Företagens värderingar

Integritet står för helhet och uppnås genom att man binder sig till en rad av principer samt åtaganden (Wisesa, 2016; Pless & Maak, 2004). Men även upprätthåller dessa genom att agera på ett pålitligt och sammanhängande sätt. Dessutom att processer och strukturer bör utformas för att stödja integritet (Solomon, 1999; Pless & Maak, 2004). När det kommer till principer, har båda företagen värderingar som anses vara betydande enligt organisationsmedlemmarna. Respekt, gemenskap och vänlighet är de viktigaste värderingarna på Företag B enligt alla respondenter från företaget. Engagemang, omtänksamhet och professionalism är de viktigaste värderingarna på Företag A. Dock är alla respondenter från Företag A inte eniga om de, eftersom Fadumo inte kan uppge dessa värderingar. Detta kan bero på att värdeorden är nya, enligt Filip, och att alla på Företag A inte har varit delaktiga på workshopen då dessa värdeord tagits fram, förklarar Leyla. Det kan även bero på att alla anställda inte blir påminda om dessa värderingar i deras vardag, det vill säga en brist på ett helhjärtat engagemang från arbetsgivarens sida (Pless & Maak, 2004). Eller att stödmaterialet som beskriver hur man ska jobba med företagets värderingar inte är lättillgängligt för alla anställda, eftersom det är chefer som tillhandahåller materialet, enligt Filip.

Några av värdeorden, “tillsammans”, “våga vara annorlunda” och “våga utmana”, på Företag B som Osman nämner, är värderingar som uppmuntrar till att anställda ska vara olika och att det är något positivt, menar flertalet respondenter. Därmed finns en strävan efter mångfald bland anställda på bolaget, vilket uppmuntrar mångfald av ståndpunkter och ömsesidigt möjliggörande (Trittin & Schoeneborn, 2017; Pless & Maak, 2004). Respondenterna från Företag B nämner att dessa värderingar är beslutade av grundaren av företaget samt att de därmed inte har haft något inflytande vid bestämmandet. Men även att värderingarna är självklara och inte behöver förändras. Detta kan tolkas som att företagets värderingar är grundläggande underliggande antagen eftersom de är svåra att förändra för att de inte går att diskutera eller konfrontera (Schein, 2010). Alvesson och Spicer (2012) förklarar detta som en oförmåga eller ovilja att ifrågasätta kunskapspåståenden och normer, vilket innebär brist på reflexivitet. De är så naturliga och goda för de anställda att de inte är värda att tänka i negativa termer. Ett exempel på detta är Osmans uttalande om att de endast anställer människor som kan relatera till företagets värderingar.

Dock kan detta vara förståndigt eftersom värderingarna på Företag B bottnar sig i människans lika värde för mänsklig samexistens. Som tidigare nämnt, bidrar dessa värderingar till ett öppet klimat där anställda uppmuntras till att vara annorlunda (Ferdman et al., 2017; Pless & Maak,

32

2004). Dock nämner Helin att företagets värderingar inte praktiseras av alla, bland annat chefer. Ett exempel är att några chefer ger förtur till personer de känner vid tillsättning av en tjänst. Detta upplevs även i Företag A av Samuel och Leyla. Detta kan tolkas som att företagens värderingar inte är ett grundläggande underliggande antagande för alla anställda, utan att de endast är förespråkade tron och värderingar för vissa enligt Schein (2010). I Företag A:s fall är detta förståndigt eftersom värdegrunden anses vara relativt ny, enligt Filip. Däremot anser Filip, Shaho, Fadumo och Samuel att de har haft ett inflytande vid fastställandet av Företag A:s viktigaste värderingar genom olika aktiviteter. Dessa aktiviteter bidrar till att det lyssnas på fler röster och vad som anses som rätt eller fel är en delad åsikt baserad på de gemensamma diskussionerna (Pless & Maak, 2004). Men att alla på företaget inte var delaktiga och inte har haft ett inflytande visar att företaget, återigen, behöver bli bättre på att inkludera alla röster (Pless & Maak, 2004) med tanke på att Leyla inte var närvarande. Detta eftersom inkludering sker i företag med mångfald när det finns jämlikhet och fullständig delaktighet från olika grupper samt individuella nivåer (Holvino et al., 2004).

5.5 Mångfaldsarbeten

Respondenterna från Företag B nämner företagets värderingar som ett sätt för företaget att inkludera olika typer av människor och öka mångfalden. Hassan förklarar att företaget har flertalet aktiviteter för att inkludera människor från hela samhället. Filip, Leyla och Shaho nämner om olika aktiviteter för exempelvis föreningar. Dessa kan ses som proaktiva svar, eftersom det handlar om att aktivt inkludera mångfald som en del av identiteten. Sådan inkludering är möjlig eftersom organisatorisk identitet är formbar för samhällets förväntningar (Dutton & Dukerich, 1991). Fadumo, Leyla och Samuel känner att mångfald inte är en del av företagets identitet i dagsläget, medan Filip anser tvärtom; att det är något företaget står för och skyltar om.

