FÖRUTSÄTTNINGAR I FÖRBÄTTRINGSARBETET

Vad gäller förutsättningarna för operatörerna i förbättringsarbetet var majoriteten av respondenterna överens om läget inom respektive företag sett i stort, se Tabell 7. Endast inom företag B skiljde sig svaren mellan avdelningschefen och operatören. I två av fem företag, C och D, var både avdelningscheferna och operatörerna överens om att förutsättningarna för operatörerna i förbättringsarbetet var bra. Även avdelningschefen för företag A och operatören för företag B ansåg att förutsättningarna var bra inom respektive företag. Däremot ansåg avdelningsansvarig för företag B att förutsättningarna för operatörerna inom företaget kunde varit bättre, vilket även avdelningschefen och operatören i företag E tyckte. Operatören för företag A tyckte det både fanns bra och dåliga förutsättningar. En dålig aspekt denne ansåg var bristen på motivation från företagsledningen. Den bra aspekten som nämndes var att operatörerna fick bra med tid till förbättringsarbetet, vilket även avdelningschefen i företag A instämmer med.

Att tidsaspekten är god var även en enig positiv aspekt enligt respondenterna i företag C och D samt även operatören i företag B. I företag E ansåg dock både avdelningschefen och operatören att tiden för förbättringsarbete var bristfällig. Detta också enligt avdelningschefen inom företag B. En annan aspekt som berördes kring frågan var det upplevda stödet från sin närmaste chef. I företag C ansåg båda respondenterna att det fanns ett bra stöd från cheferna i förbättringsarbetet, vilket även avdelningschefen i företag D ansåg vara fallet. Den enda som tyckte att det fanns för dåligt stöd från den närmaste chefen var operatören i företag E.

En annan aspekt som påverkar förutsättningarna var utbildning och kunskap. De som nämnde denna aspekt var avdelningscheferna i företag A, B och D. Av dessa ansåg avdelningschefen i företag A att operatörerna fått rätt kunskaper i arbetet medan avdelningschefen i företag B och D tyckte att den brister.

Hur väl företagsledningen motiverade operatörerna i förbättringsarbetet ansåg både avdelningschefen och operatören i företag C var tillräckligt. Detta ansåg även operatören i företag B vara en positiv aspekt i sitt företag. Respondenterna i företag E var överens om att stödet från ledningen inte var tillräckligt. Att stödet och motivationen var bristfällig från företagsledningen tyckte även avdelningschefen i företag B.

45

Tabell 7 - Respondenteras syn på förutsättningarna i förbättringsarbetet

Avdelningschef Företag Operatör Företag

Bra A, C, D Bra B, C, D

Stöd från chef C, D Stöd från chef C

Tid A, C, D Tid A, B, C, D

Utbildning/kunskap A Utbildning/kunskap

Motivering från företaget C Motivering från företaget B, C

Dåliga B, E Dåliga E

Stöd från chef Stöd från chef E

Tid B, E Tid E

Utbildning/kunskap B, D Utbildning/kunskap

Motivering från företaget B, E Motivering från företaget A, E

En annan viktig förutsättning i förbättringsarbetet var kommunikationen inom organisationen. När det kom till kommunikationen så diskuterades två aspekter av kommunikation under intervjuerna. Den ena var kommunikation som sker i det operativa förbättringsarbetet, avdelningar sinsemellan, på ett horisontellt plan i organisationen. Den andra var det informationsflöde som löpte genom hierarkin vertikalt i organisationen.

Svaren angående den horisontella kommunikationen mellan respondenternas avdelningar och andra avdelningar var svårtolkade på grund av att varierande kommunikationsvägar inom förbättringsarbetet nämndes. Fyra stycken klasser med kommunikationsvägar skapades för att kategorisera svaren.

Den första var vardaglig kommunikation vilket motsvarar när en fråga uppstår som berör en annan avdelning så kontaktade man den direkt. Endast operatören i företag A svarade att denna kommunikation existerade inom företaget.

En annan klass var formella möten där man istället tog upp frågan på bestämda mötestider men inte däremellan. Detta var det vanligaste kommunikationsförfarande som båda respondenterna i företag B och D var eniga om, samt nämndes även av avdelningschefen i företag C.

Den tredje klassen var kommunikation genom en gemensam databas där avdelningar kunde ta del av andra avdelningarnas förbättringsarbete. En sådan databas tillämpades i företag A och C enligt båda respondenterna i respektive företag.

