Förbrukningslager på avdelning

Temat förbrukningslager på avdelningar innehåller koder som beskriver hur förbrukningslager ser ut, hur de inventeras, beställs samt hur de borde se ut enligt respondenterna.

Förbättringsområden lyfts av alla intressenter som ser potential till utveckling. Koderna inom temat är lagerlayout, inventering, beställningsrutin, realtidsuppdaterade lagersaldon samt restnoteringar.

När det gäller lagerlayout på avdelningar beskrev R3 problematiken av att inte ha någon som sortimentoptimerar och planerar förbrukningslager, vilket har lett till att förbrukningslager får oordning och känns mindre än det är. R4 nämnde att de har väldigt små förbrukningslager men att de ändå inte är så förtjusta i stora förbrukningslager eftersom behovet av FM lätt kan svänga. Det är troligt att förbrukningslagren är relativt små på avdelningarna. En anledning till att de möjligtvis känns små är avsaknaden av frekvent avveckling av produkter som inte verkar används, de saknar därmed sortimentoptimering. Jonsson och Mattsson (2016) styrker detta med att berätta att det är viktigt att avveckla produkter med jämna mellanrum för att inte få ett ohanterligt stort produktsortiment. Ett vanligt sätt att begränsa produktsortiment är att använda ABC-analys för att tydliggöra vilka artiklar som i första hand ska finnas kvar i sortimentet (Jonsson & Mattsson, 2016). Viktigt att förtydliga är att det inom sjukvården inte får avvecklas artiklar som är lågfrekventa men som fortfarande är livsnödvändiga. Det som ska avvecklas är likvärdiga ersättningsartiklar och artiklar som har förnyats och därmed inte behövs. Med flertalet referat om att förbrukningslager är små uppstår funderingen om de är anpassade efter yta och inte behov, att avdelningarna har det förbrukningslager som får plats snarare än att de har ett förbrukningslager som ska räcka en viss tid. R5 berättade, jag hade föredragit att varje produkt har sin plats med streckkod och handdator, och R4 ansåg, det finns ingen bra lagerlayout, det är mest att stapla upp för att folk ska hitta. En intressant aspekt är att båda de intervjuade avdelningarna antydde att det fanns problematik kring hur förbrukningslagren ser ut och sköts, det tyder på att det skulle behövas någon som sortimentoptimerar och planerar upp dem. Sortimentoptimering kräver tillgång till bland annat information om sortimentet och förbrukning vilket inte finns sammanställt eller lättillgängligt idag.

På flertalet avdelningar på AS används ett kanban två-bingesystem som enligt R3 borde vara uppbyggt med minst tolv dagars förbrukning. Vidare ansåg R3 att hela regionen borde ha ett två-bingesystem där förbrukningslagret artikelvis delas upp i två fack. När ett fack tömts läggs en ny beställning. Då skapas vetskap om att på den avdelningen finns det 0–50% kvar av den artikeln och efter 48 timmar borde de ha 51–100% i förbrukningslager. R3 ansåg att ett sådant system på grövre nivå brukar vara mer lyckat på sjukhuset. Henrique och Godinho Filho (2020) nämner att kanban inom sjukvården försvåras eftersom det saknas information om hur facken ska dimensioneras samtidigt som Mouaky et al. (2019) menar att kanban bör implementeras varsamt. Utifrån de två nämnda studiernas åsikter och AS förbrukningslagersituation antyds att AS fack kan optimeras på ett säkert sätt om implementeringen sker varsamt och möjlighet till justeringar finns. I dagsläget menade R5 som har ett kanban system att det fungerar dåligt när de är 120 personer och det alltid är bråttom. Ibland går det åt mer än det som står på kortet och folk förstår inte alltid om det är styck eller förpackning. R5 menade även, jag använder det under viss protest. Det känns inte hygieniskt att gå och plocka i korten hela tiden.

Utifrån R5:s, Mouakys et al. (2019) samt Henrique och Godinho Filhos (2020) uttalande om kanbanimplementering, antas avdelningens kanban införande ha skett för hastigt samt att det inte har dimensionerats enligt deras förutsättningar, vilket gett dem ett icke fungerande system.

Kanban är ett Lean-verktyg, enligt Modig och Åhlström (2019) handlar Lean om ett kontinuerligt förbättringsarbete. Dimensioneringen måste därför vara dynamisk för att det ska

25

fungera utan att problem uppstår likt de som R5 beskrev. Det uppstår även problem när hela avdelningen inte är införstådda i vad kanbankorten innebär och hur de ska användas. Kimsey (2010) beskriver vikten av att alla involverade i sjukvården är ansvariga för integrationen av Lean, eftersom kanban är ett Lean verktyg är det viktigt att hela avdelningen och sjukhuset är införstådda i implementationen. Sammanfattningen av nuvarande implementation av kanban är att AS avdelningar applicerat Kanban-verktyget utan att ha grundlig förståelse för Lean vilket Radnor et al. (2012) menar är centralt för ett lyckat tillvägagångssätt.

