Tillämpning av utvärdering inom operativt förbättringsarbete

Akademin för Innovation, Design och Teknik

Tillämpning av utvärdering inom

operativt förbättringsarbete

Examensarbete

Avancerad nivå, 30 hp

Produkt- och processutveckling

Markus Granberg

Joakim Svartström

Rapport nr:

Handledare, Mälardalens högskola: Christer Osterman Examinator: Antti Salonen

II

ABSTRACT

In the fall of 2014 a literature review and a scientific study of the topic; "... in the extent to which companies in the industry applies the evaluation of continuous improvement” was conducted at Mälardalen University. These studies are the foundation of this thesis.

A strategic improvement is often divided into smaller steps of improvements at each hierarchical level from the top down through the organization. But if there is no response system that can confirm the results of these improvements back through the organization it is very hard to see if the improvements really are improvements or just changes and a waste of resources. To make it possible for a companies to know if they have achieved their desired future state of such improvements it is required that an evaluation of the operational improvement outcomes is carried out, which can be reflected back through the hierarchy. Through an interview study, involving five companies, the thesis aims to examine to what extent well-established companies in Sweden apply evaluation within their operational improvement processes. The thesis also aims to examine what value-added effect that these evaluations have in such companies. The conclusions of the thesis are tied to the analysis of the research literature in the field of improvement evaluation, together with the analysis of the interview study.

The interview study was decided to be carried out in an overt way but also confidential. A department manager and an operator from each company participated in the interview study which was formed on the basis of the literature review but also on the basis of pre-determined methods of analysis. The interview study was semi-structured in order to allow flexibility in the interview dialogues and to get a better overall understanding of the respondent’s viewpoints. Both a quantitative and a qualitative approach were used in the analysis in order to enable multiple angles.

To answer the question, to what extent well-established companies in Sweden apply the evaluation within their operational improvement processes, a conclusion is made that the companies did not apply evaluation in any regular or standardized manner. Since the companies apply evaluation in their operational improvement processes in such limited manner there was according to all the respondents no value-added effect of evaluation for the investigated companies. Even though there were no value-added effect the importance of evaluation within the operational improvement processes were clearly expressed by all respondents and the scientific literature analyzed in the thesis.

III

SAMMANFATTNING

Under hösten 2014 genomfördes en litteraturstudie och en vetenskaplig studie på Mälardalens högskola inom ämnet; ”… i vilken utsträckning företagen inom industrin tillämpar utvärdering av ständiga förbättringar”. Dessa studier ligger som grund för denna uppsats.

En strategisk förbättring är ofta uppdelad i mindre förbättringssteg på varje hierarkisk nivå inom organisationen och implementeras sedan uppifrån och ner. Men om det inte finns något responssystem som kan bekräfta resultatet av dessa förbättringssteg tillbaka genom organisationen, är det mycket svårt att se om förbättringarna verkligen är förbättringar eller bara förändringar och ett slöseri med resurser. För att det ska vara möjligt för ett företag att veta om företaget uppnått sitt framtida önskade läge på berörda organisationsnivåer krävs det att en utvärdering genomförs av det operativa förbättringsresultatet som kan speglas tillbaka igenom hierarkin.

Genom en intervjustudie, omfattande fem företag, syftar uppsatsen till att undersöka hur väletablerade företag i Sverige tillämpar utvärdering i sina operativa förbättringsprocesser, samt vilken värdeskapande effekt dessa utvärderingar har inom dessa typer av företag. Genom undersökning av forskningslitteratur kring förbättringsarbete och utvärdering, tillsammans med analys av intervjustudien, har uppsatsens slutsatser dragits.

Intervjustudien valdes att göras öppen, men konfidentiell. En avdelningschef och en operatör från varje företag deltog i intervjustudien som formades utifrån en litteraturstudie men också utifrån förutbestämda analysmetoder. Intervjustudien var semi-strukturerad för att möjliggöra en flexibilitet i intervjudialogerna samt för att få en bättre helhetsförståelse för respondenternas synvinklar och situationer. Intervjustudien tolkades sedan utifrån ett kvantitativt och ett kvalitativt synsätt för att få flera infallsvinklar i analyseringen.

För att svara på frågan hur väletablerade företag i Sverige arbetar med utvärdering av operativa förbättringar, kan en slutsats dras utifrån intervjustudien, att de undersökta företagen inte tillämpade utvärdering i någon regelbunden eller standardiserad form inom sitt operativa förbättringsarbete. I och med att företagens tillämpning av utvärdering i förbättringsarbetet skedde i sådan liten utsträckning fanns det enligt samtliga respondenter ingen värdeskapande effekt av den för de företag som undersökts i denna uppsats. Men även om det inte var värdeskapande för företagen så fanns det enligt både respondenterna och vetenskapen ett värde i att utvärdera i förbättringsarbete.

IV

FÖRORD

Våra personliga mål med denna uppsats var att få en allmän förståelse hur företag arbetade med förbättringar och vi kommer också troligtvis att ha användning av att känna till de vanligaste svårigheterna med genomförandet av dem. Genom utförandet av denna uppsats har vi även utökat vårt professionella nätverk genom samarbetet med många väletablerade företag inom produktion och logistik marknaden.

Vi vill tacka de företag som har ställt upp och deltagit i vår studie och bidragit med värdefull information till vår uppsats. Vi vill även ägna ett tack till vår handledare Christer Osterman för allt stöd under arbetet och för de lärdomar han givit oss i och med det.

Västerås, 27 maj 2015

Markus Granberg

V

FÖRKORTNINGAR

7 QC 7 Quality Control

BPM Business Process Management

BPR Business Process Re-engineering

DMAIC Define, Measure, Analyze, Improve, Control

JIT Just-in-time

PDCA Plan, Do, Check, Act

TOC Theory of Constraints

TPS Toyota Production System

TQM Total Quality Management

DEFINITIONER

Förbättringsprocess Den process i vilken man hanterar förbättringar Förbättringsarbete Omfattar de förbättringsprocesser som man tillämpar

Förbättringsfilosofi Definieras som ett sammanhängande tankesystem inom ett förbättringsarbete

VI

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1 INLEDNING ... 1

1.1 BAKGRUND ... 1

1.2 PROBLEMFORMULERING ... 3

1.3 SYFTEOCHFRÅGESTÄLLNINGAR ... 3

1.4 AVGRÄNSNINGAR ... 4

2 ANSATS OCH METOD ... 5

2.1 FORSKNINGSTYP ... 5 2.2 FORSKNINGSMETOD ... 6 2.2.1 BESKRIVNING ... 6 2.2.2 FALLSTUDIE ... 6 2.2.1 LITTERATURSTUDIE ... 7 2.3 DATAINSAMLING ... 7 2.3.1 INTERVJUSTUDIE ... 8 2.4 ANALYSAVDATA ... 9