Sista klassen var där ingen kommunikation sker alls, vilket endast var fallet i företag E enligt båda respondenterna inom företaget. Detta kan tyckas vara märkligt men vad som menades var att det inte existerade någon regelbunden kommunikation eller standardiserat arbetssätt i det operativa förbättringsarbetet. Den kommunikation som ändå föreföll inom företag E illustreras in flödesschemana i resultatdelen.

46 Svaren angående det vertikala informationsflödet inom förbättringsarbetet var mer lika och lättolkat mellan företagen jämfört med den horisontella kommunikationen se Tabell 8. Samtliga respondenter i samtliga företag delgav att information om förbättringsarbetet främst skedde genom formella möten på flera hierarkiska nivåer inom organisationen. Ett annat vanligt förfarande var information genom visuella informationskanaler såsom TV-apparater och informationstavlor. Dessa visuella kanaler tillämpades av företag C och D enligt båda respondenterna i respektive företag samt även enligt avdelningscheferna i företag B och E. Vad som var anmärkningsvärt var att varken operatören i företag B eller E ansåg sig känna till dessa visuella informationskanaler. Enligt avdelningscheferna inom företag C och D delgavs information om förbättringsarbetet även genom mail.

Tabell 8 - Respondenternas svar kring informationsflödet inom företaget

Avdelningschef Företag Operatör Företag

Horisontellt informationsflöde

Vardaglig kommunikation Vardaglig kommunikation A Formella möten B, C, D Formella möten B, D Gemensam databas A, C Gemensam databas A, C

Inte alls E Inte alls E

Vertikalt informationsflöde

Formella möten A, B, C, D, E Formella möten A, B, C, D, E Visuella informationskanaler B, C, D, E Visuella informationskanaler C, D

Gruppmail C, D Gruppmail

När en redogörelse gjorts kring hur man kommunicerade inom förbättringsarbetet, både horisontellt samt vertikalt inom organisationen, var det relevant att se hur företagen förklarade för hur man märker av genomförandet av förbättringsåtgärder och dess effekter. Svaren kring denna fråga skiljde sig anmärkvärt mycket mellan företagen när det kom till aspekten ifall läget blivit bättre efter genomförandet av förbättringsåtgärderna. Vad som dock behövde separeras i frågeställningen var skillnaden på att märka ifall läget blivit bättre av förbättringsåtgärderna och ifall en utredning gjorts som visar på vad varje enskild förbättringsåtgärd verkligen förbättrat. I Tabell 9 syns denna uppdelning och hur svaren från företagen skiljde sig mellan de olika synvinklarna.

47

Tabell 9 - Hur en förbättring påvisas genomförd och bekräftad enligt respondenterna

Avdelningschef Företag Operatör Företag

Genomförd

Det märks i produktionen B, D Det märks i produktionen A, B, C, D, E Det syns på nyckeltalen A, D Det syns på nyckeltalen B

Bockas av i databasen B, C Bockas av i databasen A, B, C Det ser vi inte A, D Det ser vi inte

Bekräftad

Det märks i produktionen Det märks i produktionen

Det utreds i efterhand Det utreds i efterhand B (fåtal) Det syns på nyckeltalen Det syns på nyckeltalen

Bockas av i databasen Bockas av i databasen

Det undersöker vi inte A, B, C, D, E Det undersöker vi inte A, C, D, E

Anmärkningsvärt var att operatörerna inom samtliga företag angav att de genomförda förbättringsåtgärderna märks i det operativa arbetet. Dock har bara avdelningscheferna inom företag B och D uppgett samma svar. Operatören i företag D nämnde även att operatörerna som är involverade i implementeringen av en förbättringsåtgärd även får skriva under ett papper när den är genomförd. Avdelningscheferna i företag B och C delgav att förbättringsåtgärder bockas av i förbättringsdatabasen efter genomförandet av dem. Trots att fyra av fem företag använde en sig av en förbättringsdatabas svarade endast avdelningscheferna inom företag B och C att databasen användes till avbockning vid genomförandet. På operatörssidan dock så nämndes detta användande av operatörerna inom företag A, B och C. Enligt avdelningschefen inom företag A och D, samt operatören inom företag B ger även genomförandet av förbättringsåtgärder utslag på nyckeltalen.

Huruvida företagen verkligen utreder vad varje enskild förbättringsåtgärd verkligen förbättrat besvarades enhälligt av samtliga respondenter genom delgivandet att en sådan utredning inte genomförts i förbättringsarbetet. Operatörerna i företag A och B nämner dock att det har genomförts kontroller efter en viss tid för att se effekterna av en specifik förbättringsåtgärd men att detta bara skett ett fåtal gånger.