Förslagets bakgrund och syfte

I intervjun med Jan-Ove Östbrink kring förslaget återbostadisering erhölls svaret att idén kring förslaget föddes från den rådande bostadsbristen. Östbrink förklarade att det har blivit ett enormt uppdrag för kommuner att producera bostäder, ett uppdrag som haft framgång och resulterat i en positiv tillväxt och en urbanisering som avtagit. Däremot har inte befolkningstillväxten avtagit i storstäderna, detta i samband med migration och födelseöverskott. År 2015 tog Sverige emot stora flyktingströmmar vilket tvingade kommuner att vidta akuta åtgärder för att ordna tak över huvudet till alla nyanlända. Krav ställdes på att utveckla nya idéer som skulle vara till hjälp för att underlätta problemet. Ett 50-tal förslag togs fram där återbostadisering var en av dessa 50. (Östbrink, 2017) Marknaden reagerar inte på utvecklingen i tillräckligt snabb grad och är alldeles för stel. Förslaget återbostadisering bidrar till en form av flexibilitet och behöver inte enbart ses som en akut lösning. Det ska vara en regeländring som ska följa med rörelsen av behovet, något som de nuvarande regelverken inte gör. Förslaget ska uppmuntra till fler omvandlingar då den närvarande

tillståndsprocessen är för långdragen, en process som de flesta fastighetsägare helst undviker. Med förslaget skapas inga fördelar för vissa grupper utan den ska gynna allas behov. (Östbrink, 2017) 4.5.3 Åsiktsinsamling

Inställningarna kring förslaget återbostadisering är varierande. Agneta Granlind, verksamhetsutvecklare på stadsbyggnadskontoret i Stockholm, anser att förslaget kring

återbostadiserigen är otydligt och inte kommer påverka huvudstaden men kanske andra delar av landet. Problemet med Stockholm är att de flesta byggnader är planstridigt placerade och det är lättnader kring dessa regler som skulle kunna få stor effekt. Lars Wiklund från SBK Boden beskriver att de har svårt att se vilka krav som ska ställas. Möjligtvis skulle någon slags inventeringsmodell kunna tas fram för tydliggörande av vilka aspekter som måste uppfyllas. MKB tror att förslaget kommer underlätta framställningen av större antal bostäder men inte i mindre projekt. Katarina Garre, bygglovshandläggare på Malmös stadsbyggnadskontor, trodde att förslaget skulle öka möjligheterna till omvandling. Att både fastighetsbolaget och stadsbyggnadskontoret i Malmö förhåller sig relativt positiva till förslaget kan vara en indikator på att deras arbete med ”Lokal till hem” behandlades med ett liknande förhållningssätt som lagförslagets. Enligt Johanna Boivie är det mindre eftersträvansvärt att omvandla med en äldre standard som mål, speciellt ur ett brandperspektiv. Boivie trodde inte att förslaget skulle öka deras antal omvandlingar. Entreprenören Karl Norén anser att de bostäder som ska framställas ska hålla en standard som är anpassad till dagens digitala samhälle och inte äldre standard då detta blir oattraktivt för hyresgästerna.

De intervjuades kunskap om tilläggsförslaget har varit varierande och detta kan påverka det utfall som svaren gett. En sammanställning av remissvaren som skickades av Näringsdepartementet till 84 instanser kan ge en bredare och mer informerat svar på hur branschen förhåller sig till förslaget.

30

5. Analys

5.1 Strategi

Övergripande kan det sägas att en tydlig strategi för att arbeta med dessa projekt ger framgång till alla tre fastighetsbolagen. MKB har den tydligaste strategin och de har också omvandlat flest ytor.

Strategin för Bodenbo är också tydlig men inte lika fokuserad på att producerad så många nya bostäder som möjligt. De ville ta ett helhetsgrepp om beståndet och utnyttja det väl istället för att bygga nytt. Stångåstaden ser inte själva att de har en strategi men arbetar kontinuerligt och med upprepningsbara lösningar. Detta är en otydligare strategi som har framställt nya och fina bostäder men inte undersökt den fulla potential som bolaget har.

