Kommunikation och klimat

Alla respondenter är eniga om att det finns en öppen kommunikation på deras arbetsplatser, där de kan framföra sina idéer, synpunkter och åsikter utan problem. Detta är ett tecken på att det finns en ömsesidig förståelse på företagen som är en viktig del i att skapa en inkluderande

34

organisation (Ferdman et al., 2017; Pless & Maak, 2004). Denna ömsesidiga förståelse bottnar sig i respekt eftersom respondenterna anser att de behöver varandra, i form av kunskapsdelning. Detta stämmer överens med Pless och Maaks (2004) antaganden om att dessa faktorer är avgörande för att främja relationer samt diskursiva processer mellan de olika kulturerna. Men även att det finns ett ömsesidigt möjliggörande (Pless & Maak, 2004) på företagen i och med att anställda hjälper varandra.

Pless och Maak (2004) nämner även att marginaliserade röster inte bara ska toleras, men att de behöver aktivt inbjudas och stöttas för sina åsikter. Osman förklarar att de marginaliserade rösterna bjuds in med respekt utan press, genom olika plattformar. Dock menar resterande respondenter från Företag B att anställda själv behöver ta plats och framföra sina åsikter för att bli hörda. Detta är även aktuellt i Företag A enligt Leyla, Shaho och Samuel. Filip nämner att det historiskt sätt har sett dåligt ut för Företag A att bjuda in de marginaliserade rösterna men att det har skett en förbättring med användning av digitala verktyg och regelbundna individuella möten. Fadumo bekräftar även detta. Därmed kan det sägas att chefers upplevelse gällande denna fråga är positivare än de flesta medarbetarna. Eller att de har mer vetskap gällande förutsättningarna som finns för att kunna lyfta udda röster, men att det inte belys tillräckligt om dessa redskap på båda företagen.

Anställda behöver uppmärksamma och erkänna deras ömsesidiga behov av emotionellt erkännande, vilket kan uppnås genom främjandet av ett klimat som tillåter allt detta genom relationellt engagemang, ord och gester (Bradler et al., 2016; Pless & Maak, 2004). Detta kan kopplas till att samtliga respondenter berättar att de flesta hälsar på varandra, hjälper varandra samt ger varandra beröm. Detta leder till att att respondenterna känner sig uppskattade. Det här kan kopplas till Pless och Maaks (2004) antagande om att solidaritet på företag skapas i miljöer där anställda känner sig bekväma, det vill säga när medarbetare kan lita på varandra, gillar att jobba tillsammans och bekräftar varandras prestationer. Hälsandet, och uniformerna (på Företag B) kan även ses som artefakter eftersom det är en del av det vardagliga på arbetsplatserna (Schein, 2010). Men även företagens varumärke samt lunchrummet på Företag A och fikarummet på Företag B, som ger möjlighet till att träffa andra människor, vilket även bidrar till kunskapsdelning samt stärkandet av relationer bland anställda.

35

6. Slutsats

Syftet med denna studie är att undersöka och analysera hur organisationsmedlemmar upplever organisationskulturen på företag som påstår sig ha mångfald bland anställda. Detta har uppnåtts genom att analysera teorin med empirin utifrån frågeställningen: Hur upplever

organisationsmedlemmar organisationskulturen på företag som påstår sig ha mångfald bland anställda?

I stora drag upplevs företagens organisationskulturer inkluderande av anställda. De upplever att de behöver varandra eftersom de samarbetar. Analysen visar att goda relationer leder till tillit, som i sin tur leder till erkännande och bekräftelse, vilket förekommer inom båda företagen. Dock upplevs det en bristande tillit mellan flertalet anställda på Företag B, vilket kan bero på för svaga relationer.

Alla anställda är inte eniga om att Företag A har en mångfaldsidentitet, även om företaget hävdar det på deras publika hemsida. Detta för att mångfalden inte är synlig på företaget för alla anställda. När det kommer till Företag B anser alla respondenter att företaget har en mångfaldsidentitet, men att den behöver hanteras i större utsträckning. Därmed menar respondenterna från båda företagen att det finns potentialer i utvecklingen av mångfaldshantering, i form av inkludering av fler personer med andra skillnader. Respondenterna från företagen upplever även brist på mångfald bland chefer och rekryterare. De anser att detta är väsentligt då människor tenderar till att dras till personer som liknar en. Anställda upplever att det saknas tydliga riktlinjer om hantering av intern mångfald. Det kan bero på att alla anställda inte blir påminda om dessa värderingar i deras vardag, det vill säga en brist på ett helhjärtat engagemang från arbetsgivarens sida.

De anställda upplever att de blir hörda och sedda då det förekommer en öppen kommunikation inom företagen. Alla respondenter från Företag A är inte eniga om företagets viktigaste värderingar. Detta kan bero på att alla inte känner att de har haft ett inflytande, att de inte har hunnit bli förespråkade tron och värderingar för alla, samt att stödmaterialet inte är lättillgängligt för medarbetarna. På Företag B är alla respondenter eniga om företagets viktigaste värderingar, men att de är olika viktiga för olika individer. För vissa är det odiskutabla grundläggande underliggande antaganden, medan för andra endast förespråkade tron och värderingar. Ingen anställd känner ett inflytande av dessa värderingar. Flertalet anställda från företagen upplever att chefer inte praktiserar företagets värderingar fullt ut, vilket leder till en grad av orättvisa på arbetsplatsen. Analysen visar att beslutsfattare styr möjligheterna inom dessa företag, även om rättigheterna anses vara densamma av de flesta. Det finns även anställda på båda företagen, som inte känner sig helt bekväma med att vara sig själva på arbetsplatsen, speciellt när det gäller religion och praktiserandet av den. Detta kan vara ett tecken på att de inte känner sig fullt motiverade till att göra sitt bästa på jobbet. Samt att acceptans inom företagen beror mycket på enskilda individer och deras bemötandet gentemot varandra, även fast företagets värderingar är inkluderande.

36