Enligt R3 hade ett två-bingesystem kunnat leda till att information sparas på ungefärlig tillgång av FM på avdelningar. Med ett sådant system hade kunskap angående beställningsfrekvens kunnat genereras samtidigt som kännedom om fackens storlek skulle finnas tillgängligt. Att veta vad avdelningarna har i sina förbrukningslager är efterfrågat av både R1 och R3. R1 berättade att, bättre prioritering mellan kunder (vilket syftar till avdelningarna inom femklövern) hade kunnat göras vid materialbrist och att, det kanske ställs in en operation men egentligen fanns materialet på ett annat ställe på sjukhuset. R3 tyckte att de på AS har sorgligt eftersatt internlogistik, vi har inget system som visar hur mycket FM vi har på sjukhuset. En sådan situation där kännedom om bundna tillgångar saknas är mycket ovanligt i vinstdrivande företag.

Om det sker en materialbrist till följd av en kris eller liknande kan god informationsdelning gällande förbrukningslagersaldon vara avgörande för att kunna erbjuda vård. Det går i linje med VanVactors (2011a) antydan om att synergi mellan intressenter inom försörjningskedjan leder till förbättringar. Finns FM på en annan avdelning inom sjukhuset uppstår inte konsekvenser som McLaughlin et al. (2013) bland annat nämner kan vara inställd och försenad sjukvård. Eftersom ytterligare vårdbehov kan uppstå vid försenad sjukvård (Kong, 2013), är det fördelaktigt att använda alla medel för att minska risken att behöva senarelägga vård. För att vara mer förberedd inför kommande situationer med materialbrist hade uppdaterade förbrukningslagersaldon kunnat bidra till bättre prioriteringar mellan avdelningar, likt det R1 nämnde, för att veta vem som är i störst behov av det som finns tillgängligt. Konceptet av daglig inventering har testats under kris för att skapa en överblick över hela sjukhusets resurser vilket var till stor nytta enligt R8.

Avdelningarna har olika beställningsrutiner och de beställer efter olika riktlinjer vad det gäller hur länge förbrukningslagren ska räcka. R2 ansåg att det borde finnas någon form av större säkerhetslager ute på sjukhusen så de kanske har säkerhetslager så att de klarar sig åtminstone en vecka. Emmet (2019) påpekar att säkerhetslager har identifierats som en av de viktigaste delarna för att klara extern påverkan. R3 nämnde, en rekommendation, ej regel, att de ska ha åtminstone 10 dagars förbrukning av varor i sina avdelningars förbrukningslager. R4 berättade att vecko-förbrukningslager har vi åtminstone och slutligen nämnde R5 att vi har byggt upp ett eget förbrukningslager på ca 14 dagar för att klara oss. Detta indikerar på att AS inte har något generellt krav på vad förbrukningslagren ska innehålla, hur länge det ska räcka eller vilket säkerhetslager det innebär. R2 nämnde att det hade kunnat vara en snöstorm i två dagar också för att det skulle bli problem vilket tyder på att sjukhuset är väldigt beroende av kontinuerliga leveranser utan fördröjning. Konsekvenser av leveransproblem hade kunnat minimeras genom att kontinuerligt uppdatera förbrukningslagersaldon och bestämma säkerhetslager som avdelningar är skyldiga att ha för att klara oväntad extern påverkan.

En intressant aspekt gällande lagerhållning är att Myndigheten för samhällsskydd och beredskap (2018) anser att alla hushåll i Sverige är skyldiga att lagerhålla överlevnadsartiklar i hemmet för att kunna klara sig själva en tid vid kris. Samma sak borde gälla sjukhusen som

26

är en samhällskritisk part vid en kris. Att veta vilket FM som finns var och hur mycket som finns är kritiskt för att snabbt kunna samordnas vid en sådan situation. VanVactor (2011b) nämner att vårdverksamheter inte förväntas klara sig helt själva men samtidigt ska de vara förberedda på att vara självförsörjande en kortare tid om en kris uppstår. Det går även att spekulera kring om denna situation med olika uppfattningar om vilken lagerhållning AS ska ha är en följd av att det inte finns någon som är försörjningskedjeansvarig och som kan bestämma över alla involverade intressenter. Det kan lätt uppstå delade meningar kring vem som bär vilket ansvar och vem som har rätt att anmärka på vem. Bergman och Klefsjö (2012) belyser att om någon är ansvarig för satta mål ökar chanserna att de uppnås i kombination med tillräckligt med resurser. Fortsättningsvis menar VanVactor (2011b) att en samordnad insats mellan klinisk personal och försörjningskedjeexperter behövs för att beräkna självförsörjning.