2.5 TILLFÖRLITLIGHET,VALIDITETOCHETIK... 9

2.6 HYPOTES ... 10

2.6.1 UTVÄRDERA FÖRE, UNDER OCH EFTER ... 15

2.6.2 HUVUDDELARNAS FUNKTION I HYPOTESEN ... 15

3 LITTERATURSTUDIE ... 17

3.1 HISTORIAOMFÖRBÄTTRINGAR ... 17

3.2 DEFINITIONERAVFÖRBÄTTRINGAR ... 18

3.3 UPPGÅNGENAVFÖRBÄTTRINGSMETODER ... 19

3.3.1 TOTAL QUALITY MANAGEMENT ... 19

3.3.2 LEAN MANUFACTURING ... 20

3.3.3 SEX SIGMA ... 20

3.3.4 THEORY OF CONSTRAINS ... 21

3.3.5 LEAN MANUFACTURING AND SEX SIGMA ... 21

3.4 UTVECKLINGENAVFÖRBÄTTRINGSVERKTYG ... 22

3.4.1 PDCA ... 22

3.4.2 DMAIC ... 22

3.4.3 THEORY OF CONSTRAINTS ... 23

3.4.4 BUSINESS PROCESS REENGINEERING ... 24

3.4.5 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT... 24

3.4.6 5S ... 25

3.4.7 FIVE WHYS ... 25

3.4.8 7 QUALITY CONTROL ... 25

3.5 PROBLEMETMEDIMPLEMENTERINGAVETTFÖRBÄTTRINGSARBETE ... 27

3.6 ATTLYCKASMEDFÖRBÄTTRINGSARBETE ... 28

3.7 UTVÄRDERING ... 30 3.8 UTVÄRDERINGIFÖRBÄTTRINGSARBETET ... 31 4 INTERVJUSTUDIE ... 32 4.1 UPPLÄGG ... 32 4.2 GENOMFÖRANDE ... 33 5 RESULTAT ... 35 5.1 FÖRETAGA ... 35 5.2 FÖRETAGB ... 36 5.3 FÖRETAGC ... 37 5.4 FÖRETAGD ... 38 5.5 FÖRETAGE ... 39 6 ANALYS... 40 6.1 ANALYSAVFÖRBÄTTRINGPROCESSERNA ... 40

6.2 REDOGÖRELSEAVKVANTITATIVINNEHÅLLSANALYS ... 41

6.2.1 BAKGRUND ... 41

6.2.2 FÖRBÄTTRINGSARBETE ... 41

6.2.3 FÖRUTSÄTTNINGAR I FÖRBÄTTRINGSARBETET ... 44

VII

7 TILLFÖRLITLIGHET OCH VALIDITET ... 50

8 SLUTSATS ... 51

8.1 SLUTSATSKRINGFORSKNINGSFRÅGA1 ... 51

8.1.1 ORGANISATIONENS ARBETSSÄTT, TANKESÄTT OCH FÖRUTSÄTTNINGAR ... 52

8.1.2 TILLÄMPADE VERKTYG ... 52

8.1.3 KOMMUNIKATION ... 53

8.1.4 LEDARSKAP ... 53

8.2 SLUTSATSKRINGFORSKNINGSFRÅGA2 ... 54

9 DISKUSSION ... 55

10 FORTSATT FORSKNING ... 57

11 REKOMMENDATIONER ... 58

12 REFERENSER ... 59 13 BILAGOR ...I

VIII

FIGURFÖRTECKNING

Figur 1 - Illustration av ständiga förbättringar, inspirerad av Rother, 2010 ... 2

Figur 2 - Illustration av en förbättring, inspirerad av Rother, 2010 ... 2

Figur 3 - Begränsning av respondentgrupp ... 4

Figur 4 - Förändring, inspirerad av Bengtsson & Osterman (2005) ... 11

Figur 5 - Förändring efter utvärdering, inspirerad av Bengtsson & Osterman (2005) ... 11

Figur 6 - Illustration av att utveckla en förbättring ytterligare ... 12

Figur 7 - Planerad och faktisk förändring, inspirerad av Bengtsson & Osterman (2005) ... 12

Figur 8 - Planerad och faktisk förändring efter utvärdering, inspirerad av Bengtsson & Osterman (2005) ... 13

Figur 9 - En förändring vid brist på resurser, inspirerad av Bengtsson & Osterman (2005) ... 13

Figur 10 - En förändring vid brist på resurser efter utvärdering, inspirerad av Bengtsson & Osterman (2005) ... 14

Figur 11 - Ett exempel på utfall av en förändring av omotiverad personal ... 14

Figur 12 - Ett exempel på utfall av en förändring av omotiverad personal efter utvärdering .... 15

Figur 13 - Förändringar som på sikt strävar åt olika håll ... 16

Figur 14 - Förändringar som ligger i linje mot de strategiska målen ... 16

Figur 15 - Illustration av en förbättring, inspirerad av Rother, 2010 ... 18

Figur 16 - Lean manufacturing & Sex sigmas ståndpunkter (Arnheiter & Maleyeff, 2005) ... 21

Figur 17 - Arbetsflödet i TOC (Ehie & Sheu, 2004) ... 23

Figur 18 - Sexstegsmodell inom BPR (Motwani et al., 1998) ... 24

Figur 19 - Modell av 5S (Ho, 1999) ... 25

Figur 20 - Förbättringsprocess inom företag A ... 35

Figur 21 - Förbättringsprocess inom företag B ... 36

Figur 22 - Förbättringsprocess inom företag C ... 37

Figur 23 - Förbättringsprocess inom företag D ... 38

Figur 24 - Förbättringsprocess inom företag E ... 39

Figur 25 - Företagens förbättringsprocesser sammanfogade i en generell förbättringsprocess . 41

TABELLFÖRTECKNING

Tabell 2 - DMAIC (Kwak & Anbari, 2006) ... 23

Tabell 3 - 7QC i PDCA cykeln (Magar & Shinde, 2014) ... 27

Tabell 4 - Intervjuupplägg ... 32

Tabell 5 - Respondenternas definition på förbättring ... 42

Tabell 6 - Respondenternas syn på enhetligt arbetssätt och tänk inom företaget ... 43

Tabell 7 - Respondenteras syn på förutsättningarna i förbättringsarbetet ... 45

Tabell 8 - Respondenternas svar kring informationsflödet inom företaget ... 46

Tabell 9 - Hur en förbättring påvisas genomförd och bekräftad enligt respondenterna ... 47

IX

BILAGOR

Bilaga 1 – Transkriptioner

Bilaga 2 – Matris av transkriptioner Bilaga 3 – Kvalitativ innehållsanalys

1

1 INLEDNING

Inledningsvis delges bakgrunden till denna uppsats samt den problemformulering och det syfte som uppsatsen kommer handla om. Även övergripande avgränsningar redogörs för att en bättre förståelse ska fås kring omfattningen av uppsatsen.

