Tyst kunskap

Expertkunskap

Respondent A menar att erfarenheten medarbetaren besitter är viktigare än spetskompetensen, att det är erfarenheten som skapar spetskompetens. Likaså att längden för en anställning påverkar graden av din expertnivå inom ditt område, samt att det sociala nätverket inom området är väl etablerat. Respondent A uttrycker därmed att ”Det blir rätt mycket effektivitet i det, och

en snabbhet i vem man ska kontakta, hur man ska göra och vilka trådar man ska dra i.” Respondent C och G uttrycker att erfarenhet ger en kunskapsbredd,

snarare än spetskompetens. Respondent F lyfter också fram vikten av bredd

“Du räknar dom lätt på din vänstra hands fem fingrar, av oss som kan rimligt mycket från inköp och produktion, till lagerhållning, försäljning och eftermarknad”. Vilket syftar på att det finns få personer inom organisationen i

Ljungby som har lite kunskap från olika delar av organisationen, inte bara sitt eget område. Respondent F beskriver vidare att inom hens team berör besluten

“mycket mer övergripande strategiskt hur saker och ting bör hänga ihop eller ska hänga ihop”. Vidare beskriver respondenten hur förslag och synpunkter

behöver komma från alla olika delar av organisationen när en förändring och/eller beslut ska tas, innan någon som har mandat kan genomföra förändringar. Likaså respondent C belyser vikten av att arbeta krossfunktionellt mellan alla olika avdelningar för att kunna fatta rätt beslut/förändringar.

Flera av respondenterna beskriver att den långa erfarenheten ger en bättre magkänsla vid beslutsfattande när olika situationer eller problem uppkommer. Däremot beskriver respondent A att oavsett hur lång erfarenhet du än har så kan beslutfattande ibland vara osäkert vid beslutfattandet:

“Ibland måste man ta beslut. Är det man gör rätt eller fel, det vet man inte förens man har facit i hand. Beroende på vissa saker så måste man ta beslut ibland på saker som man inte vet till 100% är rätt, men det är rätt vid det tillfället man tar beslutet i alla fall”.

Respondent F belyser att en förbättring inte enbart kan införas på en nivå för att optimera en sak utan att ta hänsyn till andra nivåer. Om förbättringen inte tar hänsyn till alla nivåer kan det skapas enorma mängder följdfel. Respondent A uttrycker att “...man gör mycket utan att man tänker på det, man tänker inte

på att det faktiskt är en kompetens utan tar till exempel ett beslut utan att reflektera att beslutet grundar sig i någon form av kompetens”. Respondent C

och A uttrycker att dokumentation inte kan ersätta erfarenhet helt och hållet utan det behövs en kombination. Respondent G uttrycker att många yrken kräver en kompetens och uppbyggnad av personliga kunskaper för att kunna utföra arbetet. Därmed är inte alltid den teoretiska kunskapen viktig i och med att den inte alltid går att applicera i praktiken. Såsom respondent F beskrev i exemplet nedan:

"Där kom en kille in från vår IT-sida och har suttit 1,5 vecka och slagits med en stackars databas... och så sade han bara ‘Men snälla, titta på skiten. Hjälp mig för jag får inte ihop det’. Det visar sig att det satt ett mellanslag (ett blanksteg) efter ett artikelnummer. Att hitta ett blanksteg i en databas som du har suttit i tusen timmar och slagits med skiten... det är inget sådant du dokumenterar. Så väldigt mycket av den här erfarenheten”.

Respondent C beskriver hur stora organisatoriska förändringar kan leva kvar i många år även om de utvecklas vidare, genom att de förändringarna är grunden för eventuellt framtida förnyelser. Såsom respondent E berättade att hen har varit med och utvecklat de flesta komponenterna till maskinerna idag, samt att respondent F har utvecklat många av de system som idag används.

Respondent A och C beskrev att Electrolux använder något som heter ”Talent-Review”, syftet är att fånga upp och/eller nominera medarbetare i organisation som tillför mycket till företaget. Därefter söka efter lämpliga kandidater för att ersätta de nominerade personerna om de blir oförmögna att utföra sina arbetsuppgifter eller slutar. Vidare framkom det att denna aktivitet kontinuerligt sker en gång/år för att ligga i framkant i processen att hitta en eventuell ersättare.

Tyst kunskap till explicit kunskap

Respondent C beskriver transformeringen av tyst kunskap till explicit kunskap:

“Men de är väl att jobba tillsammans med folk och vara öppna. Visa och vägleda och även öppna upp för de sakerna, för dom som kanske inte är så enkla och visuella som du sa innan. Så de är väl lite ‘learning by doing’ och dela med sig tror jag där.”