Shaho, Filip och Samuel nämner att mångfalden är synlig då företaget har medarbetare med olika etniciteter och kulturella bakgrunder. Fadumo nämner externa kampanjer och affischer skrivna på olika språk som en typ av mångfaldsarbete. Dock menar Fadumo och Leyla att mångfalden inte är synlig på Företag A, medan samtliga respondenter från Företag B anser att mångfalden är synlig inom företaget. Hassan, Helin och Gabriel påstår att Företag B fokuserar på HBTQ-rättigheter och har anonyma medarbetarundersökningar för att ta reda på anställdas upplevelser. Josefin anser att företaget kan bli bättre på det och öka inkludering av individer med funktionsnedsättning. Filip och Osman nämner att det finns tydliga regelverk eller förhållningssätt kring mångfald vid rekrytering; att de inte får diskriminera personer samt att alla ska ha samma förutsättningar. Osman beskriver att människor tenderar att göra det bekväma. Han förklarar att företaget försöker utmana de i det, även vid rekrytering av chefer, att se människor med en annan bakgrund än de själva, som något som tillför - vilket Gabriel och Hassan bekräftar.

Shaho, Samuel, Leyla och Filip berättar att de tidigare haft språkpraktikanter som är utrikesfödda och fick möjlighet till att få lära sig det svenska språket, där vissa av de blev anställda efter praktiken. Därmed är människor från olika grupper aktivt sökta på grund av och med deras skillnader (Holvino et al., 2004). Hassan vill se ett större engagemang om hur

33

företaget får reda på om medarbetarna egentligen känner sig inkluderade. Företaget behöver sprida mångfalden på respektive enhet och avdelning, speciellt bland rekryterare, anser Osman och Hassan. Det finns en tendens att man anställer en person som man ser sig själv i, säger Hassan, Leyla och Osman. Hassan vill se inkludering av minoritetsreligioner genom externa kampanjer på deras högtider. Men även att flertalet språk behöver användas i kommunikationen med kunderna för att alla ska kunna förstå, exempelvis på hemsidan. Han menar att fler kunder och anställda kommer att känna sig inkluderade då.

Alla respondenter påstår att arbetsplatsen behöver spegla samhället. De förklarar att det handlar om att ta in människor med andra bakgrunder och språkkunskaper. Fadumo och Leyla tycker dock att mångfalden inte är tydlig på företaget. Alla respondenter tycker att företagen inte arbetar med mångfald tillräckligt. Leyla och Fadumo menar att det inte tillför något genom att ta in fler människor för att bidra till mångfald, det gäller att vårda det också. Filip upplever att företaget jobbar på denna fråga kontinuerligt, men att det finns mer att göra när det gäller att aktivt hantera mångfaldsidentiteten. Respondenterna från Företag B upplever att företaget har en mångfaldsidentitet, men att det behövs mer arbete för att stärka den. Skapandet av en mångfaldsidentitet är endast ett inledande proaktivt svar för att säkerställa legitimitet och mångfaldsidentitet för externa intressenter. För att säkerställa legitimitet och mångfaldshanteringen internt för organisationsmedlemmar behöver organisationerna aktivt hantera mångfaldsidentiteten (Cole & Salimath, 2012). Därmed kan slutsatsen dras om att Företag A inte aktivt hanterar mångfaldsidentiteten med tanke på de skiftande upplevelserna om den, samt att Företag B behöver hantera identiteten i större utsträckning.

Pless och Maak (2004) berättar att processer och strukturer bör utformas för att stödja organisatorisk integritet. Med detta sagt, bör företag även skapa strukturer och processer för att stödja företagets policys gällande mångfald och hantering av den. Dock upplever alla respondenter att de inte har fått reda på tydliga riktlinjer om hantering av intern mångfald. Detta fastän båda företagen har beskrivit att mångfald är en del av organisationerna samt att det aktivt arbetas med inkludering, på deras publika hemsidor. Samuel hävdar dock att arbetsgivaren har pratat om mångfald, men att han inte kan ge några detaljer. Filip nämner att det finns flera typer av styrdokument och policys som beskriver hur man ska vara som anställd. Han menar att det finns etiska riktlinjer och att dessa grundpolicys ska läsas och gås igenom en gång per år, oavsett om man är chef eller medarbetare, samt att det finns ytterligare policys för chefer. Dock nämner inga andra respondenter från Företag A om dessa. Detta kanske för att dessa riktlinjer inte konkret handlar om mångfald eller att de tycker att det inte är tillräckligt, då de nämner att det finns potential för förbättring gällande denna aspekt. Detta gäller även för respondenterna från Företag B. Om dessa riktlinjer skulle finnas eller att de anställda skulle ha mer vetskap om de kanske det skulle ha blivit enklare att integrera olika sorters av skillnader i verksamheten, så att de blir en viktig del av det dagliga arbetet (Holvino et al., 2004).