ESC inom Röda Korset (IFRC)

Exempel på ESC:s som etablerats och vars fokus legat på just preparedness och beredskapslager är Röda Korsets (IFRC:s) regionala logistikenheter (RLU). IFRC är världens största humanitära hjälporganisation och de har som mål att förebygga och minska mänskligt lidande. IFRC tillsammans med sin logistiska avdelning LPSCM tillhandahåller humanitära tjänster och ESC som når ut till 150 miljoner personer årligen genom deras 190 nationella organisationer (NS) (ifrc.org).

4.1.1.1 Response-betonad ESC inom IFRC

Under en lång tid hade IFRC:s verksamhet varit mycket response-betonat och det logistiska arbetet styrdes till stor del centralt från deras huvudkvarter i Geneve. Vid händelsen av en katastrof skickades först ett Field Assesment Coordination Team (FACT) ut till de drabbade områden där de utfördes fältutredningar i syfte att kartlägga katastrofens omfattning, och vilken påverkan den haft på människa och samhälle. Detta för att identifiera vilka resursbehov som fanns och rapportera dessa tillbaka till

huvudkvarteret i Geneve. Från huvudkvarteret fördes sedan informationen kring resursbehoven vidare till olika leverantörer och NS runt om i världen för att lägga beställningar och koordinera försörjningskedjan så att nödvändiga resurser kommer ut till de drabbade områdena (Gatignon, Van Wassenhove & Charles 2010).

Innan IFRC implementerade sina regionala RLU:s var det lokala NS och emergency

response units (ERU:s) som tog emot, lagerförde och distribuerade de resurserna som

kommit in. Denna centraliserade process som illustreras i Figur 5 visade sig vara mycket seg och ineffektiv. Utöver de långa leveranstiderna och den stora osäkerheten var en konsekvens av detta centraliserade och respons-betonade förfarande att en stor del oönskade gods levererades på grund av dålig kommunikation mellan de olika NS och leverantörerna som varit involverade i processen (Ibid.).

4.1.1.2 Preparedness-betonad ESC inom IFRC

Gatignon, Van Wassenhove & Charles (2010) beskriver hur IFRC under en längre tid fick ta emot mycket kritik, både från externt och internt håll. Donatorer, nationella intressenter samt diverse institutioner och organisationer som beskrivs som viktiga intressenter som bör tillfredsställas uttryckte sig kritiskt mot IFRC:s insatser efter orkanen Mitch framfart över Karibien 1998. IFRC:s misslyckade förfarande i Honduras 1998 ledde till att 22 utredningar gjordes kring insatsen och slutsatsen var bland annat att man inte var tillräckligt förberedda då det saknades personal och beredskapslager (Gatignon, Van Wassenhove & Charles 2010).

Mot denna bakgrund valde IFRC i syfte att öka tillgängligheten av resurser och förbättra responstiden för LMD att 2006 omstrukturera sin verksamhet och sina ESC:s.

Omstrukturering innebar att IFRC antog en mer decentraliserad struktur där tre regionala logistiska enheter (RLU:s) etablerades och styrde det logistiska arbetet i de områdena som de ansåg var mest katastrofdrabbade (IFRC; Gatignon, Van Wassenhove & Charles 2010). Omstruktureringen utgick ifrån mottot ‘Faster, Better and Cheaper’ och baserades därav på Lee’s Triple A som innebär att ett stort fokus läggs på Agility,

Adaptability och Alignment inom flödeskedjan (se Tabell 7). I samband med denna

omstrukturering ändrade IFRC sitt generella förfarande, från att vara en organisation som arbetar med enbart respons till att vara en organisation som betonar preparedness (Gatignon, Van Wassenhove & Charles 2010).

Tabell 7. IFRC:s logistiska målbild med Lee’s Triple A (Egen anpassning (Tomasini & Van Wassenhove 2009))

Då beredskapen bör se olika ut beroende på vilka katastrofrisker som finns i olika världsdelar blev en naturlig konsekvens av detta att IFRC strategiskt placerade ut tre regionala logistikenheter som skulle sköta lagerhållning, inköp, fordonsflottan och andra tjänster.

