diskuteras och används delvis som underlag för lönesättning.
Uppfattningar om medarbetare skapas inte bara i anslutning till de revisionsgenomgångar som beskrivits ovan. Respondenterna framför hur de skapar uppfattningar om varandra kontinuerligt genom det dagliga löpande arbetet, vilket kan ske i anslutning till muntliga samtal, mail, möten eller dylikt. Uppfattningarna som skapas bygger enligt respondenterna på allt från tekniskt revisionsarbete till kommunikation såväl internt som externt mot kund. Somliga respondenter beskriver även hur dessa uppfattningar har en påverkan på det betyg som utvärderingen slutligen resulterar i.
5.3 Personliga preferenser
Utifrån det empiriska materialet ges intrycket att uppfattningarna av medarbetare präglas av utvärderarens personliga preferenser, vilket bland annat respondent 7 som är kontorschef och ansvarig för utvärdering av personal förmedlar genom att påpeka hur hens preferenser kan färga av sig på utvärderingen. De personliga preferensernas närvaro är även något som uppfattas färga uppfattningen och utvärderingen av medarbetare enligt respondent 4 som är junior revisionsmedarbetare. Respondenten upplever främst att de informella utvärderingstillfällena till stor del baseras på utvärderarens personliga uppfattningar, vilka preferenserna är med och formar. Att personliga preferenser hos utvärderaren har en påverkan på utvärderingsprocessen är något som även tidigare har bevisats då Indjejkian och Matĕjka (2011) belyser hur chefers personliga preferenser påverkar utvärderingsprocessen i avseende vad som utvärderas och vem som blir befordrad.
Det empiriska materialet som härstammar från intervjuerna ger oss intrycket av att personliga preferenser spelar en betydande roll i
prestationsutvärderingen som helhet där även den formella och den informella delen ingår. Likt vi tidigare berörde finns det inga tydliga riktlinjer vad det gäller den informella utvärderingen. Det finns inget som styr vilka egenskaper och kompetenser som utgör den informella delen, vilket öppnar upp för mer frihet i utvärderingen där personliga preferenser tillåts ta större plats och styra vad som utvärderas. Vi menar däremot också att dessa preferenser spelar en viktig roll vid den formella utvärderingen. Detta baseras på att materialet som begärs in och ligger till grund för utvecklingssamtal och bedömning delvis utgörs av övriga medarbetares uppfattningar om den utvärderade. Dels då feedback ges i form av fri text där allmän uppfattning om den utvärderade förmedlas, men även i den del av den formella processen där utvärderingen sker inom mer strikta förhållande. Ett exempel vid den mer strikta formella processen är när medarbetare ska ta ställning till huruvida den utvärderade har bidragit till teamet, vilket är hämtat från ett av företagen som ingår i arbetet. I ett hypotetiskt scenario där två chefer ska ta ställning till huruvida en junior revisionsmedarbetare har bidragit till teamets prestation kommer med stor sannolikhet deras bedömningar av bidragandet skilja sig beroende på deras preferenser och vad de anser vara viktigt.
Sammanfattningsvis har det empiriska materialet visat på att personliga preferenser och uppfattningar har ett inflytande över såväl den formella som informella utvärderingsprocessen. Baserat på de samtal vi fört med respondenterna är det samspelet mellan den formella och informella delen av processen samt utvärderarnas personliga preferenser som tillsammans utgör utvärderingsprocessen i revisionsbyråerna. Huruvida institutionella logiker kan manifestera sig under dessa förutsättningar kommer fortsatt analyseras i kommande kapitel.