Det framkom att vissa avdelningar har materialansvarig personal. Enligt R5, som är materialansvarig, ska en person eller ett par ha ansvaret, det gör att inget faller mellan stolarna. Uppfattningen är att eftersom R5:s avdelning beställer FM varje dag och behöver anpassa beställningar efter vilken patientgrupp de har inne, är en materialansvarig ytterst användbart. På avdelningar där behov varierar och det inte går att förutse behov, behövs troligen större förbrukningslager och någon som har övergripande vetskap om tillgången av FM. För avdelningar som beställer en gång i veckan och har majoriteten planerad vård, är en heltidsanställd materialansvarig troligtvis inte lika nödvändigt eftersom det borde vara enklare att uppskatta behovet. En fundering som uppstått är om materialansvar är en tjänst som FoS kan erbjuda fler avdelningar. För vissa avdelningar har FoS en tjänst där de ansvarar för inventering, beställning och uppackning. Skulle FoS erbjuda en sådan tjänst för alla avdelningar skulle övergripande rutiner kunna skapas där förbrukningslager kan byggas upp som håller en viss lägsta nivå samt där data på vad som finns var kan sammanställas. Detta skulle även innebära att sjukvårdpersonalen som är utbildade inom sjukvård kan fokusera på sjukvård istället för logistikuppgifter.

R5 nämnde, det går alltid att gå tillbaka och titta vad som beställts vilket tyder på att data finns på vad som beställts men inte på det som förbrukats. För att göra prognoser bör efterfrågan vara baserad på kundens behov och inte på utleveranser (Jonsson & Mattsson, 2016). För att lättare upptäcka avvikelser behövs data på förbrukningen av FM för att kunna göra prognostiseringar över sjukhusets behov. Eftersom kvantitativa prognoser är mer precisa (Ghiani et al., 2013) är de att föredra över tillvägagångssättet som R5:s beskrev, det sitter i huvudet hur mycket FM som går åt. Ytterligare en intressant aspekt gällande att ha en materialansvarig person är att försörjningen av FM blir beroende av en person. Att endast vara beroende av en person gör att avdelningen blir mer sårbar. Men samtidigt är det också en fördel eftersom den personen kan ha full koll på vad som finns i förbrukningslagret, vad som beställts och i högre grad vad som inte levererats. Kunskapsdelning gällande den materialansvariga personens rutiner bör dokumenteras och standardiseras för att undvika sårbarhet, R5 berättade att de har sådant till viss del.

I dagsläget uppdaterar Apotekstjänst sina förbrukningslagersaldon en gång per dag. R1 menade att Apotekstjänst har koll på sina förbrukningslager och saldon, men inte realtidsuppdaterat.

Det uppdateras vid varje ordersläpp. R2 nämnde också förbrukningslagersaldon på Apotekstjänst och säger att regionerna kan se vilken artikel samt hur mycket Apotekstjänst beställt av leverantör, vad som finns inne i Apotekstjänst förbrukningslager och vad kunderna har beställt. Då kan det räknas ut vad som blir kvar. Det går alltså ut information en gång om dagen i en sammanställd Excel-fil. Det är intressant att intressenterna valt att dela informationen på detta sätt eftersom delande av information bland annat kan leda till kortare

27

ledtider (Cachon & Fisher, 2000). R2 berättade, snapshoten går nog inte ut till avdelningar utan logistikgänget på regionen tittar på det, vilket är noterbart eftersom det är avdelningarna som beställer FM och behöver information om lagersaldon. Det leder vidare till funderingar angående vad regionerna gör med den sammanställda Excel-filen. Vissa situationer med restnoteringar hade kunnat undvikas om beställaren kunnat se realtidsuppdaterade förbrukningslagerssaldon från Apotekstjänst. Ett exempel på en sådan situation är om det finns två olika men likvärdiga varianter på handskar varav ena är slut och den andra finns på lager.

Beställer avdelningen den variant som är slut får de en restnotering istället för handskar vilket är slöseri av arbete när likvärdiga varor fanns.

