Förhållandet mellan faktorerna

Samtliga respondenter var eniga i vissa anseenden trots att de verkade inom olika organisationer. Det faktum att alla respondenter har slutna kontorsrum, använder sig av intranät och teknologiska system för kunskapsdelning kan förklaras av att de är verksamma inom samma bransch, revisionsbranschen. Vidare kan det faktum att ingen upplever en risk att bli av med sitt arbete bero på att samtliga respondenter upplever att avsked eller uppsägning enbart skulle vara aktuellt om de skulle missköta sitt arbete grovt eller om det skulle vara brist

66 på uppdrag. De bedömer troligen risken för att de skulle missköta sig eller brist på arbete som väldigt låg och upplever därmed ingen risk att bli av med sitt arbete. Det faktum att respondenterna med lätthet kan framföra sina idéer till sin närmsta chef tyder på en öppenhet inom organisationen som kan främja nya idéer i framtiden (Van Den Hooff et al., 2003). Att samtliga respondenter har goda relationer till sina medarbetare kan likt framförandet av idéer förklaras av organisationens öppenhet samt av de aktiviteter som samordnas inom organisationerna efter arbetstid, som bland annat fester och ”after works”. Introduktionen som hålls i början på tjänsten kan även vara en förklaring till de upplevda goda relationerna mellan medarbetarna i organisationerna, då aktiviteter likt dessa skapar sammanhållning mellan de anställda och utgör en grund för relationer att skapas (Alam et al., 2009).

Samtliga respondenter med ett inre värderingssystem skulle uppskatta att bli uppmärksammade för sin kunskapsdelning, vilket skulle öka deras vilja att dela kunskap. Detta skiljer sig från det som Cook et al. (2003) fann, att individer med ett inre värderingssystem inte behöver uppmärksamhet och belöningar för sin kunskapsdelning. Skillnaden beror på, som redan diskuterats, att Cook et al. (2003) enbart utgår ifrån två lägen och att verkligheten är mer komplex än så. Vidare är det rimligare att respondenterna kan tendera att ha ett inre eller ett yttre värderingssystem i olika hänseenden.

Vidare delade respondenterna, med ett inre värderingssystem kunskap för att utveckla andra medarbetare och för personlig tillfredsställelse. Detta påminner om det Cook et al. (2003) fann, att individer med inre värderingssystem inte skulle tveka över att vilja dela med sig av sin kunskap om de besitter kunskap som är av värde för andra samt att de blir väldigt tillfredsställda av det. Likheterna med teorin kan bero på att de själva varit nya och i behov av kunskap, och att de därmed finner en tillfredsställelse i att utveckla andra för att de har egen erfarenhet av hur värdefull och användbar den kunskapen är. Det kan även förklaras av det stöd, i form av uppmuntran, som de upplever att de får för deras vilja att dela sin kunskap. Enligt Cook et al. (2003) behöver individer med ett inre värderingssystem inte belöningar för sin kunskapsdelning. Dock innebär inte det att individer med ett inre värderingssystem faktiskt inte får belöningar för sitt kunskapsdelande. I denna studie förekommer det faktiskt att individer med inre värderingssystem belönas för sin kunskapsdelning. Bara för att de enligt Cook et al. (2003) inte behöver belöningar kan det tänkas att det inte gör något om de faktiskt får det, det kan eventuellt öka viljan att dela. Den andra respondenten som har ett inre värderingssystem belönades inte för sin kunskapsdelning, vidare förtydligade respondenten att denne inte skulle dela med sig av mer kunskap om den fick belöning för det. Detta överensstämmer med teorin om ett en individ med ett inre värderingssystem inte behöver belöningar för att vilja dela sin kunskap (Cook et al., 2003).

Respondenterna med ett yttre värderingssystem skulle, likt respondenterna med ett inre värderingssystem, uppskatta att bli uppmärksammade för sin kunskapsdelning (Cook et al., 2003). Dock ställde några av respondenterna sig kritiska till om kunskapsdelning går att mäta, för att därefter kunna uppmärksammas. Vidare uttrycker de samma kritik kring belöningar för

67 kunskapsdelning, det vill säga hur kunskapsdelning ska mätas för att sedan utgöra en grund för belöningar. Detta kan förklaras av att individer med yttre värderingssystem har ett behov av att bli kompenserade för deras delning (Cook et al., 2003), vilket de uttrycker genom att de skulle vara mer villiga att dela med sig av sin kunskap om de fick belöningar för det. Vidare är det tänkbart att de spenderar tid på att fundera på hur de skulle kunna bli kompenserade för kunskapsdelningen. De kanske till och med upplever en frustration över att kunskapsdelning inte går att mäta på ett tillförlitligt sätt för att de ska kunna belönas.

Vidare delar respondenterna som har ett yttre värderingssystem med sig av sin kunskap för verksamhetens skull och för den personliga vinningen, det vill säga för att de själva tjänar på det. Att respondenterna vill dela sin kunskap för att de personligen vinner på det stöds av teorin genom att individer med yttre värderingssystem inte skulle vilja dela med sig av sin kunskap enbart för att hjälpa någon annan (Cook et al., 2003). Att respondenterna med ett yttre värderingssystem vill dela med sig av sin kunskap för att främja verksamheten är dock inte lika förväntat. Det kan dock tänkas att respondenterna själva upplever att de tjänar på att verksamheten får fördelar av de delar sin kunskap, så det skulle kunna vara en förtäckt form av personlig vinning.

