Explicit kunskap

Respondent D och G nämner att deras breda kunskap och åsikt vid en situation eller problem (även kallat expertområde) är efterfrågade i vissa sammanhang. Respondent G beskriver att när situationer uppstår med problem så bjuds hen ofta in för att hens tips och åsikter önskas i de sammanhangen. Det visar sig även att respondent A blir utvald och ombedd att medverka i speciella gruppsammansättning för att hen besitter en specifik expertkunskap, “... jag

tillhör som ett top-management-team som träffas en-två gånger om året. Vilket grundar sig i vilken funktion och kompetens som du har”. Ett annat sätt för

kunskapsspridning enligt respondent A är att utnyttja varandras kompetenser och arbeta över gränser, dels för att skapa förståelse för varandras situationer, samt för att nå bästa möjliga lösning i situationen. På liknande sätt beskriver respondent G att hens avdelning använder sig av teamwork. Teamen blandas med relativt nyanställda tillsammans med några som har lång erfarenhet på företaget där de utbyter kunskaper mellan varandra. Ingenting finns nedskrivet, däremot så lär de sig hela tiden genom händelserna och när problem behöver lösas.

Respondent B beskriver att en överlämning av/i en process bör ske likt ett lyckat stafettlopp, “... det gäller att överlämna stafettpinnen och inte kasta

stafettpinnen och hoppas på att det är någon som står och tar emot. Så det gäller att få en bra överlämning av den informationen man jobbat med mellan avdelningen som då stöttar huvudprocessen”. Respondent A beskriver hur de

samarbetar och träffar medarbetare från andra avdelningar för att öka kunskapsspridningen och förståelsen mellan avdelningarna. Respondent B beskriver fördelen med att ha arbetat på olika avdelningar för att få en helhetsbild. Hen menar att det bästa för företaget på lång sikt är att medarbetare kontrollerat och bestämt byter avdelningar varje år för att bredda sin kunskap. Däremot understryker respondent B att det inte är så kul för den personen som trivs med sina arbetsuppgifter och kollegor, dock att företaget långsiktigt skulle tjäna på det här, att bredda kunskapen och helhetsförståelsen för de anställa.

Intervjuerna i den här fallstudien visade att respondenterna samarbetar sinsemellan såsom att respondent D har kontakt med både respondent B och C. Respondent D berättar hur hen dagligen har kontakt med respondent B och dagligen för att diskutera och bolla idéer.

Kunskapsspridning

Utifrån vilken avdelning respondenterna arbetar på så skiljer sig arbetssättet och förhållningsreglerna för hur information sprids. Respondent B berättar att hen enbart arbetar med en annan person på sin avdelning och därav är det inte så intressant enligt hen att dela med sig av kunskapen till andra. Respondenten berättar vidare att det inte finns några rutiner för hur lärdomar hanteras, dock att projekt över lag är väldokumenterade. Däremot att hen misstänker att ingen orkar läsa projektdokumentationerna. Respondent G uttrycker att, “Det finns

ju alltid en dokumentation i ett projekt. Jag skulle inte säga att vi är så duktiga på det inom produktion att föra protokoll och sådana här saker. Men en del av detta kommer upp i projektmöten då va, där projektledaren dokumenterar då vad som sägs på mötena och så”. Även respondent F beskriver att det finns

tydliga rutiner för hur avdelningens process- och systemdokumentation ska ske. Däremot inte övrig kunskap, vidare fortsätter hen att det inte heller funnits tid till att lämna över den kunskapen ändå.

Respondent D belyser den dagliga informations- och kunskapsspridningen som kan bli påverkad om en medarbetare frånvarande och exempelvis missar ett avdelningsmöte. Respondenten menar att i det sammanhanget är upp till medarbetaren själv att fråga om den har missat någonting. Däremot om avdelningsmötet eller dylikt skulle innehålla viktig information rörande dagliga arbetet och processen, så dokumenteras det. Rent generellt tror respondenten att det är vanligt att medarbetaren rent generellt missar den explicita kunskapen om personen inte befinner sig på arbetet. Respondent B menar att hens kollega och hen själv sprider så mycket information som dom får göra. Hen menar att mycket information egentligen ska komma från produktcheferna, så att alla på avdelningen ska få samma information. Hen uttrycker:

“Det är livsfarligt om en del börjar skicka ut lite information här och där. Då har vi inget samlat grepp och vet inte vilka som vet vad. Sen tror jag att pysa ut lite information här och där inte är bra ... Det är viktigt att ge ut gemensam information så att alla har precis samma information”.

