Möjligheter och rättigheter

Pless och Maak (2004) förklarar att mångfaldshantering behöver börja med reflektionsarbete. När det gäller juridiskt och politiskt erkännande behöver organisationer tänka över jämlikhetsstatusen internt och skapa jämlikhet när det behövs. Genom att garantera samma rättigheter för alla och uppmuntra anställda att vara goda organisationsmedlemmar. Samuel, Shaho och Leyla känner sig stöttade och bekräftade genom individuella månadsmöten, där chef och medarbetare går igenom mål och reflektion om både positiva och negativa aspekter. Shaho och Filip påstår att det syns ifall man utför ett bra arbete, och att detta ökar möjligheterna. Flertalet respondenter menar att det beror på att olikheterna värderas som något positivt i stället för något negativt. Enligt Filip, Shaho och Fadumo har alla samma rättigheter och möjligheter på Företag A. Samuel och Leyla håller med om detta men menar att det kan finnas olika förutsättningar. En utmaning för Osman är att känna igen medarbetarnas likheter och skillnader. Han förklarar att han vill visa att han vill anpassa arbetsuppgifter utifrån individers mål och på så sätt ge förutsättningar för det. Men samtidigt också vara ärlig om utmaningarna i det. Även Hassan, Gabriel, Josefin och Osman från Företag B anser att det finns möjligheter och rättigheter, så länge man själv vill det.

Holvino et al. (2004) förklarar att inkludering sker i företag med mångfald när det finns jämlikhet och fullständig delaktighet från olika grupper samt individuella nivåer. Detta för att alla på företaget har likvärdigt tillgång till möjligheter, maktposition och beslutsfattande. Helin

30

och Leyla anser att alla har samma rättigheter, men att möjligheterna beror på prestationer samt relation med chefer och medarbetare. De förklarar att det beror på ens kontakter, som utökar möjligheterna. Leyla påstår att personer som umgås med chefer utanför arbetet har större möjligheter och att de underlättas för de. Hon menar att det alltid kommer att råda en grad av orättvisa på arbetsplatsen och att det är cheferna som styr det. Leyla nämner även att cheferna på Företag A är homogena; etniska svenskar med liknande bakgrunder och intressen. Samt att det ligger i människans natur att man dras och väljer individer som liknar en.

Gabriel nämner att han ser sina chefer och kollegor som vänner, samt anser att man bör bli rekommenderad av en chef för att exempelvis kunna gå på en ledarskapsutbildning. Detta kan betyda att han har en god kontakt med sina chefer, vilket leder till fler möjligheter. Även att cheferna umgås privat bidrar till att medarbetarna kan uppleva att de blir särbehandlade då chefer inte kan stå upp för medarbetarnas rättigheter, som i Helins fall, på grund av lojalitet enligt Samuel. Anställda kan känna sig självsäkra och motiverade till att göra deras bästa när de känner sig erkända som annorlunda men samtidigt jämlika (Bradler et al., 2016; Pless & Maak, 2004). I Helins fall har hon känt sig annorlunda men inte jämlik. Dessa svårigheter har gjort att hon kan stå upp för sina rättigheter, vilket har medfört självsäkerhet för att hon har fått resultat av det, i form av erkännande från sin nuvarande chef.

5.3 Tillit

Filip berättar att han ger förtroende till sina medarbetare, eftersom gruppen vågar delge information till honom, genom regelbundna individuella möten. Detta är ett tecken på att han vårdar förtroendet kontinuerligt för att upprätthålla den (Pless & Maak, 2004). Detta är en aspekt som kanske Osmans relationer brister i eftersom han uttalar att han har tappat tilliten för några medarbetare på grund av miss i kommunikation. Hassan menar att han inte har tappat tillit men har blivit skeptisk. För Gabriel har tilliten tappats på grund av personliga skäl. Helin berättar att förtroendet för vissa kollegor har minskat då de har tagit avstånd från henne efter att hon började bära sjal. Sådana konflikter kan bero på den kulturella skillnaden i företaget (Ely & Thomas, 2001). Helin tycker att hon inte känner tillit till alla kollegor, för att alla inte är ärliga. Detta kan vara ett tecken på att det var för svaga relationer eftersom Pless och Maak (2004) nämner att när relationsramen bygger på närhet, samarbete och ömsesidigt erkännande är det mer sannolikt för ömsesidigt förtroende att utvecklas. Efter allt är det relationen som skapar tillit, på vilket förtroendet är baserat på (Cui, 2018; Pless & Maak, 2004). Detta bekräftas även av alla respondenter; ju mer man har lärt känna varandra, desto mer tillit känner man. Flertalet respondenter förklarar att de var försiktiga i början och att deras tillit har stegvis ökat. Pless och Maak (2004) betonar även detta genom att uttala att skapandet av förtroende är en lång process som snabbt kan gå förlorad.

Relationer kan förstärkas genom ömsesidigt erkännande (Pless & Maak, 2004), vilket kan vara en aspekt att arbeta på hos Företag B där alla inte känner tillit gentemot varandra. Men även att hitta balansen när det gäller känslomässiga uttryck, genom att reflektera över ens egna antaganden, inte ta något för givet, prata om olikheter, anpassa beteende och skapa en ömsesidigt överenskommen sfär av emotionellt uttryck (Pless & Maak, 2004) med tanke på Helins fall. Detta kan kopplas till Shaho och Osmans påståenden om att man bör ha ett filter

31

samt Filips uttalande om att han känner tillit till sina medarbetare, men att han inte delger allting. Detta eftersom han inte vet hur väl det kommer att uppfattas för att information kan vara känslig. Detta är en utmaning eftersom uttryck kan tolkas olika av olika personer. Genom att få människor med olika kulturella bakgrunder att arbeta tillsammans, dela med sig av sina kunskaper, erfarenheter och synpunkter förutsätts det en grund för förtroende (Pless & Maak, 2004). Detta kan kopplas till Shaho och Samuels uttalande om att kollegorna på arbetsplatsen litar på varandra eftersom de ber varandra om hjälp, på så sätt delar de med sig av kunskaper, erfarenheter samt synpunkter.