Respondenterna med ett yttre värderingssystem upplever att ledningen stödjer deras delande av kunskap genom att de tillhandahåller olika system. Utfallet kan förklaras av att respondenterna med ett yttre värderingssystem inte är lika mottagliga för stöd i form av uppmuntran, som respondenterna med ett inre värderingssystem (Cook et al., 2003). Samtidigt skulle det kunna förklaras av att organisationerna arbetar olika med hur de uppmuntrar till vilja att dela kunskap.

De flesta respondenter som uppskattade att bli uppmärksammade för sitt kunskapsdelande hade regelbundna möten inom organisationen. Det kan tänkas att mötena fungerar som en plats där kunskapsdelning uppmärksammas. Vidare upplevde respondenterna även att de hade en god relation till organisationen, dock upplevde en respondent distans till ledningen. Att de flesta upplevde en god relation till organisationen kan förklaras av det stöd, i form av uppmuntran, som respondenterna upplevde att de fick av ledningen för att dela sin kunskap. Respondentens distans till ledningen beror, enligt respondenten, på att ledningen inte anpassar sig tillräckligt mycket efter de förutsättningar som de har ute på de mindre kontoren.

Samtidigt hade de flesta respondenterna etablerade nätverk inom organisationen. Här blir de regelbundna mötena en arena för respondenterna att skaffa nya kontakter inom organisationen. Vidare hade ingen av respondenterna som uppskattade uppmärksamhet för sin kunskapsdelning något personalansvar.

Till skillnad från de som uppskattade att bli uppmärksammade för sig kunskap, så hade de som var kritiska till att organisationen skulle uppmärksamma kunskapsdelning personalansvar. Deras kritik bygger på att de inte tycker organisationen kan uppmärksamma något som inte går att mäta. Vidare kan kritiken dels förklaras av att respondenterna har

68 personalansvar och därmed får ett bredare perspektiv då deras fokus ligger på en grupps prestation och inte på den enskilda prestationen. Kritiken kan även förklaras av att respondenterna har arbetat i mer än fem år och har mer erfarenhet, vilket kan skapa ett bredare perspektiv. Det breda perspektivet ger uttryck i form av att respondenterna delar med sig av sin kunskap för att främja verksamheten, det kan även förklaras av det upplevda stödet från ledningen genom de system de tillhandahåller. Vidare lägger de som var kritiska till uppmärksamhet för kunskapsdelning inget värde i sin kunskap och de upplever att organisationerna är förlåtande vid misstag.

De respondenter som vill dela sin kunskap för att utveckla sina medarbetare upplever att de inte får tillräckligt mycket tid och utrymme för att dela sin kunskap. Dock upplever de stöd från ledningen att dela sin kunskap genom deras uppmuntran. Det faktum att de upplever att det inte finns så mycket tid att dela kunskap betyder att de juniora medarbetarna eventuellt inte får det stöd som de behöver för att göra ett bra arbete samtidigt som de seniora kan uppleva en stress för att de inte räcker till för att hjälpa de juniora medarbetarna. Genom att framföra sin åsikt, då de själva upplever det som högt i tak, kan det åtgärda detta om de upplever det som ett problem. Samtidigt sker det vardagliga informationsflödet inom organisationen genom mail och chatt, vilket förenklar processen att förmedla åsikter om saker som behöver förbättras.

De respondenter som upplever att de har goda relationer till sina medarbetare har även relativt stora nätverk. Ett etablerat nätverk kan förklara varför respondenterna upplever det som högt i tak och att de gärna diskuterar idéer med andra medarbetare. Samtidigt som de respondenter som upplever en sig ha en dålig relation till organisationen är kritiska till om kunskapsdelningen går att mäta i samband med en konstruktion av ett belöningssystem för kunskapsdelning.

Respondenter med etablerade nätverk inom organisationen är positiva inför en mer öppen fysisk miljö på kontoret. Positiviteten bygger således på att det är individer som känner många i organisationen, och att de skulle kunna tänka sig att arbeta i kontorslandskap med dem. Viljan att ha mer öppen miljö stärks av det faktum att de upplever att det är högt i tak och att de gärna diskuterar idéer med andra, vilket underlättas i mer öppna miljöer.

Respondenterna som är positiva till en mer öppen fysisk miljö upplever att organisationerna är förlåtande för misstag och att medarbetarna är engagerade varandra emellan, vilket är goda förutsättningar för att det ska fungera för individer att sitta i mer öppna miljöer. Vidare upplever de att de har gott om tid att dela sin kunskap och därmed kan det tänkas att de är lite mer avslappnade inför att hinna med sitt arbete om de sitter i mer öppna miljöer, där det kan existera koncentrationssvårigheter. De respondenter som är negativa till en mer öppen fysisk miljö på kontoren upplever att de får stöd av ledningen i form av uppmuntran och de tycker att det är högt tak i organisationen. Vidare konverserar de med medarbetarna genom mail och chatt och de upplever inte organisationerna som särskilt förlåtande vid större misstag.

69 De respondenter som är verksamma inom organisationer som har aktiviteter efter arbetstid samt arbetar för att de anställda ska få nya kontakter inom organisationen upplever det som högt i tak och att de kan diskutera idéer med sina medarbetare. Samtliga respondenter som upplevde organisationerna som förlåtande vid misstag upplevde ett engagemang mellan medarbetarna. Det kan tänkas att ett klimat som ger utrymme för misstag skapar mer lättsamma relationer mellan de anställda. Medan de respondenter som upplever att organisationerna har en låg tolerans av misslyckande är kritiska till om kunskapsdelning går att mäta i samband med belöning av kunskapsdelning.

70