Respondent D menar att genom en reflektion kring det du själv vet och vad som finns nedskrivet, kan på så sätt en medvetenhet om sin tysta kunskap skapas. I praktiken skulle det exempelvis kunna vara att dagligen reflektera vad du gjort under dagen, samt noterar och sparar det som en anteckning någonstans. Likaså uttrycker respondent F att den tysta kunskapen är svår att dokumentera. Även om den kunskapen skulle vara dokumenterad, hade den inte varit enkel att tyda i och med att den grundar sig på den kunskapsbanken och erfarenheten som individen besatt just i det tillfället när kunskapen dokumenterades. Vidare beskriver respondent G och C att den tysta kunskapen ibland bara finns i huvudet på den personen som besitter den, samt att det ibland inte finns tid att dokumentera eller muntligen förda vidare den trots att det ibland finns rutiner. Däremot uttrycker respondent D att tiden inte är en begränsande faktor, utan snarare att den bristande kunskapsdelningen beror på distansen mellan individer. Vilket resulterar i att det kan vara svårt att delge samma information till alla som bör ha den. Dock är tiden att reflektera om sin egen kunskap allmänt bristfällig, hen beskriver att ...man vi springer på i

sådant tempo att vi inte tänker på det här, att vi ska reflektera”.

Flera av respondenterna har belyst en annan typ av tyst kunskap, nämligen det sociala nätverket de har byggt upp under sin arbetstid. Respondent D berättar att nätverket enbart finns i dennes huvud och att den har kontakter till i princip alla delar inom organisationen. Såsom respondent A likaså beskriver, hur nätverket inte är något som dokumenteras utan finns i huvudet som ett uppslagsverk när någon behöver kontaktas.

Tyst till tyst kunskap

En persons tysta kunskap kan överföras till en annan individ och bli dennes tysta kunskap, vilket kan ske genom exempelvis observationer. Såsom respondent Buttrycker, hur viktigt det är att se processen för att förstå och vara medveten om processens alla delar:

“Jag tror det enda sättet när man kommer som nyanställd, är att gå med någon som har jobbat ett tag och följa informationsflödet/materialflödet och se med egna ögon och känna på det... och se vad som händer... För att få en förståelse för de teoretiska processerna och vad som händer när man tar emot en ny order osv. Det är svårt att veta hur produktionen jobbar om man aldrig varit ute i produktionen.”

Likaså beskriver respondent E vikten av att ha möjlighet att gå parallellt med en medarbetare i god tid innan ett arbete tas över av ersättaren. “ Så var det

när jag började för 30 år sen ... man fick börja och titta och lära sig innan man fick göra”. Vidare beskriver respondent E att hen är med som ett stöd till

sin pension, likt ett överlappande och utfarande mentorskap. Även respondent G nämner mentorskap som ett alternativ vid överlämning av arbetsroll. Däremot att mentorskapet först träder i kraft efter att personen slutat, och att mentorn fungerar som ett bollplank. “...om vi kanske träffades eller något

1h/vecka bara för att diskutera kring veckans arbete liksom. Att diskutera hur han/hon då har löst de här olika situationerna och vilka personer som han/hon har haft kontakt med och sådana här saker då va”.

Fortsatt nämner respondent G att en alternativ metod till mentorskap skulle kunna vara att personen som ska ta över arbetsrollen har arbetat tillsammans med respondenten under några år. Hen menar att kunskapen i det läget omedvetet delas och överförs under arbetets gång.

Respondent F beskriver hur hen för ett antal år sedan insåg att den var ett riskmoment för att hen relativt ensam besatt kunskap inom vissa ämnen, “...

för 2,5–3 år sedan så flaggade även HR mig som högriskperson. Vilket har lett till att jag nu har kollegor som jag samarbetar med i många av systemfrågorna. Så att det finns en överlämningspunkt. Men den processen tog tid”. Vidare beskriver respondent G vikten av att flera arbetar med samma sak

för att det bidrar till att fler antal personer har kunskap inom området, samt att i sådana sociala konstruktioner kan hen dela med sig av sin kunskap som inhämtats under sina år på Electrolux. Dock bygger det på att hen inte finner någon prestige i att hålla kunskap hemligt för andra, utan gladeligen delar med sig av sin tysta kunskap som hen skapat under åren. Respondent C, D och E uttrycker likaså, att oavsett om det gäller tyst eller explicit kunskap så är det viktigt att inte hålla tillbaka med kunskapen utan att delge den. På så sätt nås en transparens och öppenhet för kunskapsdelningen inom och mellan avdelningar. Respondent D uttrycker dock att transparens och öppenhet ligger i hens avdelnings värdegrund. Däremot uttrycker hen att det ibland finns

specialister inom olika områden, som är medvetna om att de besitter specialistkunskap och därför undanhåller information för att de vill fortsätta att vara en nyckelperson, vare sig det handlar om enskilt arbete eller arbete i team. Fortsatt beskriver respondenten att det är viktigt att dela med sig av mer än vad som är nödvändigt för stunden för att mottagaren kan komma ihåg att hen har pratat om något, vilket kan leda till att mottagaren i framtiden kommer ihåg att respondenten vet något inom ämnet eller har lyckats förmedla vidare en kunskap. Respondent D berättar att företaget har infört “fyra-ögon-principen” vilket innebär att det måste vara flera personer som är delaktiga vid ekonomiska beslut.