Respondent F menar att kunskaps- och informationsspridningen är beroende av två faktorer, vem som sprider informationen samt vem som är mottagaren. Hen beskriver:

“... många av oss som är lite specialister kan bli lite nördiga ... Problemet med "nördar" är ofta att de är skitdåliga pedagoger. Det andra är, att du ska kunna hitta någon som faktiskt orkar med en sådan typ av hjärna för att förstå vad det är man säger”.

Respondent A berättar att det finns ett överflöd av kunskap/information ibland, samt att människan över lag får till dig stora mängder av irrelevant information för att den som skickat det är i tron att du behöver den informationen. Vidare berättar hen hur det har blivit en tidstjuv och likaså en stressfaktor i det dagliga arbetet, att mejlen har ersatt telefonsamtal samt att du enklare blir involverad idag bara genom att ligga som en kopia i en mailtråd. Därmed har respondentens avdelning på senare åren fokuserat på att hålla allt fler videokonferenser för att reducera mejl och andra medier för envägskommunikation. Videokonferens möjliggör frågeställning och förklaring, samt att respondenten tror att den typen av kommunikation och interaktion kommer att öka allt mer. Respondenten uttrycker att hen själv sparar för mycket information på sin dator i tron att det ska komma till nytta längre fram.

4.1.3. Socialisering

Respondent F uttrycker att på avdelningar där det frekvent byts folk, kan det uppstå ett enormt kunskapsglapp. Däremot hävdar respondent A och G att det är viktigt att blanda nyanställda och äldre anställda för att få en blandad kunskap. Det medför att nya arbetssätt och kunskaper blandas med äldre arbetssätt och kunskaper. Respondent A menar att hen blir medveten av sin tysta kunskap när nya medarbetare kommer in i organisationen som börjar ställa frågor, samt ifrågasätter varför saker sker på ett visst sätt. På liknande sätt beskriver respondent F att “... en bra organisation består av några

dinosaurier som jag och fullt av unga som ni, så att vi kan få en bra balans i det här.” Respondent E menar att överlämningen av en arbetsroll behöver ske

i en lämplig takt, så att det inte blir ett abrupt slut.

Det finns olika verktyg för hur kunskap kan spridas, respondent A uttrycker att hens avdelning allt mer arbetar i olika grupperingar för att möjliggöra det genom att till exempel sprida och dela dokument. Respondent F uttrycker hur hen:

“... bollar ju jättemycket tankar med mina "systemmänniskor" på daglig basis och även till viss del på tekniksidan. Men samtidigt har jag ju fått ta ett strategiskt beslut för mig själv och säg såhär, jag kan inte lägga mig i om han programmerar på sätt A eller B. Jag förväntar mig att den som programmerar gör det enligt konstens alla regler och diskuterar det med sina kollegor (inom sitt lager)”.

Respondent E beskriver hur chefer är de som tar besluten, däremot att de oftast rådfrågar sina medarbetare innan chefen väl tar ett beslut. Respondent A beskriver att inhämtning av information och/eller kunskap inför ett beslutsfattande kan ske digitalt, samt likaså genom diskussion med övriga medarbetare:

“... Vi har inga ‘mentor-bitar’, men ibland kan man ju bolla vissa saker med sina kollegor och sin chef och diskutera fram något. Det finns inget rätt eller fel vid det tillfället, utan då får man fundera lite hur kan det här påverka organisationen eller vad kan hända om vi tar ‘det här’ beslutet eller vad kan hända om vi inte gör ‘det här’ “.

