Organisatoriska orsaker

Figur 5. Visar störningarna för 2019 som är orsakade på grund av organisatoriska skäl.

Gällande de organisatoriska störningarna var den främsta orsaken enligt figur 5 att ombokning av operation skedde på grund av att en annan akut operation prioriterades. Akuta operationer är medicinska beslut som läkarna tar, som kan bero på att patienten har höga infektionsvärden, att protesen har havererat eller av annat medicinskt skäl. I nuläget finns begränsad tid avsedd för de akuta operationer, vilket fylls fort, berättar koordinatorn. Koordinatorn berättade att varför fler avsatta tider inte läggs in för detta ändamål är på grund av den ekonomiska aspekten. Näst vanligaste störningen kom under övrigt som innefattar bland annat att det blivit fel i operationsanmälan. Operationsanmälan kan förbrukats på grund av undersökningen det har tagit för långt tid att göras.

Då informationen från patienternas remisser var otillräcklig i många fall fick informationen kompletteras i efterhand. Detta påvisar ett annat examensarbete vid Göteborgs Universitet att koordinatorn hade planeringssvårigheter då information saknas (Ke & Lam 2016). Detta leder till extraarbete och väntan, vilket är olika typer av slöserier, som inte skulle existerat om det

1 Planerat program ryms ej inom tilldelad tid Ej utförd

26

gjordes rätt från början. Aktiviteter liknande detta är slöserier, det vill säga en röd aktivitet. Det är varken nödvändigt eller värdeskapande för kund att informationen brister.

Liknande störningar upptäcktes vid det veckovisa mötet där inplanerade operationer diskuterades för två veckor framåt. Det noterades till exempel att otydliga röntgenbilder gjorde att inplanerad operation blev inställd och skulle behöva göras om. Anledning till varför röntgenbilder blev otydliga kan bero på utrustning, människan eller andra anledningar som inte klarlagts. Anledningarna till att operationerna ströks under mötets gång var på grund av otillräcklig information om patienterna. Detta är alltså en röd aktivitet i form av fel och extraarbete då det kräver tid och omplanering att boka av och boka in en ny patient. Även onödig väntan både för patienten som skulle opererats, men även för en patient som skulle kunnat ha opererats. Olika kunskapsnivåer och erfarenhet gjorde att bedömning om vad en patient behövde och inte behövde påverkades. Exempelvis en patient som väntat länge och fått en operation inplanerad ströks under mötet då en annan kollega ansåg att operation inte behövdes.

Att fel saker skrivs, eller för mycket och för lite dokumenteras är vanligt enligt Catrin Björvell.

Hon berättar att sjuksköterskor, läkare, forskare och kliniker kritiserar sjuksköterskornas journalföring avseende på omfång och tidsåtgång. Det är oklarheter i vem som ska skriva vad som leder till överdokumentation. Författaren förklarar att doktorsavhandlingar har visat resultat på goda effekter av en dokumenterad och planerad omvårdnad, då den är nödvändig och en säkerhet för patienten (Björvell 2018, ss. 17-22).

För att finna rotorsakerna till diverse störningar behöver ledningen använda sig utav go gemba, som bland annat det statliga sjukhuset i Washington har gjort (John Thomas Mehigan 2016).

Detta gjordes genom att de ledningen utförde observationer där flödet utgicks ifrån för att definiera och synliggöra de dolda slöserierna. När slöserierna definierades kunde de elimineras med olika åtgärder. Detta gjordes med ständiga förbättringar i baktanken, då organisationen alltid behöver förbättras för att uppfylla patienternas behov (Macpherson Wayne et al. 2015).

Gällande datasystemet upplevde koordinatorn som mycket ineffektivt, då det krävdes mycket knapptryckningar och var långsamt. Detta försökte motverkas genom att starta om programmet.

Slöseri, som uppstår vid denna situationen är i form av väntan. Enligt koordinator har ingen utbildning eller hanteringen om programmet utgetts, vilket leder till en röd aktivitet.

