Företagens interna arbete med Employer Branding

4.4.1 Ledarskapsperspektiv – Företag A

Kulturen på Företag A genomsyras enligt rekryteringschefen (Ledare, Företag A) av arbetsglädje och har sin grund i en bekräftande kultur. Samma informant nämner att företaget internrekryterar till en stor del vilket gör att kulturen genomsyras av

karriärsmöjligheter. Material som presenteras externt är enligt rekryteringschefen den verklighet som cirkulerar internt och respondenten kan därför identifiera sig med det externt presenterade materialet. Det målinriktade fokusen utgör Företag A:s

varumärkesposition samt underlättar för medarbetare att identifiera sig med företaget (Ledare, Företag A).

Företag A har enligt rekryteringschefen implementerat EB i både sin

varumärkesstrategi och affärsstrategi. Respondenten upplever att en styrka med deras satsning är att dem har kommit väldigt långt.

Vi har kommit väldigt långt i vår Employer Branding-satsning, vi har en förankring rätt genom hela organisationen, upp till våra ägare i Norge (Ledare, Företag A).

Vid frågan om några utmaningar medförts vid implementeringen av EB internt så ansåg rekryteringschefen att några specifika utmaningar inte upplevts. Snarare att

arbetet med EB är ett kontinuerligt arbete i konstant behov av utveckling med anledning av att många företag idag är väldigt bra på EB. Det krävs därav en stor insats för att ligga i framkant. En aspekt som lyftes var att ännu mer resurser skulle kunna vara till fördel för att vara konkurrenskraftiga men rekryteringschefen var nöjd med den satsning som genomförts (Ledare, Företag A).

Rekryteringschefen fick besvara frågan om relationen mellan ledare och medarbetare har förändrats efter EB-satsningen. Rekryteringschefen ansåg att det är flera

aspekter som kan ha påverkat relationen mellan ledare och medarbetare utöver implementeringen av EB såsom ett utvecklat internt kommunikationssystem. Enligt samma informant är kommunikationen mellan alla led en viktig aspekt för att ha en bra relation. Företaget hade under en period problem med det egna intranätet som försvårade förmedlande av intern information vilket även påverkade den egna EB-plattformen negativt.

4.4.2 Medarbetarperspektiv – Företag A

Vid frågor som berörde vad som är typiskt för arbetsplatsens kultur så presenterades två olika svar från respondenterna på Företag A. Informant A1 beskrev att

arbetsplatsen genomsyras av öppenhet vilket det ska ha varit länge men också något som har utvecklats genom åren (Medarbetare A1, Företag A). A1 lyfte även att

värderingarna som genomsyrar Företag A är deras kundorienterade och

tävlingsinriktade synsätt ”Det är inte bara fina ord som står på en hemsida utan det är sånt man hör i korridorerna.” (Medarbetare A1, Företag A). Medarbetare A2

presenterade de interna kulturen i termer av stämning inom företaget.

Företaget är bra på att jobba med sin personal så jag skulle säga att stämningen på jobbet och hur vi är mot varandra är jättebra (Medarbetare A2, Företag A)

Till medarbetarrespondenterna ställdes frågan om hur de individuellt upplevt EB-arbetet internt på respektive företag. Respondent A1 angav att dennes

arbetsuppgifter inte berördes av EB-arbetet samt att A1 inte ansåg sig vara insatt i arbetet.​ ​A1 förklarade att denne inte använder sig av sociala medier. Respondenten

ansåg därmed att mycket av EB-arbetet blir osynligt men uttryckte att många som har sociala medier känner till företaget och att de har ett bra rykte som arbetsgivare. Medarbetare A2 var obekant med begreppet EB och upplevde att det var något för HR-ansvarig att svara på - “jag är inte bra på det här och vad det handlar om

egentligen” (Medarbetare A2, Företag A). Medarbetare A2 fick då begreppet förklarat och några av frågorna omformulerades för att skapa en ökad förståelse för

kommande frågor.

