Upplevelse av Employer Branding

En del av internt EB-arbete är att forma medarbetares uppfattning av

varumärkesidentiteten (Giola m. fl., 2000). Utifrån respondenterna på Företag A framkom olika syn på vad som är unikt och specifikt för deras arbetsplats vilket kan tyda på eventuella delade uppfattningar om vad som är kärnan i företaget.

Rekryteringschefen återberättade om arbetsglädje och medarbetare A2 upplevde att företaget fokuserar på sina medarbetare. Däremot berättade A1 att de värderingar som pratas om i företagets korridorer är att de är tävlingsinriktade vilket skiljer sig från rekryteringschefens upplevelse. Specifika värdeord eller visioner nämns inte vid intervjuerna med respondenter på Företag A. Varför det skiljer sig kan bero på flera aspekter, personen i fråga kan ha tolkat frågan annorlunda men det finns en antydan om att organisationsidentiteten inte är lika tydlig för alla på företaget. Enligt Heide m.fl (2005) är det vanligt förekommande att ledningen antar att organisaitonsidentiteten delas mellan medlemmarna och externt presenterat material vilket kan vara en bidragande faktor till att medarbetarna inte delade upplevelsen av

organisationsidentiteten. På Företag B delades den upplevda

organisationsidentiteten mellan HR-chefen och medarbetaren om att företaget genomsyras av en familjär stämning. Dock lyftes det från HR-chefen att vissa medarbetare kände förvirring gällande den förmedlade organisationsidentiteten då dem uttryckte att “såhär är det ju inte”(Ledare, Företag B). Enligt Bryttning & Trollestad (2000) kan värderingar som inte efterlevs skapa en frustration bland medarbetarna. Backhaus (2016) delar uppfattningen om att signaler eller agerande som strider mot hur medarbetare tolkar organisationsidentiteten kan skapa förvirring hos medarbetare. Förvirringen belyser en problematik inom Företag B att skapa en kollektiv förståelse av vilka värderingar och prioriteringar som är centrala inom organisationen något som beskrivs av Gioia m. fl. (2000) som det huvudsakliga arbetet vid utformningen av en organisationsidentitet. En möjligt är även att

medarbetare inom en och samma organisation värderar olika delar av organisationen som de belyser som de viktigaste för den egna identifikationen med företaget, de psykologiska kontrakt som medarbetare upprättar när de bildar sig en bild av företaget.

HR-chefen på Företag B återger att företaget är en kulturorienterad organisation där medarbetarna är företagets viktigaste resurs. Samtidigt nämns det att EB-satsningen inte har fått de önskade utrymmet i företaget på grund av tidsbrist då kvalité på arbetet gentemot nya kunder ska prioriteras (Ledare, företag B). Tidsbrist och resursbrist bekräftar Beckmans m.fl. (2006) och Aggerholms m.fl. (2011) bild av att EB-forskning inte tar hänsyn till den miljö och de utmaningar som organisationer idag möter. Företag B är även i behov av EB-arbetet för att rekrytera personal, samtidigt råder en tidsbrist inom företaget för att utföra EB-arbetet, nya kunder rekryteras och en kulturorienterad och familjär stämning målas upp externt. Möjligheten finns att det dynamiska synsättet är framgångsrikt men resurskrävande och ett arbete i behov av struktur (Alvesson och Kärreman 2000; Taylor & van Every, 2000). Avsätts inte tillräckligt med resurser för, som i detta fall, kulturfrämjande arbete då företaget utger sig för att vara en kulturorienterad arbetsgivare kan det uppfattas som ett svek av det psykologiska kontraktet mellan anställd och arbetsgivare. Något som i längden har visats kopplas till negativa konsekvenser för organisationer (Robinson, Braatz & Rousseau, 1994; Robinson & Morrision, 2000).

Intressant blir även att företagen i olika stadier av EB-arbetet valt att ta in en tredje part för hjälp med EB. I Företag A har Oddwork varit med och utformat aktiviteter som ska spegla EVP:t och i Företag B engageras de tidigare i processen vid

utformningen av EB-arbetet. HR-chef på Företag B upplevde att medarbetare antog ett problemorienterat synsätt under workshops med Oddwork vilket kan indikera en problematik med en tredje part som ledare för det interna identitetsbyggandet. Då arbetet initieras med att omdefiniera eller tydliggöra vad som utgör

varumärkesidentiteten kan medarbetare omtolka hur de initialt uppfattade varumärkesidentiteten (Gioia m.fl., 2000) vilket kan leda till förvirring hos

medarbetare (Backhaus, 2016). Därmed ligger även möjligheten till en problematik med att de införda värderingarna inte tydliggjorts eller överensstämmer med vad medarbetarna själva uppfattar de som. Backhaus (2016) lyfter även att EB i

dagsläget fokuserar på att presentera det positiva aspekterna för att hitta faktorerna

som gör företaget konkurrenskraftigt på marknaden. Det problemorienterade synsättet kan därav försvåra för företaget att ta fram värderingarna.

Rekryteringschefen på Företag A upplever ingen problematik med implementeringen av EB. Kulturen sägs vara bekräftande och målfokuserad där medarbetare i kontrast beskriver den som öppen och avslappnad (Ledare, Företag A). Rekryteringschefen anger även en upplevelse av att EB-arbetet aldrig blir klart utan är under konstant utveckling. Utveckla och underhålla en stöttande kultur är något som Backhaus och Tikoo (2004) bedömer som en central uppgift. Det kan råda en problematik med EB och konstant utvecklade koncept när utvärdering faller i skymundan. Utvärdering av organisationers kärnvärderingar är något som Gregory (2007) belyser som

avgörande för att intressenter ska interagera och engageras i organisationen.

Medarbetare upplevde aktiviteter på kontoret som den största påverkan på EB men hade ingen större vetskap om EB som begrepp eller vad det innebar internt.

Aktiviteterna på Företag A hade för syfte att genomsyras av EVP:t. Medarbetare återgav aktiviteterna snarare som förmåner än som något som skulle spegla organisationen som en attraktiv arbetsgivare. Begränsad vetskap om det interna EB-arbetet kan indikera att det interna arbetet med EB-satsningen inte har för avsikt att internt reflekteras som stärkande aktiviteter för arbetsgivarvarumärket utan öka tillfredsställelsen på arbetsplatsen.

Medarbetare på Företag B återgav att upplevda utmaningar var “att återge var man faktiskt är som företag och inte var företaget önskar vara” (Medarbetare, Företag B). Medarbetaren återger att ledningen har en tydlig bild av var företaget önskar vara men att det saknas resurser för hur företaget ska ta sig dit. Collin och Mellahi (2009) menar att ledningen har en central roll vid implementeringen av TM något som medarbetare inte upplever på Företag B. En osäkerhet till ledningens stöd kan därmed fungera som en hämmande effekt i arbetets gång på Företag B.