1.1 BAKGRUND

Under hösten 2014 på Mälardalens högskola genomfördes en litteraturstudie och en vetenskaplig studie inom ämnet; "… i vilken utsträckning företagen inom industrin tillämpar utvärdering av ständiga förbättringar". Dessa studier ligger som grund för denna uppsats vars författare även var två av författarna till de tidigare studierna.

Den vetenskapliga studien bestod av två intervjuer med en förbättringsansvarig respektive en operatör från produktionen, båda ifrån samma företag. Syftet med intervjuerna var att få en förståelse för hur företaget arbetade med ständiga förbättringar och hur väl de utvärderade resultatet av förbättringarna. I intervjuerna ansåg båda respondenterna att deras företag har kommit långt med implementeringen av sitt ständiga förbättringsarbete men att det ofta har uppkommit komplikationer med effektiviseringen av det. Vad som respondenterna trodde vara en av orsakerna till denna problematik var bristen i kommunikation mellan ledning och anställda men också kommunikationen mellan de olika avdelningarna på verkstadsgolvet. Vissa avdelningar beskrevs vara mycket framgångsrika i att uppnå stora förbättringar genom sitt ständiga förbättringsarbete, men också genom att förändra sitt tankesätt i arbetet. Ett exempel som lyftes fram under båda intervjuerna var företagets lackeringsverkstad som noterades för sin effektivitet på sitt ständiga förbättringsarbete jämfört med andra avdelningar. I motsats till detta beskrevs det att operatörerna på vissa andra avdelningar inte riktigt insåg syftet med att jobba drivande med ständiga förbättringar, då de själva inte kände att det fanns några direkta problem i deras dåvarande arbetssätt eller på avdelningen över lag.

Slutsatserna i den vetenskapliga studien från i höstas kan dock ses som begränsade på grund av otillräcklig metod. Begreppet ständiga förbättringar och begreppet utvärdering redogjordes som två likställda variabler vilket egentligen är en diskutabel synvinkel då det i studien menades att utvärderingarna berodde på förbättringsarbetet. Under intervjuerna påvisades utvärdering vara något som inte fullt ut uppmärksammats av företaget i förbättringssammanhang. Ett exempel på detta var lackeringsverkstadens effektivitet vars orsaker man inte granskat och försökt tillämpa på andra avdelningar.

Slutsatserna i de tidigare studierna indikerade dock på en brist inom forskningen kring ämnet utvärdering av operativa förbättringar samt en bristfällig utvärdering inom det undersökta företaget, vilket båda var det som intresserade och inspirerade till detta examensarbete.

2 En aspekt som det även har lagts om fokus kring i denna uppsats är det förbättringsbegrepp som utvärderingen ses bero på. Företag måste ständigt förbättras för att behålla marknadsandelar och för att utveckla en hållbar existens i framtiden (Singh & Singh, 2013). Dessa förbättringar kan vara både radikala och moderata och kan genomföras på alla nivåer i organisationshierarkin i form av strategiska, taktiska eller operativa förbättringar (Bhuiyan & Baghel, 2005). Under det senaste århundradet har det vuxit fram en fokus på dessa så kallade ständiga förbättringar (Shingo, 1988). Genom olika filosofier har metoder utvecklats som beskriver hur ständiga förbättringar kan implementeras som ett fundamentalt tänk i företagsorganisationen. Genom snabb spridning av dessa filosofier världen över menar Shingo (1988) att de formats om och anpassats efter varje organisation som tillämpat dessa. Vad som har varit grundläggande genom alla dessa olika anpassningar av ständiga förbättringar är själva principen att det är en kontinuerlig kedja av operativa förbättringar, se Figur 1, som leder till ett önskat läge (Rother, 2010). Detta genom operatörernas inställning att alltid försöka identifiera förbättringar i sin arbetsmiljö.

Figur 1 - Illustration av ständiga förbättringar, inspirerad av Rother, 2010

På grund av variationen av begreppet ständiga förbättringar har denna uppsats valts att fokusera på enbart en enskild förbättring, se Figur 2, dess förhållande till företagets nuvarande tillstånd och påverkan på det önskade tillståndet genom perspektivet av utvärdering.

Figur 2 - Illustration av en förbättring, inspirerad av Rother, 2010 Nuvarande läge Framtida (bättre) läge Nytt nuvarande läge Framtida (bättre) läge Nytt nuvarande läge Framtida (bättre) läge Nytt nuvarande läge Framtida (bättre) läge Nytt nuvarande läge Nuvarande läge Förändring

3 1.2 PROBLEMFORMULERING

Innan en förbättring kan bestämmas så måste det nuvarande läget och ett framtida önskat läge av en process först bestämmas. Detta eftersom förbättringen är länken mellan de två lägena. (Rother, 2010)

En strategisk förbättring är ofta uppdelad i mindre förbättringssteg på varje hierarkisk nivå inom organisationen och genomförs sedan uppifrån och ner (Rother, 2010). Men om det inte finns något responssystem som kan bekräfta resultatet av dessa förbättringssteg tillbaka genom organisationen, är det mycket svårt att se om förbättringarna verkligen är förbättringar eller bara förändringar och ett slöseri med resurser. Genom att definiera operativa nuvarande lägen och framtida lägen i förbättringsåtgärderna kan man utvärdera förbättringsresultaten relaterat till dessa lägen. Utifrån dessa operativa utvärderingar möjliggör man också att kunna utvärdera förbättringsarbetet på de hierarkiska nivåerna uppåt i organisationen.

För att det ska vara möjligt för ett företag att veta om företaget uppnått sitt framtida önskade läge på berörda organisationsnivåer krävs det att en utvärdering genomförs av det operativa förbättringsresultatet som kan speglas tillbaka i hierarkin. Inriktningen för denna uppsats var att ta reda på om en sådan typ av utvärdering genomförs.

1.3 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR

Genom en intervjustudie syftar uppsatsen till att undersöka hur väletablerade företag i Sverige tillämpar utvärdering i sina operativa förbättringsprocesser samt vilken värdeskapande effekt dessa utvärderingar har inom dessa typer av företag.

Genom undersökning av forskningslitteratur kring förbättringsarbete och utvärdering, tillsammans med analysen av intervjustudien, har slutsatser dragits kring de två satta forskningsfrågorna:

1. Hur arbetar väletablerade produktions- och logistikföretag i Sverige med utvärdering av operativa förbättringar?

2. Vad har utvärdering av operativa förbättringar för värdeskapande effekt inom väletablerade produktions- och logistikföretag i Sverige?

Uppsatsen syftar även till att belysa outforskade delar i vetenskapen kring utvärdering inom förbättringsarbete och således indikera på framtida forskningssteg som kan skapa en bredare och djupare kunskap kring området.