Både medarbetare A1 och A2 upplevde att utmaningen med EB är att det som presenterar externt ska stämma överens med hur medarbetare upplever kulturen internt. Medarbetare A1 menade att det uppstår negativa konsekvenser om

nyanställda upplever en annan verklighet när de blir anställda på företaget än den som presenterats externt; ”Jaha, det här har de bara gjort för att det låter bra” (Medarbetare A1, Företag A).

Medarbetarna ombads beskriva hur de ansåg att ledarna har arbetat med EB gentemot sina medarbetare. Medarbetare A1 upplevde att det är HR-benet av ledningsgruppen som kommunicerar och utför EB-arbetet men uppskattade känslan av att det utvecklas. Medarbetaren ansåg även att HR-avdelningen har varit bra på att förmedla målen och tankarna runt arbetet men att det är via sociala medier som företaget tydligast visar upp sitt syfte. Medarbetare A2 beskrev hur deras interna plattform för kommunikation fungerar och nämnde där att ansvariga var tydliga med att informera om ramar och regler vad plattformen skulle användas till​.

Det måste vara tydliga ramar och regler ju högre upp man kommer och att det känns som ett seriöst bolag. Sen måste man ha högt i tak och kunna skratta, såklart

(Medarbetare A2, Företag A).

Respondenterna ombads även beskriva om EB märks av i det vardagliga arbetet. Medarbetare A1 ansåg sig endast märka av det genom materiella ting såsom flaggor på kontoret. Medarbetare A2 märker av EB-arbetet genom att företaget anordnar bland annat brännbollsturneringar och hälsodagar för sina medarbetare.

Medarbetaren nämner även att individer som inte är anställda känner till att det är en 32

bra arbetsplats något som uppfattats genom word-of-mouth men även genom kommunikation från sociala medier.

4.2.3 Ledarskapsperspektiv – Företag B

Enligt HR-chefen (Ledare, Företag B) identifieras företaget som ett familjärt, kundorienterat företag samt att den familjära kulturen gör företaget unikt gentemot konkurrenter. HR-chefen belyste vikten av att satsa på sina medarbetare i termer av att satsa på den interna kulturen. Företagskulturen förmedlas enligt HR-chefen på hemsidan och upplevelsen på kontoren ska vara som att komma in i en familj. Företaget genomsyras även av en kulturorienterad organisation där medarbetarna ses som företagets viktigaste resurs. Problem med förmedlingen av företagskulturen internt är enligt HR-chefen att kontoren är spridda geografiskt inom Sverige. Ett kontor är beläget i en mindre stad med endast två medarbetare och kontoret i Göteborg är beläget i en sekelskiftslägenhet med 50 anställda. HR-ansvarig uttrycker:

Det är utmaningen för oss att få med alla och skapa samma känsla för alla när vi har olika förutsättningar (Ledare, Företag B).

HR-chefen ansåg att den personliga identifieringen med företaget var självklar men med insikten att det har påverkats av det dagliga arbetet som HR-ansvarig, främst då arbetet berör förmedlandet och utformningen av företagets värderingar och kultur både internt och externt.

HR-chefen upplever att en styrka med företagets EB-arbete är att det är de olika projektgrupperna som själva får vara med och utforma den nya kulturen internt genom workshops:

Det är inte ledningen som bestämmer att vi ska göra såhär, det är faktiskt representanter från hela bolaget (Ledare, Företag B).

HR-chefen upplevde även en del utmaningar med implementeringen av EB.

Projektgruppen som var uttagen för att arbeta med företagets interna EB fokuserade på företagets utmaningar snarare än styrkor.

När vi skulle kartlägga vår kultur och det som verkligen är företaget kunde jag känna att det blev väldigt mycket fokus på det som inte fungerade så bra (Ledare företag B).