Att kommunen ställer krav på bostadsföretagen skapar initiativ till att arbeta med denna typ av omvandlingar i större utsträckning och med en tydligare strategi. Då majoriteten av alla kommuner i Sverige idag uppger att de har bostadsbrist kan initiativ eller krav från dem till bolagen bli en framgångsfaktor som driver på dessa projekt.

Att se över det egna beståndet efter lokaler och outnyttjade ytor var en möjlig strategi från början, men ingen på MKB trodde att det skulle kunna resultera i några större volymer. Detta motbevisades tydligt vid inventeringen. Bodenbo gjorde också en inventering av hela sitt bestånd genom att gå ut på plats och titta. Detta ledde också till upptäckten av mycket större potential för omvandlingar än förväntat. Att ta ett helhetsgrepp om beståndet och gå ut på plats vid inventering är därför nödvändigt för att se hur stor potential det finns att utnyttja.

En aspekt som brukar lyftas är att dessa förtätningsprojekt i det egna beståndet är för små projekt för att ha någon större effekt. Genom att ta ett helhetsgrepp skapade MKB på ett år 220 lägenheter ur beståndet som då omfattade cirka 23 000 lägenheter. Det är en ökning av ett stort bestånd med nästan 1% på ett år. 2016 färdigställdes ytterligare 92 lägenheter och de räknar med att kunna göra ytterligare några hundra till. Bodenbo tog också ett helhetsgrepp om sitt bestånd och med de avslutade och pågående omvandlingarna kommer de ha skapat 70 nya lägenheter. Ur ett bestånd som bestod av 2000 lägenheter är detta en ökning med 3,5% på ett tidsspann av fyra år. Detta är i ett område där

nyproduktion inte varit ekonomiskt möjligt. Stångåstadens strategi att titta efter förtätningsmöjligheter i de enskilda projekten gör att de inte har kommit upp i samma volymer. Den inneboende potentialen skiljer sig från bolag till bolag och det finns ingen garanti att alla SABOs medlemmar kommer kunna framställa ett stort antal nya bostäder på detta sätt. Att inventera hela beståndet ökar dock

möjligheterna till att hitta den potential som finns.

En tydlig strategi hos MKB var att låta personen med rätt kunskap göra rätt uppgift. De som känner beståndet allra bäst identifierades som bovärdarna då det är deras dagliga arbetsplats. Att ta tillvara deras kunskap är en bra strategi då det är tidseffektivt och gav resultat som annars kanske inte hade gått att uppnå. Hade inventeringen lämnats helt till projektledare hade möjliga utrymmen kanske missats. Stångåstaden och Bodenbo lät inte sina bovärdar ta en lika framträdande roll. Dock ska det skiljas på inventering och sållning. Vid sållningen krävs större kompetens för att se vad som är genomförbart. En framgångsfaktor för MKB var att ta snabba beslut vid sållningen och direkt släppa de projekt som blev för svåra.

En viktig faktor för strategin hos MKB var att skapa en angelägenhetskänsla hos alla medarbetare. De använde ordet ”hem” mycket för att göra alla medarbetare engagerade. Genom att få medarbetare, entreprenörer, grannar och bygglovshandläggare engagerade och drivna att skapa hem åt människor som verkligen behövde det upplevde de att alla arbetade hårdare, snabbare och hade större förståelse för störningar som kunde uppstå. Bodenbo använde en liknande strategi där de både fick sina

31 på den ekonomiska vinst det innebar för stiftelsen.

MKB hade en ny och tydlig strategi att göra så lite ingrepp som möjligt för att göra det outnyttjade utrymmet till en bostad. Både Bodenbos och Stångåstadens strategi var mer enhetlig med sitt vanliga arbetssätt då de strävade efter nybyggnadsstandard. Att sträva efter minsta möjliga ingrepp går emot den svenska byggkulturen och det tog tid för MKB att förankra detta hos alla involverade. Det möjliggjorde dock att tidsramen kunde hållas och i resultatet av de nya bostäderna var MKB inte missnöjda på något sätt. Genom att arbeta på detta sätt kunde de snabbt ta fram många bostäder som uppfyller alla dagens tekniska krav men bara har den standard i fråga om vitvaror eller ytskikt som är motsvarande övriga lägenheter i byggnaden. I perioder av stor bostadsbrist överväger möjligheten att få en lägenhet med äldre inredningsstandard att vänta en längre period för att få en lägenhet med modernare inredning.