Många situationer kräver ett situationsanpassat ledarskap menar respondent A. Hen beskriver att ledarskapet handlar om att delegera tjänster till andra som i sin tur rapporterar tillbaka till respondenten. Hen tycker att personer ska ta egna beslut inom deras ramar i så stor utsträckning som möjligt. Vidare uttrycker respondenten att om ett top-management-team ska ta alla beslut, finns det ingen som tar beslut inom sina specifika områden, samt att det här linjestyrda sätt skapar en väldigt trög organisation. Respondenten beskriver att hen är långt ifrån en expert på all olika delar inom sitt område, däremot att hens personal kan vara experter inom de olika delarna. Respondenten beskriver även hur delegering kan vara en del av det situationsanpassade ledarskapet:

“Den ena biten handlar om delegering i steg där det handlar om situationsanpassat ledarskap. I början är det väldigt instruerande, där man klart och tydligt berättar hur arbetet ska göras. I nästa steg så är du mer övervakande, du följer upp personens arbetsuppgifter. Sen när du har märkt att det funkar så släpper du mer och mer på det”.

Socialt nätverk

Precis som tidigare nämnt i underkategori “tyst till explicit kunskap” har intervjuerna visat vikten av det sociala nätverket, samt att det sociala nätverket innefattar individens tysta kunskap. Samtliga av respondenterna uppger att de har skapat ett väl grundat socialt nätverk. Respondent A, D, E och G beskriver hur det sociala nätverket används för att nå en effektivitet och smidighet när de behöver kontakta någon annan inom företaget för kunskapsinhämtning. Respondent C berättar att det sociala nätverket även kan vara en port till andra kontakter, “... ‘det har han nog koll på, så jag går och kollar med honom och

hör’, så öppnar det upp en dörr så kommer man vidare fram till nästa port på det sättet så att säga”. Respondent F anser likaså att hen har ett stort

kontaktnät och ofta känner någon som har kunskapen, däremot gäller det att hitta en kontakt som är villig att dela med sig.

som ska kontaktas för olika kunskapsområden. Det innebär dock att det blir svårt för personer som kommer utifrån som inte besitter samma kontaktnät. Respondent B beskriver att med hjälp av sitt kontaktnät, vet hen vilken information som är relevant att dela till vem så att irrelevant information inte delas till personer som inte behöver den. Dock uttrycker hen att uppbyggnaden av nätverket tar minst ett år att bli så pass utvecklat att det går att använda sig av. Däremot menar respondent A att det sociala nätverket ständigt är föränderligt och kan därför vara svårt att dokumentera, samt att det behövs kontinuerligt underhåll. Respondent B beskriver hur hen i första hand inhämtar information/kunskap via det egna sociala nätverket när det behövs. När respondenten vill ha information från ett projekt tenderar hen att 'snarare ringa någon i nätverket än att läsa igenom projektdokumentationen, vilket grundar sig i att den formen av dokumentation ofta tenderar att vara omfattande och tungläst.

Kulturen i det sociala nätverket

Respondent D beskriver att det finns en underliggande kultur på företaget, “det

känns som att det är ‘Electrolux-andan' att vi ska vara transparenta och delge”. Respondent C berättar att det byggs tillit i relationerna på företaget,

samt att om det finns sociala barriärer och dylikt så kan den kulturella aspekten försämras. Kulturen inom koncernen kan likaså skilja genom att Electrolux är ett globalt företag, vilket respondent F beskriver nedan:

“Vi har hållit på nu i fem år att implementera ett affärssystem globalt i 36 länder... Där vi är ungefär samma team som åker ut och gör den här övningen. Självklart har vi diskuterat jättemycket tillsammans. Vi har stor erfarenhetsbank. Men alla situationer är unika och du måste lyssna av varför ser business-modellen ut som den gör i Japan. Hur ser kulturen ut, hur gör du affärer”.

