Etableringsreformen i korta drag

Enligt Arbetsförmedlingen innebär etableringsreformen ”ett samlat nationellt grepp som syftar till att ge nyanlända förutsättningar för en snabbare etablering på arbetsmarknaden” (Arbetsförmedlingen 2011). De som omfattas av reformen är nyanlända i arbetsför ålder, nyanlända i åldern 18-19 år utan föräldrar i Sverige med uppehållstillstånd som flyktingar eller skyddsbehövande samt anhöriga i samma ålder som sökt uppehållstillstånd.

Etableringsreformen trädde i kraft den 1 december 2010 (Prop. 2009/10:6). Enligt reformen är det Arbetsförmedlingen som har huvudansvaret för etableringen innefattande etableringssamtal och utarbetandet av en etableringsplan. Etableringssamtalet syftar till att få en bild av individens yrkesbakgrund, utbildning, intressen och ambitioner samt var i landet det finns förutsättningar för individen att snabbt få ett arbete och ett bra boende. Det finns alltså en ambition att matcha individens kompetens med regionalt (lokalt) behov av kompetens. Dock är det tydligt beskrivet i reformen att ingen individ är tvingad att flytta om det framkommer i etableringssamtalet att den bästa matchningen finns i en annan kommun än den mottagande där individen för tillfället bor.

Etableringsreformen innebär att Arbetsförmedlingen har ansvar för samordningen av etableringsinsatserna, har ett stödjande och pådrivande ansvar i förhållande till andra parter, ansvarar för etableringssamtal, etableringsplan samt bosättning av personer som har rätt till etableringsplan. Kommunerna har fortsatt ansvar för mottagande, bostadsförsörjning, SFI och vuxenutbildning, samhällsorientering, förskola och skolverksamhet för barnen samt

8

En enklav är enligt deras definition är en kommun där en grupp relativt sett är överrepresenterad och där gruppen är minst två gånger så stor som deras andel i hela den svenska befolkningen.

insatser inom det sociala området. Detta innebär att Arbetsförmedlingen har det övergripande ansvaret för arbetsmarknadsintegrationen medan kommunerna fortsatt har ansvaret för den sociala integrationen av individerna.

Ansvaret för den typen av verksamhet som JobBo representerar ligger alltså numera på Arbetsförmedlingen som i samarbete med andra myndigheter så som kommuner, Migrationsverket, Länsstyrelser och Försäkringskassan ska se till att individerna får en snabb och bra etablering i Sverige. De rekommendationer som vi kommer att ge avseende implementering av den typen av vidareflyttningsverksamhet som JobBo representerar kommer att ges i perspektivet av att det är Arbetsförmedlingen som kommer att ansvara för detta.

4.4. Samverkan

Samverkan är en viktig del i JobBo vilket inte minst märks på

Björk och Edviks (2010) utvärdering som bär titeln JobBo –

samverkan för förbättring av arbets- och boendesituationen för nyanlända invandrare. Björk och Edvik menar att JobBos utmaning ligger i att både samverka och samarbeta för att på så sätt skapa effektiv integrering mellan organisationer som har en medelhög differentieringsgrad. Med detta menar man att de organisationer (stat, kommuner, länsstyrelser) som ska samarbeta å ena sidan är sprungna ur samma förvaltningstradition men att de å andra sidan har olika inriktningar och förutsättningar i och för sin verksamhet. Björk och Edviks slutsatser är att JobBo överlag har lyckats med att finna lösningar på de problem som har uppkommit och att de därmed har samverkat och samarbetat på ett effektivt sätt.

Ett annat perspektiv som har stor betydelse för samverkan ger

sociologen Göran Ahrne (1993) i artikeln Delvis människa, delvis

organisation. Ahrne diskuterar i artikeln betydelsen av att handla på en organisations vägnar. Ahrne menar att det är problematiskt att se enskilda organisationer som aktörer som utför handlingar. Enligt Ahrne måste vi istället se att en organisation inte kan handla

För att förstå vad som händer i och mellan organisationer kan det [...] vara missvisande att se organisationer som aktörer. I organisationer finns det resurser och regler. Men organisationer kan inte tala eller flytta på sig. De har inga ben att gå med och inga ögon att se med. När organisationer gör något är det alltid individer som handlar. Det handlar dock inte i första hand på eget bevåg utan på organisationens vägnar. Handlingarna är inte deras egna utan organisationens. Men eftersom det ändå är människor som handlar med egna erfarenheter och tankar finns det alltid en spänning mellan organisationens handlingar och den mänskliga aktören. (Ahrne, 1993:62f).

Detta innebär att handlingar som utförs av organisationer är en social hybrid; aktören som handlar är en individ men handlingen i

sig är organisatorisk, därför talar Ahrne om organisatoriska

kentaurer.

Tre typer av interaktion mellan organisatoriska kentaurer kan identifieras (Ahrne, 1993: 64). Det handlar då om:

a. Interaktion mellan personer i samma organisation. Olika människor har olika resurser och auktoritet beroende på ställning i organisationen.

b. Interaktion mellan personer från olika organisationer i t.ex. förhandlingar. Interaktionen mellan två personer med samma ställning inom två olika organisationer är sällan symmetrisk, den styrs främst av respektive organisations resurser och inriktning.

c. Interaktion som sker utanför organisationens omedelbara sammanhang men där ändå människors tillhörighet är av största betydelse, t.ex. konferenser.

Gemensamt för dessa typer av interaktion är att de båda ”nivåerna” hos de organisatoriska kentaurerna – individ och organisation – ofta är lika viktiga. Interaktionen mellan två individer är ofta beroende både av personlighetsdrag och organisationstillhörighet (och de resurser som kommer därav). Det innebär också att det blir en trögrörlighet i interaktionen då handlandet i en samverkanssituation inte blir spontant utan handlingarna (samverkansförhandlingarna) hela tiden måste

förankras hos och sanktioneras av respektive organisation, d v s aktioner och reaktioner är villkorade.

Ett viktigt perspektiv på samverkan ges av Mikael Löfström (2010) som hävdar att osäkerheter i projektets interaktionsmiljö, dvs. de omgivande handlingar som finns i nära anslutning till projektet, har stor påverkan på den samverkan som sker inom ramen för olika projekt. Dessa osäkerheter kan analyseras utifrån en vertikal och en horisontell dimension. Den vertikala dimensionen behandlar projektets förutsättningar i form av finansiering, planering, kontroll och uppföljning medan den horisontella dimensionen behandlar vilken typ av relationer och samarbetsformer som behöver finnas för att projektet ska klara av att genomföra sitt uppdrag. Ett projekt som har ett stort förtroende från ledningen och tillräckliga resurser till sitt förfogande har låg vertikal och horisontell osäkerhet vilket gör att projektet kan agera självständigt och vara uppgiftsorienterat. Hög vertikal och horisontell osäkerhet, t.ex. i form av att projektet slits mellan olika intressen och att finansieringen är oklar, leder till betydande svårigheter för dem som arbetar i projektet och till att de har mindre utrymme att agera. Löfström framhåller också att ett projekts interaktionsmiljö inte är statisk utan kan förändras över tid eftersom förhållanden både inom och utanför de samverkande organisationerna kan bli annorlunda. Detta innebär också att de projektledningar som är skickliga på att hantera förändringar i projektets interaktionsmiljö har lättare för att skapa bra lösningar på de problem som projekten stöter på.