HR-chefen ansåg även att tidsaspekten upplevdes som problematisk av

medarbetarna då det är ett tillväxtbolag där mycket är i konstant utveckling samtidigt. Vidare fann även HR-chefen att medarbetare inom företaget upplever att det inte fann kongruens mellan EVP:t och verkligheten på företaget då medarbetare uttryckt ”..såhär är det ju inte” (Ledare, Företag B). Detta genom att den stressiga vardagen inte gav utrymme för vad som återgavs i EVP:t. HR-ansvarig valde att bemöta den upplevda inkongruensen genom förklaringen; “Det kanske inte är såhär just nu, men det är ju dit vi vill komma” (Ledare, Företag B). EVP:t som togs fram på Företag B har inte implementerats i hela organisationen men EVP:t används som grund vid

rekrytering. Därmed har alla nyanställda fått tagit del av arbetet och varför det anses vara viktigt (Ledare, Företag B).

En förhoppning med satsningen som skedde på Företag B var att relationen mellan ledarna och medarbetarna skulle förbättras. HR-chefen anger att tid inte kunnat läggas på EB-arbetet vilket kan vara en anledning till att relationen inte har förbättrats. HR-chefen nämner även att tillväxten inom företaget har resulterat i sjukskrivning av personal. En anledning som beskrivs är att de som rekryteras ofta;

..vill göra det lilla extra. När det finns oändligt med saker att göra och kunder som vill ha support så kan det bli att man arbetar för mycket och vi hinner inte fånga upp det i tid (Ledare, Företag B).

4.4.4 Medarbetarperspektiv – Företag B

Medarbetaren på Företag B beskrev att företaget genomsyras av en familjär stämning.

Det känns som att alla har blivit kompisar, vi är ungefär i samma ålder och trivs väldigt bra med varandra. Det märks att vi är här både för att jobba och för att ha kul (Medarbetare, Företag B)

Medarbetaren på Företag B var med i en projektgrupp som ambassadör för att tillsammans med andra ambassadörer på företaget ta fram företagets EVP, interna företagsaktiviteter samt tydliggöra företagskulturen. Medarbetare B upplevde att andra medarbetare på företaget har reagerat positivt på det interna EB-arbetet. Däremot upplevdes en osäker kring huruvida samtliga medarbetare på företaget har tagit del av arbetet än “det lilla folk vet tror jag man har tyckt varit bra” (Medarbetare, Företag B). Medarbetaren upplevde att det har funnits en ganska tydlig kultur på Företag B men att det har märkts av mer genom att stor del av EB-arbetet involverar tydliggörande av den interna kulturen. Det arbete som skett med EB har även hjälpt medarbetaren i arbetet med marknadsföring.

Vi vill ju vara en attraktiv arbetsgivare lika mycket som vi vill vara en schysst partner mot våra kunder (Medarbetare, Företag B).

Vid frågan om några utmaningar upplevts när EB-satsningen initierats nämnde medarbetaren att det som företaget presenterar extern måste spegla det som

upplevs internt. Medarbetare B förklarar utmaningen som “att återge var man faktiskt är som företag och inte var företaget önskar vara” (Medarbetare, företag B).

Medarbetaren fick frågan om hur ledningen har arbetat med EB gentemot sina medarbetare. Medarbetare B förklarade att ledningen har tagit initiativet men låtit samtliga medarbetare styra med hjälp av Oddwork - “ledningen står bakom men går inte in och bestämmer att såhär ska det vara” (Medarbetare, Företag B). Ledningen upplevdes stöttande gentemot medarbetarna i arbetet utan att agera reglerande. Kulturen upplevdes vara något återkommande som tas grund i och styr EB-arbetet framåt.

5 DISKUSSION

I detta avsnitt diskuteras det insamlade materialet från empirin med koppling till den teori som presenteras i teoriavsnittet.

Figur 2. Illustration; analysmodell av relationen mellan intern och externt EB.