Figur 5. Röda korsets regionala logistikenheter RLU:s (IFRC)

De tre RLU:s som IFRC implementerade placerades i Panama, Dubai och Kuala Lumpur enligt Figur 6 Dessa platser valdes strategiskt ut för att de ligger i det direkta närområdet till många katastrofdrabbade länder. Varje RLU syftar till att tillhandahålla stöd för 25-35 länder, 20000 hushåll eller 5000 familjer inom 48 timmar. Varje RLU arbetar sedan tillsammans med flera lokala delegat som bidrar med personal som har kunskap om det lokala området. I vissa fall har dessa delegat egna beredskapslager för att komma närmare olyckan (Jahre 2008; Villa et al. 2019).

Figur 6. Röda korsets decentraliserade logistikverksamhet (IFRC)

Denna decentralisering som och implementering av regionala beredskapslager som illustreras i Figur 6 visade sig vara mycket framgångsrik och de positiva effekterna av dessa dokumenterades i utvärderingsrapporterna som gjordes kring insatserna i

Yogyakarta 2006 och Filippinerna 2013 (Gatignon, Van Wassenhove & Charles 2010; Villa et al. 2019).

4.1.1.3 Yogyakarta 2006

27:e Maj 2006 drabbades provinsen Yogyakarta i Indonesien av ett omfattande

jordskalv som uppnådde 6,3 på richterskalan. Skalvet ledde till stor förödelse och 5 800 människor miste sina liv och ytterligare 36 000 skadades. En uppskattad siffra på 13 500 förstörda hus ledde till att 1,5 miljoner människor förlorade sina hem och blev hemlösa. Utöver det mänskliga lidandet så drabbades infrastrukturen också hårt av skalvet. Jordbävningen hade orsakat stora skador på järnväg, flygplatser och sjukhus. Allt detta utlöste en stor räddningsinsats från IFRC som kunde vara först på plats med sina lokala NS och delegat. Vid denna tiden hade IFRC redan etablerat sitt RLU i Kuala Lumpur och detta insatsen i Yogyakarta var första gången det skulle aktiveras och prövas på riktigt. Då den var relativt ny hade inte lagret hunnit etablerats och de

inte te sig helt oproblematiskt då många av lagerlokalerna hade tagit skada av

jordbävningen. 2:a Juni 2006 stod IFRC:s 1 600 m2 stora lagerlokal klar i deras RLU i Kuala Lumpur och arbetet med distributionen kunde koordineras därifrån. Från denna tidpunkt och framåt kunde IFRC leda det logistiska arbetet och insatsen blev en storsuccé (Gatignon, Van Wassenhove & Charles 2010; Cuckow 2006).

I IFRC:s Yogyakarta utvärderingsrapport (2006) beskrevs det hur insatsen var snabbare, bättre och billigare än tidigare insatser, helt i enlighet med de ambitionerna som fanns i samband med omstruktureringen 2006. I Figur 7 går det att utläsa hur den

decentraliserade logistiken och användningen av lokala RLU:s bidrog till stor

effektivisering. Etablering av en fullt fungerande ESC tog bara tre dagar för insatsen i Yogyakarta medans den tog 10 respektive 18 dagar att etablera för de tidigare insatserna i Pakistan 2005 och Indonesien 2004. Ledtiderna som kortades ner med flera dagar och det förbättrade LMD-arbetet hänfördes till stora delar till de lokala beredskapslagerna som hade etablerats i samband med omstruktureringen. Det var inte bara en bättre insats i termer av hastighet, även servicen förbättrades markant. Efter två månader hade 80% av de drabbade familjerna fått delar av de första hjälppaketen, jämför med lite knappt 30% i Pakistan och Indonesien (Gatignon, Van Wassenhove & Charles 2010; Cuckow 2006).