De typer av outnyttjade utrymmen som fanns hos MKB, Stångåstaden och Bodenbo varierade, vilket det också kommer att göra för alla SABO-medlemmar. För vindar är en gemensam framgångsfaktor den nya lagstiftningen om små lägenheter på vind som undantar vissa tillgänglighetskrav. Att skapa lägenheter om max 35 kvadratmeter på vinden ger fler lägenheter än att bygga ett fåtal större och projekten har större förutsättningar att få ekonomin att gå runt då hissen inte behöver dras upp. För källare har Stångåstadens metod att schakta ut och göra egna entréer mot det fria gjort att ekonomi i projektet blir bättre, bostäderna blir mer attraktiva, och yta som annars skulle gå åt till invändig korridor kan utnyttjas till lägenheterna. För alla typer av utrymmen kan en framgångsfaktor ses av att omgivande infrastruktur och byggnadens stomme finns. För vissa utrymmen kunde befintliga väggar, golv, ytskikt, vitvaror, och rördragningar för ventilation, VVS och el utnyttjas. Alla delar som redan finns på plats gör att ekonomin i projektet blir bättre, miljön främjas, tidsramen förkortas och lägre hyror kan erbjudas till kunder. Utrymmen som tidigare varit bostäder är speciellt tacksamma och lätta projekt. Tillvaratagande och utnyttjande av det befintliga är också en framgångsfaktor för företagets miljö- och hållbarhetsarbete i stort.

5.2 Organisation

Organisationen mellan de tre bolagen skiljer sig mycket åt. På MKB skapades en tydlig organisation speciellt med hänsyn till projektet som gjorde hela bolaget engagerat. Alla i bolaget från Vd:n till bovärdarna arbetade med projektet. Stångåstadens omvandlingsprojekt har inte inneburit någon speciell organisatorisk utformning. Projekten hamnar hos de projektledare som arbetar med ombyggnad, oftast på deras egna initiativ men också på uppdrag av kommunen. Bodenbos

organisation genomgick en förändring kopplad till omvandlingarna då de saknade rätt kompetens. Två projektledare anställdes för att driva igenom de praktiska aspekterna av projekten. Organisationen anpassas alltså efter bolagets/stiftelsens förutsättningar. Det finns inget rätt eller fel, dock kan det sägas att ju flera som engageras eller får tilldelat att arbeta specifikt med dessa frågor, desto mer effektivt och i större grad sker omvandlingar. Om kompetensen inte finns inom bolaget kan det vara nödvändigt att anställa ny personal. Till nyanställning krävs god ekonomi inom företaget och att rätt kompetens kan hittas. Viktigt för processen är att ansvarsfördelningen är tydlig. Då vet alla vad de ska göra och arbetet sker effektivare.

Unikt för MKB blev bovärdarnas utökade ansvar där de blev en slags “projektledare” för de minst omfattande projekten. De var personligt ansvariga för genomförandet genom uppföljning av de ramavtalsupphandlade hantverkarnas arbete. Deras roll vid inventeringen underlättade och förkortade processen samt gav oanade förslag. Hos Stångåstaden har bovärdarna varit engagerade i den mån de själva har haft intresse förutom vid större projekt då det ställdes krav på dem att medverka.

Bovärdarna skulle då ta del av arbetet för att underlätta överlämningen och förvaltningen. Bodenbo utnyttjade inte bovärdarna då de dels inte bedömdes ha tillräcklig kompetens att genomdriva projekten och inte heller tid då de hade sina vanliga arbetsuppgifter. Beroende av hur många och hur omfattande projekt som görs kan det vara metod att tilldela bovärdarna ett utökat ansvar. Detta måste bestämmas efter bolagets egna förutsättningar och mål.

