Företagsfilosofier

Lean manufacturing eller lean produktion som det heter på svenska är en filosofi som visar på resurshantering inom företag (Chen et al., 2013, s. 531). Författarna förklarar vidare att lean härstammar ifrån det japanska Toyota Productions Systems (TPS) och den grundläggande idén är att ta bort allt onödigt “waste” som leder till kostnader. “Waste” innefattar alla aktiviteter som inte bidrar med värde eller som enbart leder till ineffektivtet (Manzouri & Rahman, 2013, s. 46; Chen et al., 2013, s. 533). Wee & Wu (2009, s. 336) identifierar åtta typer av “waste” som alla försöker undvika som

exempelvis överproduktion, väntan, transport eller lagerhållning. Att försöka undvika dessa är därför enligt författarna viktigt för att kunna bli konkurrenskraftig på dagens marknad. Lean möjliggör en förbättrad konkurrenssituation genom att förbättra kvalité, effektivisera processer och ledtider samt minska kostnader eftersom tid och kapital används på ett bättre och mer effektivt sätt (Manzouri & Rahman, 2013, s. 44; Wee & Wu, 2009, s. 336). Ett lean-inspirerat arbetssätt som blivit vanligare är just-in-time (JIT) leveranser vilket innebär att leveranser sker kontinuerligt i mindre storlek för att minska lagerhållning och kapitalbindning i hela supply chain och inte enbart inom det egna företaget (Golini & Kalchschmidt, 2010, s. 88). Utöver reducering av onödiga aktiviteter är målet att göra mer med mindre, arbeta mot en kontinuerlig förbättring och skapa goda relationer med inblandade partners både uppströms och nedströms i supply chain (Wee & Wu, 2009, s. 45-48).

Trots att lean innebär stor potential i och med reduceringar av “waste” medför det samtidigt ökade risker för störningar som kan få konsekvenser (Golini &

Kalchschmidt, 2010, s. 87-88). Grundidén med lager är enligt författarna att snabbt kunna skicka varor till butiker om de tar slut, men när lagernivåerna minskas finns inte längre samma möjlighet att tillgodose butiker med påfyllning av varor om leverantörer uppströms i supply chain stött på problem i tillverkningen. Risken är således att

butikerna blir out-of-stock, dvs. står utan varor i flera veckor, vilket både medför förlorad försäljning och missnöjda kunder (Golini & Kalchschmidt, 2010, s. 87-88). Viktigt för företag blir därför att kunna hantera och motverka sådana situationer. Detta är något som tekniken RFID skulle kunna hjälpa till att motverka, vilket kommer belysas ytterligare i studien. Eftersom kundvärde och kundservice är i fokus inom lean gäller det att alla inblandade parter både intern och externt integreras och arbetar tillsammans för att minska dessa risker och för att åstadkomma ett effektivt flöde (Manzouri & Rahman, 2013, s. 39). Enligt Panizzolo (1998) innefattas de interna delarna av processer och utrustning, tillverkning, planering och kontroll medan de externa delarna rör relationen med leverantörer och kunder.

Att åstadkomma lean både internt och externt är dock svårt i praktiken då det innebär förändringar i arbetssätt och tekniker som måste skräddarsys för att passa alla

inblandade parter (Cudney & Elrod, 2011, s. 6-7). Chefer måste även enligt författarna kunna hantera medarbetare som är rädda för att förlora deras arbete på grund av övergången till lean. Det är med andra ord många förändringar, både strategiskt och operationellt som måste genomföras och mycket som måste fungera för att lean ska kunna implementeras i hela supply chain. På grund av detta ses implementeringar av

23

lean ofta som en lång och kontinuerlig process innan den är klar (Cudney & Elrod, 2011, s. 6-7).

För att verkligen kunna utnyttja fördelarna och se resultat gäller det att

implementeringen görs i hela supply chain (Cudney & Elrod, 2011, s. 8). Lyckas implementeringen enbart internt blir den övergripande prestationen inte lika tydlig eftersom företag enligt författarna tvingas förlita sig på andra parter för att kunna driva sin verksamhet. Arbetar leverantörer ineffektivt och stöter på problem spelar det ingen roll hur effektivt det egna företaget arbetar eftersom parterna är beroende av varandra (Cudney & Elrod, 2011, s. 8). Utifrån denna diskussion tydliggörs det att god

kommunikation och delning av information mellan inblandade aktörer är av stor vikt för att kunna utnyttja fördelarna av lean och för att kunna hantera eventuella brister eller störningar som kan uppstå.

En annan filosofi som kan genomsyra företag är agile vilket karaktäriseras av hög flexibilitet i processer som exempelvis tillverkning (Christopher, 2000, s. 37). Tanken är att företag ska vara responsiv mot nya trender på marknaden och snabbt kunna anpassa tillverkning och design utifrån kunders efterfrågan (Costantino et al., 2011, s. 451) samt uppnå snabba leveranser, hög flexibilitet samtidigt som kvalitén är hög (Cagliano et al., 2004, s. 154). För att möjliggöra det är lösningen starka relationer med partners i supply chain, ett bra informationsflöde samt en koordinering av alla flöden viktig (Cagliano et al., 2004, s. 154).