4 1.4 AVGRÄNSNINGAR

Omfattningen av studien har begränsats till väletablerade produktions- och logistikföretag i Sverige för att väletablerade företag ofta är framgångsrika inom sin marknad och således representerar stor andel av den. Men också för att ett val av företag på olika nivåer i förhållande till sin marknad kan komplicera en senare jämförelse mellan dem.

Som beskrivet tidigare så sker oftast implementering av förbättringsarbete uppifrån och ner i en organisation (Rother, 2010). Då fokus i uppsatsen ligger på utvärdering av operativa förbättringar, där även ett responssystem bör triggas igång, har också valet av intervjudeltagare begränsats till personer inom operativa arbetet i företaget, se Figur 3.

Board of Directors

CEO

General Manager

Marketing Manager HR Manager Sales Manager

Supervisor Head of Department Production Manager Operator Supervisor Head of Department Operator

Distribution Manager R-D Manager

Figur 3 - Begränsning av respondentgrupp

5

2 ANSATS OCH METOD

Forskningsmetodiken samt projektmetoden bygger på fyra böcker skrivna av (Yin, 2003), (Ejvegård, 2003), (Gillham, 2008) respektive (Dawson, 2002).

Upplägget för denna uppsats innehåller följande delar:

 Bakgrund  Problem  Syfte  Avgränsningar  Metod  Litteraturstudie  Intervjustudie  Analys

 Validering och pålitlighet

 Slutsatser

 Diskussion

 Rekommendationer

 Vidare forskning

Bakgrunden till denna uppsats består av en tidigare vetenskaplig och litterär studie genomförd hösten 2014 där slutsatser kunde dras att utvärdering av förbättringar inte genomfördes full ut på företaget som blev undersökt. Problemformuleringen i de tidigare studierna ligger således som grund för problemformuleringen denna studie.

I metoden förklaras även hypotesen för denna uppsats då den spelar en stor roll i utformandet av problemformulering och syfte.

2.1 FORSKNINGSTYP

Det finns två typer av tillvägagångssätt inom vetenskaplig forskning, en är en kvalitativ och den andra är kvantitativ. I denna uppsats tillämpas båda typerna, vilket inte är ovanligt inom vetenskapliga studier som berör beteenden inom en viss målgrupp (Dawson, 2002)

I kvantitativ forskning undersöks hur mycket eller hur många av något som finns (Hartman, 2004). För att besvara forskningsfrågorna med hjälp av intervjustudien där flera företag deltagit behövdes en kvantitativ aspekt i analys och slutsatser för att statistisk kunna redogöra hur de olika företagen har svarat. Vilka metoder som tillämpades för detta beskrivs senare i metodkapitlet under rubriken, ”Analys av data”.

Kvalitativ forskning är ofta en förberedande forskning (Dawson, 2002). Det används för att få en uppfattning om underliggande åsikter, skäl och motiveringar. Det ger en uppfattning om problemet och bidrar till att skapa hypoteser till en kvantitativ forskning.

6 Genom denna uppsats är syftet att påvisa en inblick huruvida problemformuleringen stämmer överens med verkligheten inom produktions- och logistikföretag, varpå en kvalitativ ansats också var tillämpad. Inför denna uppsats fanns en initial ovisshet om utfallet i vilket en kvalitativ ansats är nödvändig, enligt Dawson (2002). Detta då det krävs en öppenhet i intervjustudien som är tillräcklig för att få med typen av data såsom respondenternas tankar och åsikter som hör till ett mer kvalitativt forskningsområde än ett kvalitativt som är mer initialt bestämt i forskningsmetod och analys. Hur denna öppenhet har möjliggjorts beskrivs mer under rubriken ”intervjustudie” senare i metoddelen.

2.2 FORSKNINGSMETOD

När en fallstudie genomförs är metoden en viktig del. Den ska reflektera projektets arbetsgång och därav ett stort inflytande på resultatet (Ejvegård, 2003). Det är inte nödvändigt att använda endast en forskningsmetod, även om många projekt gör detta. En kombination av metoder kan vara önskvärt eftersom det gör att du kan övervinna olika svagheter som kan finnas i varje enskild metod (Dawson, 2002).

2.2.1 BESKRIVNING

Den här metoden användes till för att beskriva hur företagens förbättringsprocess såg ut och hur de såg på förbättringar i sitt dagliga arbete. En beskrivning är empirisk och tar fram underlag som visar hur man kan förbättra organisationen (Ejvegård, 2003).

2.2.2 FALLSTUDIE

En fallstudies syfte är att ta en liten del av en större omfattning eller ett längre förlopp och låta denna del få presentera hela omfattningen eller förloppet. Problemet är att ett enskilt fall aldrig fullt ut kan beskriva verkligheten, vilket leder till att man måste vara försiktig med vilka slutsatser man drar av fallet. En fallstudie syftar ofta till att förstå något mer än att förklara något. Fallstudien är själva kärnan i uppsatsen där syftet är att få en ingående uppfattning om hur dagens väletablerade produktions- och logistikföretag arbetar med utvärdering av förbättringsåtgärder. Detta för att i slutändan kunna dra slutsatser kring betydelsen av utvärdering inom förbättringsarbete utifrån hypotes och problemställning. (Ejvegård, 2003) Fallstudien för denna uppsats var en intervjustudie där datainsamlingen skedde i form av tio stycken intervjuer på fem olika företag där en avdelningschef samt en operatör inom varje företag intervjuandes.

Intervjufrågorna i fallstudien var formulerade utifrån en litteraturstudie men också utifrån förutbestämda analysmetoder. Detta för bättre möjliggöra ett analyserbart fallstudieresultat.

7

2.2.1 LITTERATURSTUDIE

Litteraturstudien hjälper till att definiera och jämföra tidigare verk inom ett och samma ämne. I forskningssammanhang avser litteratur i stort sätt allt tryckt material som böcker, artiklar, rapporter, uppsatser etc. (Ejvegård, 2003)

Från databaserna Google Scholar, Emerald InSight och World of Science har vetenskapliga artiklar samlats in till litteraturstudien. De keywords som tillämpades vid sökningen var; improvements, evaluation, continuous improvements, total quality management, improvement methods, improvement tools, history of improvements, lean manufacturing, lean manufacturing tools, theory of constraints och six sigma. I och med tillämpning av keywords är det av stor betydelse att relevanta artiklar också innehåller relevanta keywords (Ejvegård, 2003). Genom referenser i vetenskapliga artiklar, så kallade hänvisningskedjor, hittades även fler artiklar som tillämpats i litteraturstudien. Alla insamlade artiklar lades in i Mendeley som är ett referenshanteringsprogram vilket är kopplat till MS Word. Artiklarna lästes igenom och relevant information skrevs över till ett Excel-dokument där all viktig data noterades. Utifrån detta dokument formulerades sedan litteraturstudien.