Respondent C menar att det finns ett allmänt påbud som beskriver hur kulturen fungerar, nämligen att medarbetarna på Electrolux ska vara “... öppna och ska

lära varandra och låta folk växa och ta sig vidare… det är viktigt att vi som chefer agerar som en bra “role modell” för folket omkring oss, i projektet och i grupperna”. Respondenten anser att det handlar om öppenhet och sättet att

vara. För att främja kunskapsdelningen vill hen att medarbetarna ska uppleva att “dörren är öppen”, samt att de kan prata och föra en dialog med hen utan att det finns några barriärer.

4.1.4. Kodifiering

Respondenterna beskriver att det finns olika rutiner för hur man dokumenterar på olika avdelningar samt att vikten av att information dokumenteras varierar beroende på vilken avdelning respondenten befinner sig på. Respondent G menar att det alltid finns dokumentation i ett projekt. Däremot att de som

arbetar inom produktionsavdelningen inte är så duktiga på att föra protokoll och dylikt. Respondent B menar att det inte finns någon dokumentation av hens arbetsuppgifter, däremot att det finns dokumentation om alla projekten i stort:

“...det står allt från idén som kommer från en kund “Vi behöver den här typen av produkt!” tills det har kommit till produktion. Det finns ju väldigt väl dokumenterat på flera hundra sidor. Men jag tror att man stupar innan man har hunnit läsa igenom de. Det blir för mycket detaljfrågor för att man ska orka med de. Om man inte jobbar i projekten så man snabbt kan plocka ett område som man eventuellt kan titta på. Men om man kommer utifrån och ska behöva läsa alla dessa sidor, är det inte så lätt.”

Respondent A och hens avdelning arbetar sällan i projekt, däremot med offentliga upphandlingar där gamla lagrade upphandlingar kan inhämtas och användas för att undersöka hur de gick tillväga förra gången. Respondent C uttrycker att det finns en utvecklingsprocess som görs när ett projekt påbörjas. Allting som genomförs dokumenteras, samt att när projektet avslutas finns det en checkpunkt som heter “feedback”. Där går teamet igenom det som har varit framgångsrikt och bra, samt det som kunde ha gjorts annorlunda och bättre. Respondent D arbetar mycket i projektform och berättar att till exempel utvecklingsavdelningen arbetar med tydliga strukturer och bestämda processer i projekt. Däremot inom exempelvis säljbolaget och logistikavdelningen genomförs projekten strukturerat, däremot är det inte strukturerat vad som dokumenteras samt vart dokumentationen sparas. Respondent B uttrycker att det endast är cirka 25% som hittar i den gemensamma lagringsplatsen för organisationen och att resten inte har en aning.

Vidare uttrycker respondent B att dokumentationen ska vara på en begriplig nivå, inte för övergripande eller för detaljerad. Likaså är det viktigt att dokumentationen innehåller vem som ansvarar för vad i kedjan, där en visuellt övergripande bild och text för processen skulle kunna vara aktuell. Respondenten understryker däremot att det inte får bli för mycket information så att det blir svårt att förstå. Hen beskriver följande hur dokumentationen bör representera hela processen: “Processen ska vara från början till slut sen ska

avdelningarna stötta processen... ‘Inom denna avdelning ska vi jobba så här för att hjälpa processen från ax till limpa!’”.

Respondent A berättar att de i dagsläget har många processer såsom HR-processer och ledarskapsHR-processer som är kartlagda, däremot att det finns stora mängder dokument som inte alltid är enkla att tyda och tolka. Vidare berättar hen att det kan ta tid att hitta dokument, samt att när rätt dokument är lokaliserat så sparar hen ner det individuellt för att i framtiden komma åt det enklare. Fortsatt menar respondent A att hen har försökt strukturera upp de

lagrade dokumenten och processerna på sin egen dator där hen lägger ett antal timmar/vecka för kunskapsinhämtning, däremot finns det förbättringspotential för den lagringen. Respondent E uttrycker att det finns mycket dokumentation lagrat i dagsläget, däremot att det är svårt att hitta det på grund av bristfälliga eller uteblivna sökvägar. Respondent C menar att företaget har en lång historia, vilket gör att de har mycket information att gå tillbaka till: “Ibland kan man

hitta informationen lätt och ibland får man gräva länge och djupt och ibland hittar man dessvärre inte den alls.” Fortsatt menar respondenten att desto

äldre dokumentationen är, desto sämre är den samt att den i många fall inte är lagrad elektroniskt.

