Vad kan sägas utgöra påtagliga likheter och skillnader i berättelserna om samordnaren och gräsrotsbyråkraten? Här följer en jämförande diskussion utifrån analysen ovan.
Likheter
En av de mera påtagliga likheterna menar jag består i det framträdande behovet av att konstruera klienter. Båda professionerna ser ut att stå och falla med detta behov, då klienterna utgör ”råmaterialet” för båda professionernas arbete.
Klientkonstruktionen bidrar i sin tur till båda professionernas hand- lingsutrymme i förhållande till organisationen eftersom det i huvudsak är de inom organisationen som har direktkontakt med klienten, samti- digt som de i relation till klienten har kunskap om de (inter)organisato- riska möjligheterna att bemöta klientens behov. Eller annorlunda ut- tryckt: I förhållande till organisationen har samordnaren och gräsrots- byråkraten bäst kännedom om klientens behov av organisationens ser- vice. I förhållande till klienten är det samordnaren och gräsrotsby- råkraten som har bäst kännedom om vilken service klienten kan för- vänta sig. Således kan båda professionerna framstå som kunskapsmässi- ga experter, och i och med det aktualiseras deras utrymme för hand- ling.
Utifrån Roine Johanssons fem punkter av strukturella dimensioner för förståelsen av gräsrotsbyråkratens relation till klienten, gör jag dessutom följande beskrivning av på vilket sätt berättelsen om sam- ordnarens arbete kan jämföras med gräsrotsbyråkratens: 1) arbetet framstår i ringa grad som regel-bundet då en stor del av samordnarens uppgifter handlar om att skapa lösningar snarare än att noggrant följa formella detaljregler; 2) arbetet framstår i ringa grad som specialiserat då en stor del av samordnarens uppgifter består i att försöka se helheter och sammanhang; 3) av föregående punkter, samt då samordnaren har till uppgift att svara för en kontinuitet i kontakten, följer att tiden per ärende är tämligen omfattande; 4) intresseorienteringen för samordna- rens del handlar kanske inte primärt om att bevaka uppdragna gränser
för organisationens verksamhet, utan i första hand om att försöka överbrygga och förhandla om de berörda organisationernas gränser i syfte att förhindra att klienten hamnar ”mellan stolarna”; 5) avståndet är i huvudsak kort mellan samordnaren och klienten då kontakten ofta äger rum ansikte-mot-ansikte.
Sammantaget kan man säga att samordnaren utifrån ovanstående fem punkter uppfyller kriterierna för en ”gräsrotsbyråkratisk” profes- sion. Därutöver finns likheter med gräsrotsbyråkratens möjligheter att, direkt eller indirekt genom samverkan, belöna eller bestraffa klienten. Jag avser här exempelvis kravet på klienten om motivation för rehabi- literingen, som om det inte uppfylls kan medföra att klienten avskrivs från verksamheten. Dessutom har samordnaren, liksom gräsrotsby- råkraten, oftast hemmaplan då de flesta mötena utspelar sig i Arbets- Dax lokaler, och torde i mötena ha bättre kunskapsmässiga förutsätt- ningar än klienten. Därtill kommer att klienterna i allmänhet är isole- rade från varandra och därför saknar möjlighet att ställa gemensamma krav.153
Även utifrån hur kontrollen av gräsrotsbyråkraten och samordnaren framställs menar jag att det framträder påtagliga likheter, då båda ut- sätts för efterhandskontroll genom uppföljningar och utvärderingar.154
Därutöver menar jag att man möjligen kan prata om diskret normativ kontroll, exempelvis uttryckt i de officiella dokumenten för verksam- heten.
Skillnader
Riktas fokus i stället på skillnader mellan berättelserna kan samordna- rens tämligen komplexa konsensusskapande ”hybridprofession” fram- stå som ett tydligt exempel: samordnarens organisatoriskt gränsöver-
153. Inom ramen för den genomförda utvärderingen av verksamheten har man inom ArbetsDax talat om att starta gruppverksamheter. I praktisk handling har detta dock endast gällt personer som stått i kö till verksamheten och syftet har va- rit att på ett resurseffektivt vis försöka upprätthålla en kontinuitet i rehabiliterings- kedjan för de tillkommande klienternas del. Se Erlandsson & Gustafsson, s. 88.
154. Detta framgår inte av analyskapitlet men framkom vid utvärderingen av ArbetsDax, vilken var den tredje utvärderingen sedan verksamheten inleddes i Ar- betsRos och ArbetsSams skepnader i mitten av 1990-talet. Uppföljningar av verk- samhetens effektivitet görs regelbundet, exempelvis i årsvisa verksamhetsberättel- ser. Se ibid., s. 14–20.
skridande arbetsuppgifter kan sägas bidra till en blandad profession som exempelvis karaktäriseras som 1) samtalskontakt med inslag av KBT för att undersöka klientens vilja och förmåga i motivationsarbe- tet, 2) handläggare av ärenden och fall, 3) samverkande med andra be- rörda myndigheter kring klienterna, 4) förmedlare gentemot arbetsgi- vare och olika sysselsättningsverksamheter. På professionsnivå kan denna blandning sägas vara något av det kvalitativt annorlunda som samordnaren bidrar till i rehabiliteringskedjan i förhållande till gräs- rotsbyråkraten: samordnaren framstår framför allt som en konsensusar-
betare.
Skillnaderna på organisatorisk nivå kan illustreras på följande vis: Roine Johansson utgår i sin teori utifrån vad som kan karaktäriseras som rena myndigheter. Det nya med ArbetsDax kan bestå i att inte vara en sådan ren myndighet, utan att i stället bidra till konsensus i förhållande till klienten och till de rena myndigheter som ingår i den metaforiska rehabiliteringskedjan. Avgörande för en sådan organisa- tionsform, i varje fall utifrån konstruktionen för finansiering av Ar- betsDax verksamhet, är dock de rena myndigheternas intresse för sam- verkan. Verksamheten framställs som att den står och faller med detta intresse eftersom, till syvende och sist, de rena myndigheternas inom- organisatoriska behov och förtjänster av ArbetsDax verksamhet avgör förutsättningarna för verksamhetens fortsatta existens. Eller annorlun- da uttryckt: de rena myndigheterna kan sägas stå tämligen långt ifrån samordnarens klientrelationer, såväl rumsligt som organisatoriskt, och därav följer sannolikt en upplevelse av bristande insyn och kontroll över arbetets utförande.
Betalningsmakten kan då användas som ett viktigt instrument för att hantera den osäkerhet som bristande kontroll medför. Möjligen finner vi i detta en huvudförklaring till att verksamheten under så lång tid bedrivits i projektform med tämligen kortsiktiga avtalsperioder.