27

Koordinatorn uttryckte det i form av att systemet måste skapas för dess användare och inte endast förståeligt för skaparna. Inom lean är det viktigt att utbilda personal så att verktyg och dylikt kan hanteras på rätt sätt. Därför är det viktigt att medarbetarna vet hur systemet ska hanteras, men även att systemet är utformat för att kunna uppfylla verksamhetens behov på ett effektivt sätt. Att inte kunna hantera ett IT-system leder till att onödig tid läggs, vilket leder till lång väntan. Det finns risker för att missar kan uppstå, vilket skapar irritation på grund av okunskap, detta är en av 7+1 slöserier inom muda.

För att motverka röda aktiviteter som omstarter och upplärning av systemet så bör personalen utbildas i den nya programvaran. Utöver det bör utrustningen som tilldelas till medarbetarna vara mer anpassad utefter deras behov. Genom att skapa ett system som alla förstår, eller ge tid för utbildning inom IT-systemet kan ett effektivare flöde åstadkommas i form av mindre väntan och missar.

Observatörerna noterade att det tog tid att hitta rätt patient till rätt resurs och rätt tid. Enligt koordinatorn händer detta ytterst sällan och brukar vara på omvänt vis. Hade ett system utformats, som kan koppla ihop rätt patient till rätt resurs samt rätt tillfälle, så hade tiden efter letandet kunnat läggas på värdeskapande aktiviteter.

Enligt en kvalitativ studie från 2019 visar att användningen av IT-systemet måste anpassas bättre. Studien visade även att otillräckligt informationsutbyte sker så som miss i kommunikation och olika hanteringar av IT-systemet. Även att kommunikationen mellan olika sjukvårdsorganisationer är problematiskt då det råder oklarheter av olika ansvarsområden (Svensson 2019).

Lene Martin (2018) som är professor i vårdvetenskap, dekan och drivit forskning bland annat inom hälso- och välfärdsteknik konstaterar följande:

“Ett enkelt och lättanvänt system för vårdpersonal, patienter och anhöriga är mycket svårt att utveckla med den omoderna teknologi som fortfarande används. Tekniken har heller inte gjort verksamheten totalt sett effektivare och billigare, som i praktiskt taget alla andra verksamheter, utan snarare mer arbetskrävande och dyrare” (Martin 2018, s. 11).

28

Tekniken har förbättrat exempelvis laboratorieverksamheten, den digitala röntgen med mera.

Till år 2025 kan vården i Sverige vara fullt digitaliserad och vara ledande inom e-hälsa internationellt. Genom att bedriva digitalisering kan detta minska kostnaderna och med hjälp av dagens resurser möta upp till framtidens ökade vårdbehov. Jämfört med andra länder inom EU är svenskar mer positiva till digital teknik (Martin 2018, ss. 17-18). Detta gör så att det är ännu viktigare att se till att alla medarbetare är utbildade och har den utrustningen de behöver för att förbättra effektiviteten. Det är mycket viktigt att om ett nytt system utformas, eller nuvarande system effektiviseras att informationsöverföringen sker på ett säkert sätt enligt riktlinjerna. Något viktigt att notera som Martin (2018) bekräftar i citeringen är att kopiera andra verksamheters metoder inte är det effektivaste sättet. Då effektivitetsparadoxen kan uppstå, därav är det viktigt att modifiera metoderna så att de anpassas till respektive organisation (Modig & Åhlström 2014, ss. 85-86).

Det noterades även att alla medarbetare inte var delaktiga under mötets gång. Medarbetare som inte var delaktiga under mötet hade kunnat befinna sig på en annan plats och gjort något värdeskapande för patient. En orsak till varför alla inte var delaktiga kan bero på att en hierarkistruktur upplevdes, där medarbetarna inte vågar ställa frågor samt motfrågor. Detta leder till att frågor inte ställs, vilket kan leda till brist i kommunikation eller att idéer hos medarbetare inte framkommer, både vid mötet men också utanför. Att inte ta tillvara på medarbetares kreativitet är också en form av slöseri. Observationen upptäckte även att konflikt och vägrat samarbete mellan kollegor sker, vilket drabbar patient i form av ombokning.

Under observationen antog författarna att verksamheten inte arbetar enligt go gemba i nuläget.

