Syftet med rekommendationerna är att ge förslag på förbättringsåtgärder till verksamhet ortopedi Sahlgrenska Universitetssjukhus utefter vad studien definierat som störningar.
Förbättringsåtgärderna kan till fördel användas på andra sjukhus eller inom andra områden.
För att en förändring ska kunna vara möjlig behöver tankesättet ändras, vilket kan ta tid men lean är ingen kortsiktig lösning. Lean är en långsiktig filosofi, som sätter patientens aktuella behov i centrum och inte de kortsiktiga ekonomiska resultaten. Detta görs genom att förändra medarbetarnas samt ledningens perspektiv om hur patientnytta skapas. För att sträva efter en effektivare verksamhet behövs en stark ledning, som driver förbättringsarbetet ständigt framåt.
Förslagsvis genom go gemba för att skapa god engagemang hos medarbetarna, så att strävan för ständig förbättringar uppfylls. Eventuell kan expertråd med fördel inhämtas.
Främsta rekommendationen är att tänka flödeseffektivitet framför resurseffektivitet. Detta för att åstadkomma en effektivare process då sekundära behov elimineras och fokus blir på de primära behoven. Ett exempel på detta är att medarbetarna inte ska behöva fokusera på många uppgifter, istället fokusera på att skapa värde för patienten. Detta kommer hjälpa verksamheten att uppfylla deras vision ”för patienten, med patienten”, samt underlätta medarbetarnas arbetsflöde.
En rekommendation är att se över alla uppgifter och aktiviteter som utförs, med syftet att alla dessa uppfyller värde för patienten. Genom att göra en värdeflödesanalys synliggörs värdeadderande och icke-värderande aktiviteter, som bör delas in i enligt gröna-, gula- och röda-aktiviteter. För att synliggöra flödet bör kartläggning göras ihop med medarbetarna, då de besitter kunskap och erfarenhet.
Informationsflödet och kommunikationen behöver ses över då informationssystemet brister. Ett sätt att förbättra detta är att tydliggöra rutiner om vem som ansvarar för vad genom att synliggöra ansvarsområden för alla medarbetare. Tillsammans med medarbetarna gås detta igenom och vem som ansvarar för vad. Det är dessutom viktigt att undvika delat ansvar då det oftast ger sämre resultat.
35
Verksamheten bör standardisera mer än vad som görs idag. Exempelvis bör det finnas standardiserade riktlinjer för att bedöma hur en patient som avbokas är ”akut sjuk”, i dagens läge råder egna tolkningar. Detta kan leda till missvisande bild av problematiken. Kategorin
”övrigt” bör tas bort och ersättas med mer specifika orsaker för att synliggöra dolda problem.
Statistiken bör även följas upp regelbundet och se vilka förbättringar som skett och hur det hela tiden kan förbättras enligt kaizen.
Sjukhus överlag bör utforma ett effektivare IT-system, ett bokningssystem som hade kunnat koppla ihop rätt patient till rätt läkare och rätt dag med de olika restriktionerna som råder. Även att patienten själv kan boka in sig på en tid så det blir ett dragande system, vilket skulle leda till färre störningar. Det skulle också underlätta för resurserna så att de kan lägga mer tid på värdeadderande aktiviteter. Det är viktigt vid implementation av det nya systemet att det ges tid för medarbetarna att hantera det nya systemet då en upplärningsfas. För att systemet ska kunna hanteras korrekt och effektiv gäller det att medarbetarna kan hantera systemet.
Sjukhusets kallelser bör ses över då det noterats att patienter ej följt dem. Brevets utformning kan förbättras och till fördel ta inspiration från andra studier. Som att bland annat ha tydliga rubriker, korta meningar, korta ord, undvika brödtext och fetmarkera det viktigaste.
Enligt 1177 (2020) finns det många mottagningar, som ger möjlighet till att boka, omboka eller avboka en tid. Sverige och Japan är de två ledande länderna gällande datorisering av sjukvården (Björvell 2018, ss. 17-22). Därav bör ett bokningssystem för patienterna kunna vara genomförbart, där patienter själva kan välja tid. Förslagsvis kan verksamheten ta hjälp av ett optimeringsprogram som ger den optimala lösningen av de restriktioner som råder. Detta skulle resultera i ett bokningssystem som kan koppla ihop rätt resurser med rätt patient. Med hjälp av ett optimeringsprogram kan flödet bli mer dragande, och på så viss öka patienttillfredsställelsen.
Studier som Alnajem, Garza-Reyes Jose och Antony (2019) visar att det är teoretisk möjligt att tillämpa ett dragande system genom hela sjukvården. En studie som konstaterar att det är praktiskt möjligt är en studie gjord av Hossam Elamir (2018).
Gällande de akuta operationerna som prioriteras och är upprepade störningar bör fler avsatta tider ses över för detta ändamål. Detta då det utgör en stor störning i systemet som kräver omplanering och omarbetning för andra operationer. Flertal studier har visat på förbättringsåtgärder gällande akuta operationer som demonstreras i denna studien. Förslagsvis
36
kan dessa exempel tas som inspiration, som bland annat studien skriven av Al Owad et al.
(2018), men modifieras till den egna verksamheten. Då författarna saknar förståelse för verksamhetens helhet kan endast åtgärder ges utifrån data som har analyserats och liknelser med andra sjukhus som har haft liknande problem.
Förslag på fortsatta studier är att analysera rotorsakerna djupare än vad denna studie har gjort och synliggöra det. Exempelvis kan studien göra en större kvalitativ undersökning genom att intervjua flera olika medarbetare inom processen samt göra anonyma enkäter om vad patienterna tycker bör förändras. Därefter utgå och ge förbättringsåtgärder utifrån patientens förslag genom att analysera och ändra på processen så att den blir effektivare med hjälp av personalens synvinkel.
Ett annat förslag på fortsatta studier som hade varit intressant att göra är hur mycket en systemförändring kan göras på en del av verksamheten utan att det påverkar andra delar. Studier har visat att det går att tillämpa lean i olika avdelningar, vilket har gett varierat resultat mellan de avdelningar som inte har, och som har tillämpat lean.
Sammanfattningsvis är åtgärderna baserade på analys av data och jämförelser av andra sjukhus och studier. Förslagen kan sakna en helhetsbild för hela verksamheten, men förslagen som har givits är tillämpbara. Detta kan stärkas med hjälp av flertals andra sjukhus i olika länder som har tillämpat lean.
37