Respondent D uttrycker att det finns en plan med rutiner för vad alla ska göra om hen skulle bli oförmögen att genomföra sina arbetsuppgifter. Vidare berättar hen att rutinerna finns beskrivna i ett forum under grupperna de arbetar i, så att alla kommer åt informationen om det behövs. Respondent F uttrycker att även om hen kommer att vara oförmögen att genomföra sina arbetsuppgifter kommer verksamheten fortsätta att fungera för att alla medarbetare har bra kontroll över sina egna processer och arbetsuppgifter. Respondent A menar att “Hela kyrkogården är full med oumbärliga personer

och ändå går världen framåt hela tiden“.

Däremot hävdar och tror respondent E att dokumentation av tyst kunskap kommer att vara en avgörande faktor i framtiden för att inte råka ut för allmänt kunskapsgap.

Respondent D beskriver vikten av att dokumentera information och kunskap inför en pensionsavgång. Hen beskriver att det idag sker dokumentation och täta samtal inför att en pensionsavgång. Däremot anser hen att det är ännu viktigare att dokumenteringen är en rutin i det dagliga arbetet för att vad som helst kan hända, när som helst. Fortsatt beskriver respondent D, att inför en pensionsavgång är företaget medvetna om att den tysta kunskapen hos individen kommer att försvinna när individen lämnar. Däremot vid en uppsägning har individen endast en-två månaders uppsägningstid, vilket begränsar möjligheterna att dokumentera individens tysta kunskap innan denna slutar. Det gäller att ha som en förebyggande rutin, att kunskapen är dokumenterad om något oförutsett händer såsom respondent E beskriver: “Det

kan ju hända vad som helst. Man kan ju springa ut framför en bil och då spelar det ju ingen roll för då hinner man ju ändå inte suga ut kunskapen utan då är det ju viktigt att man dokumenterar från början”. Vidare uttrycker

respondenten att hens avdelning har insett att kunskap/information måste delges till andra, samt dokumenteras så den inte glöms bort. Respondenten beskriver likaså vikten av att bemöta nya såsom erfarna medarbetare och dess idéer och viljan att prova olika tankar och förslag, även om samma idéer tagits upp tidigare och förkastats:

“...vi hade ju det svårt här för fem-sex år sen. Där alla de här äldre började att gå i pension som hade varit 40 + eller 30 + i företaget och då blev det ju ett glapp i företaget när det kom in nya i företaget när de kommer med nya idéer. Då har dem det svårt att anamma de här gamla surgubbarna som säger att “Nä det här går inte för de har vi testat”. Utan vi har gjort lite misstag här nu och insett att vi måste ta vara på den kunskapen… ‘vi skulle nog ha lyssnat på den där’. Och de har man nu lärt sig så nu för man ju anteckningar och suger åt sig information. De måste jag säga att det har blivit väldigt bra här nu de sista åren.”

Respondent A beskriver hur de tidigare har kartlagt processer som har blivit en engångsföreteelse för den processen, “...Man gör det en gång

och så går tiden, och sen går det tre år. Sen när vi tittar så kanske det är knappt 50% som stämmer längre“. Hen fortsätter sedan att det är lätt

att skapa mycket information som sedan inte underhålls, vilket gör att processen efter några år är inaktiv. Respondent F uttrycker liknande om att informationen har ett bäst-före-datum och att information som dokumenterades för tre år sedan, inte behöver vara grunden och att förutsättningarna är detsamma idag. “... de här glada gubbarna Wright

som byggde flygplan för hundra år sedan. De dokumenterade en del och berättade hur saker och ting funkade eller inte funkade. Och det stämde ju då”. Respondent A lyfter att lösningen till problemet skulle kunna

vara ett egenkontrollprogram som “flaggar” den information som måste uppdateras exempelvis årligen, samt att den flaggan ska fungera som en form av övervakning. Däremot behövs det i det fallet även en ägare till