Vilken av dessa filosofier som passar bäst beror på nivå av förutsägbarhet, variation och volym tillverkningen och marknaden tillåter samt den övergripande

företagsstrategin (Christopher, 2000, s. 38). Om målet främst är kostnadsreduceringar, att produkter är någorlunda standardiserade och kan tillverkas i stora mängder, kan lean vara att föredra (Christopher & Towhill, 2001, s. 235). Är däremot tillgänglighet och tidsaspekten viktigare, vilken den har blivit i klädbranschen i och med ökad

konkurrens, samtidigt som produkter inte är standardiserade utan mer efterfrågestyrda är agile ett bra val enligt författarna. Detta belyser vikten av att företag är flexibla och anpassningsbara för att snabbt kunna svara på kunders skiftande efterfrågan.

Oavsett företagsfilosofi har kraven på styrning och hantering av hela supply chain vuxit i och med ökad komplexitet till följd av en snabbt föränderlig marknad (Cooper et al., 1997, s. 3). Författarna menar att Supply Chain Management handlar om att ha

kapaciteten och förmågan att anpassa sig till en allt mer osäker miljö och kunna hantera oväntade störningar. Målet är att minska den totala mängden resurser som krävs för att uppnå hög kundservice (Cooper et al., 1997, s. 3). För att åstadkomma detta kan företag inte fungera som en egen enhet utan måste integrera och samarbeta närmare sina

partners, både uppströms med leverantörer och nedströms mot kunderna (Thai, 2012, s. 109-110; Brahim-Djelloul et al., 2012, s. 295). Tanken är att integreringen ska gälla både för processer, information och olika funktioner vilket är tänkt att resultera i tre olika värdeskapande aktiviteter (Morash & Clinton, 1998, s.104). Det första värdet uppkommer i form av skalekonomier när olika aktörer kan dela processer och på så vis minska kostnader (Childerhouse & Towill, 2011, s. 7445). Företag kan enligt

24

delningen av information bakåt i kedjan från kund till företag, samt att företag i större utsträckning kan skräddarsy produkter (Childerhouse & Towill, 2011, s. 7445). För ett klädföretag som MQ kan således värdet resultera i att de utifrån kundernas efterfråga kan tillverka och skräddarsy varor som efterfrågas samtidigt som kostnader kan reduceras.

Samtidigt som fördelar påvisas av integreringen medför den även risker i form av ökad chans för störningar i och med förlängda supply chains (Brahim-Djelloul et al., 2012, s. 295). För att hantera störningar är ett flöde av information i realtid nödvändigt om exempelvis vart produkter befinner sig och hur lagernivåer ser ut (Brahim-Djelloul et al., 2012, s. 295). Med ett bra informationsflöde kan hela supply chains övergripande prestation förbättras samtidigt som konsekvenser inte behöver bli lika omfattande, detta eftersom snabbare information kring avvikelser eller problem blir möjlig (Brahim-Djelloul et al., 2012, s. 304). Författarna anser även att beslutsfattandet hos chefer underlättas med ett förbättrat informationsflöde då inte beslut behöver baseras på gissningar utan chefer har aktuell information att falla tillbaka på. På så vis är sannolikheten större att rätt beslut fattas vilket är en viktig del för att lyckas nå framgång (Brahim-Djelloul et al., 2012, s. 304).

Det är tydligt att en integrering bidrar med fördelar, vilket forskare har

uppmärksammat, men för att åstadkomma dem sätts höga krav på inblandade parter vilket har lett till att en del företag är fortsatt tveksamma (Cooper et al., 1997, s. 3; Hayland et al., 2002, s. 316). Utifrån en undersökning baserat på några av världens mest utvecklade supply chains visade det sig att många anställda är tveksamma till att delge olika typer av information till både kunder och leverantörer (Hayland et al., 2002, s. 316). Författarna förklarar att anledningen ligger i bristande tillit mellan olika

inblandade aktörer. Med bristande tillit blir integreringen lidande vilket i slutändan resulterar i låg lönsamhet (Childerhouse & Towill, 2011, s. 7460). Detta visar på ett problem med integrering som ledare måste kunna hantera eftersom delning av

information är grundläggande och av stor vikt för att utveckla en konkurrenskraftig och störningstålig supply chain (Hayland et al., 2002, s. 316).

Överlag finns många studier som visar på varför en integrering är viktig, men inga förklarar hur en lyckad integrering ska åstadkommas (Pagelle, 2004, s. 462). Trots att företag är medvetna om vikten är det lättare sagt än gjort att uppnå då normen snarare är att integreringen misslyckas än att den lyckas (Childerhouse & Towill, 2011, s. 7441). Pagelle (2004) undersökte olika faktorer som har inverkan på utfallet av en integrering mellan företag deras kunder och leverantörer. Författaren kom fram till att övergripande strategi, företagskultur, kommunikation och belöningssystem alla var viktiga faktorer som spelade in.

Då dessa delar inte enbart påverkar integrering utan även implementering kommer vi i kommande del diskutera faktorer kring implementering i syfte att besvara

problemformuleringen: “vilken eventuell potential och möjligheter finns med en

implementering av RFID i ett mindre klädföretags logistikprocesser och hur kan RFID implementeras på bästa sätt? “

25