Litteraturstudien har som syfte att delge vilka förbättringsmetoder som används idag enligt forskningen. Intervjufrågeställningarna har tagits fram utifrån beaktande av förbättringsmetoder beskrivna i litteraturen. En vital del för att kunna basera intervjufrågeställningarna på litteraturstudien har varit att anpassa allt innehåll kring varje metod och dess förklaring av tillämpning till de organisationsnivåer som också intervjudeltagarna befinner sig i men också till det syfte uppsatsen är tänkt att kretsa kring.

2.3 DATAINSAMLING

Primär forskning går ut på att studera ett ämne genom förstahandsobservation och utredning av den. Denna forskning bedrivs när data ska samlas in till en studie eller till ett bakgrundsarbete till en studie, framförallt om inte någon tidigare forskning finns inom ämnet. Primär data kan fås ut genom egna observationer, erfarenhet och undersökning med andra människor. (Dawson, 2002)

Sekundär forskning innebär insamling av data genom studier som andra forskare har gjort. Sekundär data måste man vara mer källkritisk till, därför ska man själv som forskare utveckla ett kritiskt tänkande och vara noga med hur metoden av datainsamlingen har genomförts. (Dawson, 2002)

Således finns det även två typer av data; primär och sekundär data. I det här avsnittet presenteras metoden för insamlad data att presenteras. Primära data kommer att samlas in genom intervjuer och observationer. Primär data ska ge ett underlag för analysen i forskningen. Sekundär data är data som har samlats in i andra syften, men kan även vara relevant i den aktuella forskningen. (Ejvegård, 2003)

8

2.3.1 INTERVJUSTUDIE

Att tillämpa en intervjustudie som en av forskningsmetoderna kändes lämpligt, för att få en verklighetsbild av hur produktions- och logistikföretag i Sverige jobbar med förbättringsarbete, där även åsikter och förklaringar på processen kan vävas in. Intervjustudien valdes att göras öppen, dels för att respondenterna skulle känna ett förtroende för intervjuarna och öppna upp sig, men även för att få mer valid information (Dawson, 2002). Intervjuerna hölls även konfidentiella för att respondenterna skulle känna en trygghet i deras deltagande samt att information om intervjudeltagare och företag är irrelevant för uppsatsen.

I forskningssammanhang är det vanligast att den som intervjuar frågar ut en respondent i taget. Man måste vara noga med vilka personer man väljer att intervjua och förbereda intervjuerna noga för att underlätta arbetet med analyseringen av intervjuerna. Att spela in intervjuerna är fördelaktigt, då kan man sitta i lugn och ro och ta ut de relevanta data för forskningen. (Dawson, 2002; Ejvegård, 2003). Inspelning kan även hämma vissa personer att uttrycka sig och vara mer försiktiga i sina utlåtanden. Vissa respondenter tillåter ingen inspelning vilket måste respekteras (Ejvegård, 2003). När intervjun är klar och forskaren har antecknat data kan man skicka över utskriften till respondenten för att få eventuella rättelser om man har uppfattat saker fel. Det kan också vara så att den intervjuade personen har ändrat sig och inte alls vill uttala sig om det den redan har gjort (Ejvegård, 2003). Frågorna utformades med tanke på att de undersökta företagen ser deras förbättringar och deras förbättringsarbete olika, så att analysen av dessa sedan skulle bli hanterbar. Frågorna försökte formuleras så tydligt och fokuserat som möjligt för att minimera tvetydigheter kunde uppstå (Gillham, 2008).

Vilken form frågorna ska ha benämns som en grad av standardisering. Om intervjuaren bestämmer allt som har med frågorna att göra och deltagaren inget har intervjun en hög grad av standardisering. Att standardiseringen är hög menas också att alla som intervjuas får exakt samma frågor och i samma ordningsföljd (Hartman, 2004). En typ av intervjuupplägg som både är standardiserat och icke-standardiserat kan även benämnas som semi-strukturerat. Den genomförda intervjustudien var semi-strukturerad. Detta då det fanns en strukturerad aspekt för att få specifik information som sedan kan bli jämförd med andra intervjuer, samt en ostrukturerad aspekt som möjliggör flexibilitet i svaren (Dawson, 2002).

En pilotstudie var att föredra för att se om svaren på de frågor som ställdes var tydliga och relevanta för fallet enligt Gillham (2008), vilket var planerad att genomföras.

9 2.4 ANALYS AV DATA

Intervjustudien tolkades både utifrån ett kvantitativt och kvalitativt synsätt för att få flera infallsvinklar i analyseringen. Insamlad data kom ifrån semi-strukturerade intervjuer av tio respondenter där varje företag representerades av två respondenter.

Kvalitativ dataanalys är personlig där vetenskapsmännen vet att deltagarna kan ta in erfarenhet och eget tycke i undersökningen. Två forskare får antagligen två helt olika uppfattningar vid analysering av samma data i en sådan analys vilket beror på forskarnas olika bakgrunder. I en analys av kvantitativ data är validitet och reliabilitet viktigt. (Dawson, 2002)

Kvantitativa vetenskapsmän strävar efter att visa att metoden lyckas att mäta vad den är tänkt att mäta. I och med detta vill de visa att mätetalen är stabila och konsekventa där inga fel eller förutfattade meningar är invävda, varken av forskare eller respondenter. Dessa två metoder är väldigt olika och bör också behandlas olika (Dawson, 2002). Redan från när man samlar in data måste man tänka kring detta. Man måste även kritisera värdet av insamlad data, framförallt om den kommer från tvivelaktiga källor. Vartefter forskningen fortskrider måste man få en förståelse för vad som händer, därför måste man tolka data hela tiden. (Dawson, 2002)

Inspelad rådata transkriberades och sammanfattades med endast det som var relevant för studien (Dawson, 2002). Dessa sammanfattningar ställdes upp i en matris för att få en helhetsbild av svaren inför analysen, se Bilaga 2.

En innehållsanalys sammanställdes av de sammanfattade transkriptionerna där de jämfördes för att visa hur många respondenter som uttalade en viss sak (Yin, 2006; Gillham, 2008; Dawson, 2002). I en innehållsanalys kodar man av innehållet av data. Då arbetar forskaren genom transkriptet och tilldelar koder, där koderna kan bestå av tal eller ord. Antingen kan man redan ha olika kategoriseringar innan eller kategorisera utefter man läser transkripten. Båda dessa tillvägagångsätten kan tillämpas. Denna typ av analys kan användas då frågorna är öppna (Dawson, 2002).