32

5.3 Omvandlingsprocessen

Processflödet för de tre olika fastighetsbolagen skiljer sig åt i storlek, tid och resurser beroende på projektens storlek, spridning områdesmässigt och krav. MKB har jämfört med Bodenbo och

Stångåstaden haft en enorm tidspress i sitt arbete utifrån de krav som ställdes från kommunen och var tvungna att finna många fler tomma ytor än de två övriga. Genom inventering kunde kunskap om beståndet inhämtas. Det är viktigt att den som utför inventeringen har god kännedom om beståndet. Att finna potentiella ytor var en uppgift som MKB lyckades med genom ett stort samarbete intern inom företaget. Bodenbo och Stångåstaden hade inte samma krav från kommunen och storlek på sitt bestånd, därför var deras arbete i mindre omfattning och alla på företaget blev inte lika involverade i inventeringen. Stångåstaden lade mer ansvar på projektledare att vara vaksamma under sina pågående projekt medan hos Bodenbo hade Vd:n och förvaltningschefen ansvaret att inventera

fastighetsbeståndet.

När en potentiell yta hade hittats var det viktigt att ha en tydlig målsättning för omvandlingen. Utformningen påverkas beroende på om den omvandlade bostaden ska utformas för en specifik målgrupp eller vara anpassad för alla. Utifrån målsättningen projekteras idén till färdiga handlingar. MKB höll dialoger med totalentreprenören för att tydliggöra sina målsättningar. Entreprenören genomförde sedan projekteringen, en metod som både var tids- och kostnadseffektiv för

fastighetsbolaget. Stångåstaden och Bodenbo tog hjälp utav externa resurser för att projektera idén till färdiga handlingar. Vid projekteringen är det viktigt att, oavsett externa eller interna resurser, använda sig av personer med rätt kompetens och gärna mångårig erfarenhet.

När handlingarna var färdiga söktes bygglov. Det MKB gjorde för att påskynda processen och slippa fördröjningar var att ta direkt kontakt med stadsbyggnadskontoret. De berättade om sitt projekt för att ge möjlighet till SBK att förbereda sig för det stora antalet ansökningar. Tillsammans kunde de utforma en process där en speciell grupp på stadsbyggnadskontoret behandlade alla MKBs ansökningar. Det är optimalt att använda sig utav samma handläggare kring projekten med

anledningen av att handläggarens tolkning av lagar kan variera och ge olika utslag, samt att det tar tid för en ny handläggare att sätta sig in i projektet. Det är även bra att ha möte i tidigt skede med stadsbyggnadskontoret för att diskutera vad som behövs för att ansökan ska bli komplett för att slippa kompletteringar. Stångåstadens ansökningar behandlas som vanliga bygglovsansökningar och stötte inte på större problem att få bygglov. Bodenbo hade samma bygglovshandläggare som hanterade alla de förfrågningar som skickades in och samarbetet upplevdes som väldigt bra.

När ansökan hade beviljats kunde omvandlingen starta. För att genomföra en framgångsrik

omvandling är det viktigt att alla medverkande i omvandlingen jobbar effektivt och att arbetet följs upp genom kontinuerliga och täta avstämningar. Det är viktig med en bra projektledning som får arbetet att flyta på. Då ansvarsfördelningen är tydlig undviks vänteperioder som kan uppstå om det är otydligt vem som ska göra vad. Tid är pengar i byggbranschen och det kan därför vara bättre att ta in fler personer än att dra ut på tiden. Om arbetet och lokalen tillåter det kan entreprenörer till exempel arbeta parallellt med olika uppgifter.

Under hela projektets gång är det viktigt att informera de boende om vad som försiggår i byggnaden. MKB informerade de boende genom deras hemsida, tidningar och som medskick i hyresavier. Bodenbo hade dialoger med de boende och Stångåstaden använde sig utav möten och brev.

En viktig framgångsfaktor i tillskapandet av bostäder genom omvandling jämfört med nyproduktion är att själva produktionen kräver mycket mindre resurser och tid. Denna del av processen blir betydligt förenklad. Att själva byggnaden redan står färdig med till exempel stomme,

installationssystem, vägar, grönområden, fjärrvärme och VA är en enorm lättnad av arbetsbördan. Även faktorer som att städning av trapphus, sophämtning och snöröjning redan finns och betalas för är en aspekt mindre att utföra. Att slippa producera alla ovanstående faktorer spar på resurser och energi, samtidigt som nya bostäder kan tillföras. Det är viktigt att i tidigt skede ha ett miljötänk i sitt

33 arbete och förmedla detta till alla samarbetspartners. Stångåstaden upprättade under sitt projekt ett samarbete med Erikshjälpen för återbruk av vitvaror och badrumsporslin. Detta samarbete har spridits och i dagsläget skänker Stångåstaden kontinuerligt bort dessa varor till secondhandbutiker som en del av sitt miljöarbete.