5.1.1. Restnoteringar

Restnoteringar är en aspekt som påverkar robustheten negativt, inte bara utifrån perspektivet att en produkt som behövdes och beställts inte levereras utan även när hanteringen av restnoteringar brister. Som nämnt uppdateras lagersaldon från Apotekstjänst dagligen, men mycket kan ske på en dag. Det finns bland annat inte exakta realtidsuppdaterade förbrukningslagersaldon på grund av bristande integration mellan affärssystem, R1 signalerade att när avdelningar beställer ser de inte förbrukningslagersaldon. På grund av bristande information gällande förbrukningslagersaldon skapas en process för personalen på avdelningar där de beställer FM som inte finns i förbrukningslager samt för Apotekstjänst att behöva skicka restnoteringar. Detta leder till icke värdeskapande aktiviteter och därmed slöseri av resurser (Petersson et al., 2015). Om förbrukningslagersaldon funnits hade problemet med slöseri av resurser inte uppstått.

Det behövs ett fungerande system för att hantera restnoteringar som är simpelt och icke tidskrävande. Det bör vara smidigt att komma åt information om vad som är restnoterat och av det som är restnoterat, vilka produkter som har en angiven leveranstid. Enligt R2 förmedlas information om leveransdatum för restnoterade produkter som har ett leveransdatum till regionerna. Denna information förmedlas genom Excel-filen som tidigare nämndes vilket innebär att beställarna troligtvis inte får informationen direkt från Apotekstjänst även om det är de som påverkas. Varuförsörjningen har uppgiften att förmedla vilka varor som är restnoterade och när de väntas levereras via sin hemsida. R5 påstod däremot att det kan brista med information gällande restnoteringar och förseningar, det är ganska ofta jag mejlat Varuförsörjningen och frågat. En fundering kring detta handlar om varför informationen förmedlas via en hemsida istället för direkt i affärssystemet där användaren har mest användning för informationen.

R4 påstod, jag får ringa själv och fråga om produkter som är restnoterade och R5 berättade, mejlar Apotekstjänst för att slippa sitta i kö och då syns att jag ställt frågan. En reflektion är i och med dessa uttalanden om avtalet för Apotekstjänst efterlevs när det kommer till kravet som säger ”Kundtjänsten ska besvara 98% av inkommande telefonsamtal inom högst 1 minut”

(Varuförsörjningen & Apotekstjänst, 2018, s. 23). Restnoteringar bör smidigt kunna bockas av och sammanställas på ett ställe. Signaler om detta kommer från R5 som beskrev, det är ett heltidsjobb att hålla koll på listor. Får alla följesedlar på mejlen men vore bra om det syntes någonstans vad som är beställt, och R4 signalerade, önskar att få bättre följesedlar.

Restnoteringar bör undvikas om möjligt och när de uppstår bör de smidigt kunna hanteras.

Ytterligare ett resultat av dålig hantering av restnoteringar är dubbelbeställning vilket R5 indikerade, händer att vi dubbelbeställer, speciellt sista året med ny leverantör där följesedel ser annorlunda ut. Restfunktionen är inte bra, vi ser den inte. Dubbelbeställning innebär dubbelarbete för beställaren och det leder till fel indikation till Apotekstjänst för vad det

28

verkliga behovet är vilket på längre sikt kan skapa onödigt stora förbrukningslager hos Apotekstjänst samt avdelningarna. Dubbelbeställningar är ett slöseri i form av överproduktion och onödiga rörelser (Petersson et al., 2015). Dubbelbeställningar är ett tydligt exempel på när bullwhipeffekten kan uppstå, genom bättre informationsdelning kan det undvikas (Jonsson &

Mattsson, 2016).

När en restnotering sker, vill beställaren ha information om varför. Det verkar svårt att veta om restnoteringar skett för att varan är tillfälligt slut eller om den har gått ut ur sortimentet, R4 berättade att, det syns att FM inte kommit på följesedeln och då provar jag beställa något annat för att säkra upp. Bättre kommunikation hade kunnat göra att detta inte hade behövts göras flera gånger eller möjliggjort att beställning kan ske rätt från början. Restnoteringar kan också bidra till andra problem som R4 tog upp, bättre att få respons tidigare, plötsligt kommer massa restsnoterat på en gång, eventuellt saker som inte längre behövs, kommer saker som inte behövs är det också slöseri av pengar. Det borde finnas ett fungerande system för långtidsrestnoterade produkter som inte längre behövs av avdelningarna där de kan avbeställa restnoteringar. En möjliggörare för det är att restnoteringar finns sammanställda så att avdelningarna ser att de har dubbelbeställt. Ett alternativ är även att Apotekstjänst borde få signaler när eventuella dubbelställningar skett av restnoterat FM där ett meddelande kan genereras till avdelningen för att stämma av att de behövs mer innan Apotekstjänst hinner beställa en större kvantitet till sina förbrukningslager. Lyckas AS lösa problematiken med dubbelbeställningar kan Apotekstjänst istället för att få retur på produkter som inte behövs, hantera detta i förväg så att icke-värdeskapande aktiviteter minskar.