2.5 TILLFÖRLITLIGHET, VALIDITET OCH ETIK

Validitet avser att man verkligen mäter det man avser att mäta. Om man har tydliga mått och mätmetoder ska det inte finnas några problem. Viktigt är att veta vad måttet står för och alltid använda det konsekvent (Ejvegård, 2003). Många forskare misslyckas att sätta tydliga mått och är subjektiva när de samlar in data (Yin, 2003). En annan viktig sak att ta hänsyn till är att hitta alla relationer så att inte man inte antar en relation mellan faktor a och b men inte tittar på faktor c som också påverkar faktor a och b (Yin, 2003).

10 Vad som anger tillförlitligheten hos användbarheten av ett mätinstrument och av måttenheten är reliabiliteten beskriver Ejvegård (2003). Reliabiliteten är viktigt inom vetenskaper då forskaren oftast själv utformar mätinstrumentet. Man ska alltid vara kritisk till reliabiliteten och om någonting inte verka stämma överens ska detta kontrolleras. Meningen med reliabilitet är att en forskare vid ett senare tillfälle ska kunna utföra samma studie och komma fram till samma resultat. Målet är att minimera fel och förutfattade meningar i studien (Ejvegård, 2003). En förutsättning för att göra om studien eller om en annan forskare ska göra studien är att allting dokumenteras (Yin, 2003).

Inga indikationer får ges att resultatet kan vara vinklat till någons fördel, då detta minskar trovärdigheten. Med en kvalitativ studie försvåras detta eftersom analysen blir forskarens tolkning av resultatet. (Dawson, 2002)

En viktig del är att kunna vara förberedd på olika etiska hinder för både respondenterna och forskarna. I denna intervjustudie var samtlig information konfidentiell där varken personer eller företagsnamn nämndes. Detta eftersom företagsnamn och personnamn är irrelevanta och för att respondenterna i intervjustudien skulle kunna uttrycka sig fritt utan att riskera att något kan i ett senare skede användas emot dem. Alla svar i intervjustudien var helt frivilliga där transkriptet skickades tillbaka för bekräftelse och en chans för ändring. (Dawson, 2002)

2.6 HYPOTES

Hypotesen inför denna uppsats bygger på två huvuddelar som utvärdering tros kan ge.

 Bekräftelse av förbättringsarbetets nuläge

 Effektivisering av förbättringsarbetet

Den första huvuddelen handlar om problemformuleringen av det bristande responssystemet som kan bekräfta hur en organisations förbättringsarbete fortgår. I hypotesen ses utvärdering som en funktion som kan möjliggöra detta responssystem. Men precis som med implementeringen av förbättringsarbetet vars ändpunkt ligger på den operativa nivån är det också där själva responssystemet ska triggas igång och det är således där som de viktigaste utvärderingarna kan äga rum. I hypotesen finns det även fyra stycken direkta syften med utvärdering av de operativa förbättringarna:

 För att se att förbättringen verkligen blev en förbättring

 För att se om förbättringen kan utvecklas ytterligare

 För att inte spendera resurser utan vinning

 Dra lärdomar som kan gynna framtida förbättringar och förbättringsarbeten

Dessa fyra direkta syften bygger tillsammans också upp den andra huvuddelen i hypotesen vilken innebär att den kunskap kring varje enskild förbättring som utvärderingarna ger kan tillämpas i syfte att ständigt effektivisera förbättringsarbetet i hela organisationen genom mer genomtänkta förändringar och en ökad förståelse hos medarbetarna.

11 Det direkta syftet som kan ses som det mest självklara är att utvärdera för att se att den förändring man genomfört verkligen har skapat ett bättre läge än utgångsläget. Endast därefter kan man bekräfta att en förbättring genomförts. En sådan utvärdering kan givetvis skilja avsevärt i omfattning då operativa förbättringar kan vara väldigt stora och radikala men kan även vara väldigt små, såsom att man strukturerat om en arbetsplats eller liknande. Dock är även en snabb genomgång av den nya strukturen en form av utvärdering av förbättringen. Att förvänta sig ett utfall från givna beräkningar överensstämmer inte alltid med det verkliga utfallet på grund av att det ofta uppkommer omständigheter i ett senare läge som är okända vid det initiala läget. Skulle det visa sig att utfallet inte har genererat ett bättre tillstånd har man endast gjort en förändring, se Figur 4. Men oftast så kan beräkningarna ändå bli som man tänkt sig varpå ytterligare dokumentation och utvärdering sällan genomförs fullt ut.

Figur 4 - Förändring, inspirerad av Bengtsson & Osterman (2005)

Genom utvärdering av det framtida läget kan det framtida läget definieras och därefter relateras till ursprungsläget och åtgärder kan sedan vidtas som kan justera resultatet så det blir som man önskade, se Figur 5.

Figur 5 - Förändring efter utvärdering, inspirerad av Bengtsson & Osterman (2005) Nuvarande läge Förändring Planerad förändring Framtida läge Framtida önskat läge Nuvarande läge Förändring Planerad förändring Framtida läge Framtida önskat läge Utvärdering Förändring efter utvärdering

12 Det kan även vara så att man efter att ha utvärderat förbättringen inser att det går att vidta ytterligare småjusteringar för att utvinna ännu mer av förbättringen än vad som från början var beräknat. Detta är det andra direkta syftet med utvärdering, se Figur 6. Att se detta indikerar på att man har en bra inställning när det kommer till förbättringsarbete vilket är att alltid försöka utveckla och aldrig vara nöjd med det som är.

Figur 6 - Illustration av att utveckla en förbättring ytterligare

Det tredje direkta syftet, att inte spendera resurser i förändringar som inte givit förbättringar, kan anses vara problematiskt om utvärderingen äger rum efteråt och det då resurser redan förbrukats. Men vad som det syftas till är vikten av att de beräkningar man gör för att definiera ens nuläge och det framtida önskade läget är väl genomarbetade innan man genomför en förändring för att så långt som möjligt hålla goda förutsättningar för att komma dit man faktiskt vill. Är beräkningarna felaktiga kan resultatet bli ett visserligen förbättrat läge men man kanske inte har nått dit man från början önskat, se Figur 7. I figuren så illustreras nuläget att ligga där man tänkt, men en felberäkning av vart nuläget verkligen är kan även vara orsaken till att utfallet inte blir så man tänkt. Detta då det beräknade framtida läget ofta beror på det initierande läget.

Figur 7 - Planerad och faktisk förändring, inspirerad av Bengtsson & Osterman (2005)

Precis som vid fallet i Figur 5 kan man genom utvärdering bekräfta det framtida läget även här och därefter vidta ytterligare förändringar så att utfallet stämmer överens med det initiala målet, se Figur 8. Nuvarande läge Framtida läge Förändring Utvärdering Förändring efter utvärdering Framtida läge efter utvärdering Nuvarande läge Förändring Framtida faktiska läge Framtida önskat läge Planerad förändring

13

Figur 8 - Planerad och faktisk förändring efter utvärdering, inspirerad av Bengtsson & Osterman (2005)

Ett annat fall där utfallet blir ett slöseri av resurser är när man försöker vidta åtgärder men som inte genererar annat än att man faller tillbaka till utgångsläget, se Figur 9. Detta kan säkert bero på att mängden resurser man tillsatt är otillräckliga i form av till exempel för lite tidsåtgång eller mer generellt för lite avsatt budgetandel. Detta kan vara kopplat till ledningen av företaget som genom hierarkin ska delge budgetering av förbättringsarbetet som underordnade chefer kan hålla sig till utan att den vardagliga produktionen drabbas.