5.4 Samarbeten

Samarbetet för de tre olika bostadsföretagen beskrevs som positivt. Genom tydlig kommunikation blev alla mer samspelta och strävade mot gemensamma mål. Öppna dialoger hölls tidigt i projekten för att identifiera tillvägagångssätt som skulle underlätta för alla medverkande. Trots att

bostadsföretagen, kommunledningen och stadsbyggnadskontoret alla tillhör kommunens verksamhet händer det att deras inbördes mål kan gå åt olika håll. I dessa projekt blev en tydlig målsättning att tillsammans avråda den rådande bostadskrisen ett slags klister som höll ihop arbetet och gjorde att samarbetet fungerade ovanligt bra.

Samarbetet med stadsbyggnadskontoret:

Då alla bostadsföretagen ägs av kommunen och arbetar för att tillgodose mål som kommunen anvisat är det naturligt att kommunen vill att deras projekt genomförs. Stadsbyggnadskontor får inte gynna allmännyttiga företag framför andra men de får gynna ansökningar som tillskapar fler bostäder och detta gör att en speciell relation kan skapas. Det råder stor bostadsbrist inom bostadsföretagens kommuner. Bostadsbristen har pressat både stadsbyggnadskontoren och MKB, Bodenbo och

Stångåstaden att utveckla ett bra samarbete för att avråda den extrema bostadssituationen. Samarbetet har bland annat varit att samma handläggare sköter alla ansökningar eller i MKBs fall en speciell grupp som hanterar ansökningarna. Detta samarbete ska naturligtvis gälla för alla bostadsföretag som vill framställa bostäder.

Samarbetet med entreprenören:

Samarbetet med entreprenören skilde sig åt för respektive bostadsföretag. Stångåstaden använde sig utav entreprenadformen partnering där de redan hade god kännedom om den entreprenör de tecknade avtal med. På detta sätt kunde de också ha större inflytande över vilka konsulter som användes. En nackdel med partnering är att det kan vara dyrare än totalentreprenad. MKB och Bodenbo använde sig av totalentreprenad för att pressa priserna och effektivisera tiden. En viktig faktor för de båda

bostadsföretagen blev att öppna dialoger hölls när det uppstod otydligheter. Genom öppna dialoger med entreprenören kunde arbetet effektiviseras genom att förstärka olika moment och tillsammans producera ett konkret resultat som sedan kunde följas upp tillsammans för ett gemensamt lärande. Det skapar även en förståelse för helheten och den egna rollen i sammanhanget. Alla parter kan ta del av kunskaper från varandra vilket möjliggör chanser för nya idéer och lärande.

Samarbetet med de boende:

Ett bra samarbete med de boende minskar risken för missnöje. Detta resulterar i reducerad risk för överklagande och därigenom fördröjningen av arbetsprocessen.Samarbetet med de boende var väldigt varierande för de olika företagen. Olika former av problematik förekom i samband med projektets storlek och områdets karaktär. För Bodenbo uppstod problem då många av ytorna som skulle omvandlas användes som hobbyrum av hyresgästerna/hyresgästföreningen. Lösningen blev att erbjuda andra ytor som kompensation. Att vara ständigt lyhörd för de boendes åsikter och låta

hyresgästerna ha inflytande är en del av den moderna förvaltningens uppgifter. För MKB var dialogen med de kringboende ett samspel. I vissa områden hade hyresgästerna högre krav än andra och vissa utsattes för större störningar än andra. Projektet kommunicerades mycket genom företagets hemsida, tidningar och som medskick i hyresavier. De boende visste vad som pågick och fick en förståelse vilket förstärktes då de såg resultaten. För Stångåstaden användes kundenkäter för att mäta

kundnöjdheten av bygget och för att lära sig av dessa erfarenheter. Resultaten av dessa enkäter var