Detta eftersom att medarbetare uttryckte besvikelse och missnöje mot ledningen då problem inte åtgärdats fastän påtryckning från medarbetarna. Medarbetarna verkade känna en viss hopplöshet att fortsätta lämna synpunkter. Hade ledningen använt go gemba, det vill säga att ledare går och ser hur arbetet fungerar regelbundet, så hade fler problem kunnat upptäckas och synliggöras. Tanken är även att ledare ska ställa frågor, lyssna och agera, finnas till hand och vara synliga på en lokal nivå. I observationen upplevdes medarbetarna vara överbelagda, vilket kan vara en rotorsak till stress.

Detta tyder på att verksamhetsstrukturen är uppbyggd på en resurseffektivt struktur, alltså förekommer slöseri i form av överbeläggning, så kallad muri. Studier har mätt att resurseffektivitet inte är den optimala lösningen för att effektivisera verksamheten utan det kan

29

leda till mindre effektivitet. Detta visar en studie som jämförde åtta olika leanprojekt i två sjukhus, där de försöker öka effektiviteten (Tay, Singh, Bhakoo & Al-Balushi 2017).

Koordinatorn berättade att anledningar till att en operationsanmälan fördröjs och förbrukats beror ofta på att personalen är överbelagda. Detta tyder på att mycket av organisationen är baserad på resurseffektivitet. Vid resurseffektivitet är det vanligt att överbeläggning framkommer, då det resulterar till stress (Modig & Åhlström 2014, s. 43). Därav bör ledningen synliggöra rotorsakerna till bland annat stress hos medarbetare och komma med möjliga åtgärder.

En annan lösningen som kräver systemändring är att hela verksamheten går över till flödeseffektiv verksamhet. Det innebär att verksamheten fokuserar mer på patientens behov och utformar verksamheten utifrån patientens synvinkel (Al Owad et al. 2018). Målet är att sträva efter det perfekta tillståndet, det vill säga balansen mellan flödeseffektivitet och resurseffektivt som demonstrerades i figur 2.

Sjukvårdsorganisationer har visat att resurserna inte är problemet för tillgänglighet utan att det är användningen av de befintliga resurserna. Bättre kvalitet för med sig lägre kostnader.

Väntetiden och längden på kö har varit likartad i flera år och långa väntetider ger extraarbete till exempel att patienter ringer in för att få besked (Boström, Nordström & Wilde-Larsson 2018, s. 110).

Mental ställtid uppkommer vid situationer, när samma arbetsuppgift behöver påbörjas på nytt.

Genom att lägga tid på att strukturera och kategorisera arbetet, när arbetet läggs på hög skapar detta förseningar. Att byta fokus från en sak till en annan är väldigt utmanande och den mentala ställtiden tar längre tid ju mer arbetsuppgifter, som hanteras under samma tid. Dessutom skapas sekundära behov, som aldrig hade behövt uppstå om uppgiften slutfördes utan avbrott. Detta resulterar till dolda icke-värderande aktiviteter framkommer (Modig & Åhlström 2014, ss. 67-68). Koordinatorn fick regelbundna telefonsamtal som koordinatorn klassade som onödiga, då informationen redan utgivits eller fanns tillgänglig. Telefonsamtalen gjorde att arbetet som pågick fick avbrytas för att sedan återupptas. Likadant var det med kollegor, som under dagen kom in för att fråga eller diskutera olika frågor.

30

Koordinatorn hade tre olika brevlådor på tre olika områden. Detta är onödig transport enligt 7+1 slöserierna och verkade inte uppfylla någon nytta. Transporter bör minimeras även elimineras om detta är möjligt, då det inte tillför något värde för patienten.

Ett exempel på ett sporadiskt problem som uppstod under observationerna var när koordinatorns mobiltelefon trots klagomål inte åtgärdades. Det ledde till att koordinatorn behövde lägga in kontakterna i en tillfällig telefon, vilket resulterade till onödig tid tillbringades. Uppgifter koordinatorn behövde utföra blev försenade och tiden för att åtgärda detta var inte värdeadderande för patienten. Hade problemet hanterats tidigare hade det inte varit ett problem och alltså hade ingen störning skett. Detta visar ett exempel på hur problem bör åtgärdas innan det hinner utvecklas och påverka systemet.

31