Figur 9 - En förändring vid brist på resurser, inspirerad av Bengtsson & Osterman (2005)

Genom utvärdering kan otillräckliga resurser synas och delges upp till ansvarig vilket kan initiera att ytterligare resurser kan tillsättas för att uppnå det önskade läget, se Figur 10. Att ställa krav på operatörerna i förbättringsarbetet men inte tillföra nödvändiga resurser kan resultera i att operatörerna tappar motivation att bidra i arbetet samt skapar klyftor mellan arbetarna och arbetsgivarna.

Nuvarande läge Förändring Framtida faktiska läge Framtida önskat läge Planerad förändring Utvärdering Förändring efter utvärdering Planerad förändring Förändring Nuvarande läge Framtida önskat läge

14

Figur 10 - En förändring vid brist på resurser efter utvärdering, inspirerad av Bengtsson & Osterman (2005)

Med det sista direkta syftet menas på att även om det visar det sig att man genom utvärdering av en förbättring inser att läget inte blivit förbättrat så påvisar utvärderingen ändå vad som gått fel och kan ge kunskap till organisationen så att man inte går samma öde till mötes i framtida förbättringar. Så oavsett utfall finns det ändå användning av utvärderingen mer än själva bekräftandet av utfallet i sig.

Vad som de tidigare beskrivna studierna i bakgrundsavsnittet indikerade på är att arbetsgivarna inte lyckats få operatörerna att inse fördelarna för dem eller att dem inte får tillräckligt goda förutsättningar att engagera sig i förbättringsarbetet, är en annan orsak till att utfallet av det tänkta förbättringsarbetet inte blir fullt ut vad man strävat efter. Omotiverade operatörer kan kopplas till att det uppstår en oförståelse i operatörernas förmåga att se sin egen vinning av förbättringsarbetet, både vad gäller personlig utveckling och sin betydelse i företaget. Detta kan orsaka de flesta av de tidigare illustrerade situationerna men kan även ge ett utfall av att små förbättringar görs men att det inte finns något intresse för att uppnå de framtida önskade lägena av förbättringarna, se Figur 11.

Figur 11 - Ett exempel på utfall av en förändring av omotiverad personal

I och med detta anses det i hypotesen ytterst viktigt att arbetsgivaren visar ett stort engagemang i sina medarbetare och att skapa en tillit från operatörerna att de uppskattas och ska känna sig betydelsefulla för företaget. Negativa beteenden och personliga värderingar som bygger på brist på motivation kan vara en anledning som utan utvärdering kan komma att ligga dold för företagsledningen. Utvärdering Förändring efter utvärdering Planerad förändring Förändring Nuvarande läge Framtida önskat läge Nuvarande läge Planerad förändring Förändring Framtida önskat läge Framtida faktiska läge

15 Genom att lyfta upp denna orsak kan man inte bara nyttja utvärderingen till att nå det önskade läget för den specifika förändringen (se Figur 12) utan även komma en bra bit i rätt riktning när det gäller förbättringsarbetet generellt. Uppmärksammar man och lägger ner energi och engagemang för att lösa detta problem så kan det både öka engagemanget hos operatörerna men även deras förståelse för syftet med ett fungerande förbättringsarbete.

Figur 12 - Ett exempel på utfall av en förändring av omotiverad personal efter utvärdering

De exemplifierade orsakerna till utfallen av förändringarna kan givetvis generera olika typer av situationer än där dem är nämnda.

2.6.1 UTVÄRDERA FÖRE, UNDER OCH EFTER

Antagandet har varit att utvärdering ska genomföras efter att en förändring är genomförd. Men för att kunna definiera det nuvarande tillståndet, som är den första delen av en förbättring, så krävs det att det nuvarande tillståndet utvärderas ur de aspekter som är relevanta för den förändring som är påtänkt och detta innan förändringen genomförs. Likaså är det viktigt att ha en kontinuerlig utvärdering även under genomförandet av förändringen då teorin sällan samspelar med praktiken på grund av oväntade problem och oklarheter kring det framtida önskade läget (Rother, 2010).

2.6.2 HUVUDDELARNAS FUNKTION I HYPOTESEN

Vad som i hypotesen tros vara en viktig förutsättning när det kommer till implementering av förbättringsarbete är att organisationer inte ser förbättringsarbeten som ett slöseri av resurser, på grund av att utfallet ofta är ovisst och förbättringar kräver tid vid sidan av produktionen, utan ser en vinning med alla förändringar om det så är i ett förbättrat läge eller istället nyvunnen kunskap. En stor anledning till att det råder mycket problematik kring implementering av förbättringsarbete är att man inte tar hänsyn till operatörernas initiala oförståelse för det. Genom att vid sidan av förbättringsarbetets aspekter i dess vardag, bör även resurser läggas på utbildning för att säkerställa så att inte heller kunskap kring förbättringsarbete är en bristande resurs. Utvärdering av det framtida läget i förbättringar som inte lett till vad man önskat tillsammans med operatörerna är nog den mest betydelsefulla typen av utvärdering i syfte att skapa en ökad förståelse hos operatörerna.

Nuvarande läge Planerad förändring Förändring Framtida önskat läge Framtida faktiska läge Utvärdering Förändring efter utvärdering

16 En annan viktig del för ett kontinuerligt utvecklande förbättringsarbete är kommunikationen inom organisationen såväl vertikal som horisontell. Genomförs utvärderingar utan att de sedan dokumenteras och delges till berörda parter kan man förvisso ändå kanske uppfylla de två första direkta syftena med utvärderingen men i stort sett båda de övergripande huvuddelarna går förlorade.

En viktig aspekt i denna hypotes är att alla de småsaker som görs i den operativa vardagen inom ett företag ofta påverkar hela företagets utveckling och framtid inom marknaden. Det kan tyckas mindre viktigt att utvärdera de operativa förbättringarna för stunden och vissa förbättringar som exemplet i Figur 7 kan även anses lyckade. Men när det saknas ett responssystem som bekräftar, är det svårt att följa upp förbättringsarbetets utveckling och delar inom organisationen kan till slut sträva åt olika håll, se Figur 13.

Figur 13 - Förändringar som på sikt strävar åt olika håll

Genom att utvärdera operativa förbättringar kan inte bara maximala nyttan dras av den enskilda förbättringen utan det kan även fungera som en trigger i det responssystem tillbaka uppåt i hierarkin, på taktiskt som såväl strategisk nivå och kan genom att uppfylla de två huvuddelarna se till så att utvecklingen av förbättringsarbetet också går i linje mot företagets strategiska visioner, se Figur 14.

Figur 14 - Förändringar som ligger i linje mot de strategiska målen

Nuvarande läge för organisationen Strategiska utsatta mål för organisationen

17

3 LITTERATURSTUDIE

Litteraturstudien i denna uppsats har både som syfte att belysa vetenskapen inom det aktuella området men även att fungera som en grund i upplägget av frågeställningarna i intervjustudien.

3.1 HISTORIA OM FÖRBÄTTRINGAR

Inställningen hos företag att ständigt sträva efter förbättring kan kännas väldigt nutida med tanke på alla de metoder som implementeras i detta syfte i dagsläget. Faktum är dock att driften att förbättra är en väldigt basal drift hos oss människor. (Darwin, 1859)

Vad som under senare tid har förändrats är att vi skapat oss mer kunskap och en medvetenhet kring begreppet förbättring. Begreppet förbättring förknippades enligt Benjamin Franklin ursprungsvis med förmågan att skapa en lönsam odlingsmark. Under 1600-talet vidgades begreppet till att omfatta även sociala och politiska reformer som syftar till tillväxt och utveckling. Men även om begreppet förbättring rotades i den ekonomiska politiken i form av en förkortning till den civiliserande processen sågs det aldrig som ett ekonomiskt begrepp i sig. Välfärden liksom jakten på kunskap, bevarandet av frihet och att tillgodose behov var bara produkter av begreppets etos. Under 1700-talet spelade begreppet förbättring en viktig roll vad gäller social ordning och förbättringars förmåga att ändra tillstånd. Det blev allmänt vedertaget att alla människor är kapabla att förbättra och att svagheterna i individer kan övervinnas genom samarbete med andra människor. (Houston, 2008)

Teorin att Sir Francis Bacon’s uppmärksammande av människans lust att lära genom sin nyfikenhet på ny kunskap och dess betydande för samhället tidigt 1600-tal (Bacon, 1605) tillsammans med sociala samhällsförbättringar under 1700-talet skulle bana väg för arbetarnas förmåga att utveckla företagsverksamheten under industriella revolutionen känns relativt trolig. Men under industriella revolutionen ersattes istället skickligt hantverksarbete, av maskiner vars hantering inte krävde alls lika mycket kunskap kring framtagning av produkter (Schoeder & Robinson, 1991). Produktionsprocesserna blev allt mer komplicerade och förändringstakten ökade. För att lösa detta lades fokus på standardiseringar och ingenjörskonst och arbetarnas driftighet och kunskap kring produktionen åsidosattes. Genom att förbättringsarbetet kring produktionsprocesserna lades i företagsledningarnas händer och uteslöt kunskapen hos skickliga arbetare, menade Schoeder och Robinson (1991) att man separerade på jobben som krävde ”tänkande” och de som mer skulle fokusera på ”görande”. Henry Gantt uppmärksammade detta och skrev år 1901 en artikel till ASME (the American Society of Mechanical Engineers) där han yrkar på att återinsätta arbetarna i förbättringsarbetet. Detta synsätt kom att bli startskottet för en strävan efter en organisationsstruktur som vi ser är under implementering genom olika förbättringsmetoder än idag (Schoeder & Robinson, 1991).

Vilka dessa metoder var och hur de uppkom har redogjorts längre fram i litteraturstudien. Vad som först bör definieras är vad som egentligen kan ses som en förbättring.

18 3.2 DEFINITIONER AV FÖRBÄTTRINGAR

I Svenska Akademiens Ordbok (2014) kunde vid slagning på ordet ”förbättring” läsas:

”Förbättra: handlingen att göra något bättre l. förhållandet att något blir bättre, ändring l. vändning till det bättre; äv. om förhållandet att något blir l. göres mera givande…”

Vid slagning på ordet ”improvement” i Cambridge Dictinonaries Online (2015) stod det: In Business English

”As uncountable noun: the fact of something getting better, or the act of making something better.

As countable noun: a situation that is better than it was before, or a change that makes a situation better.”

In American English

“The process of making something better or of getting better.”

In British English

“An occasion when something gets better or when you make it better.”

Definitionerna som funnits skiljer sig inte avsevärt mycket vilken kan bero på att ordet förbättring kan ses som ett fundamentalt begrepp. Enbart synvinklar på vad som förbättras kunde åtskiljas men över lag bygger alla på tre stycken vitala delar:

 Det finns ett utgångsstadie

 Det sker en förändring

 Ett nytt stadie är nått, vilket anses vara bättre än utgångsstadiet utifrån relevanta avseenden

Nyckeldelen i det begreppet är att det nya stadiet måste vara ett bättre stadie än utgångsstadiet utifrån det perspektiv man ser och har beräknat. I Figur 15 presenteras begreppet förbättring i form av en illustrativ modell inspirerad av Rother, (2010).

Figur 15 - Illustration av en förbättring, inspirerad av Rother, 2010 Nuvarande läge

Förändring

19 Modellen i Figur 15 ser väldigt enkel ut men då den innehåller ett framtida stadie som ännu inte är definierat annat än genom prognoser och kvalificerade gissningar så är det svårt att peka ut den raka vägen dit. I många fall råder det till och med komplikationer att definiera det nuvarande stadiet på ett pålitligt sätt. Därför är det viktigt att i de flesta fall ha en så tydlig bild som möjligt av vart ens operativa förbättringar är tänkt att leda till. Sedan får man justera riktningen varefter man tar sig fram på vägen dit. (Rother, 2010)

3.3 UPPGÅNGEN AV FÖRBÄTTRINGSMETODER

Ständiga förbättringar kan spåras tillbaka till 1800-talet där cheferna uppmanade arbetarna att införa förbättringar och motivationsprogram var inrättade och belönade de som införde positiv förändring i organisationen (Bessant, Caffyn, & Gallagher, 2001).

Under 1800-talet och 1900-talet lades mycket tid på vetenskapliga metoder som gav förutsättningar för chefer att analysera och lösa olika produktionsproblem. Under det andra världskriget införde US regering a ”Training Within Industy” service. Det var en utbildning för att lära handledare om innebörden och tekniker av metoder inom ständiga förbättringar. Programmet var senare introducerat i Japan av ledningsexperter. Japan utvecklade konceptet utefter deras synsätt och sedan växte sedan till ett driftverktyg för pågående förbättringar där alla i organisationen är involverade. Idag är program för ständiga förbättringar förknippade med organiserade och omfattande metoder. (Bhuiyan & Baghel, 2005)

De vanligast förekommande av dessa program är Total Quaility Management (TQM), lean manufacturing, sex sigma och Theory of Constraints (TOC).

3.3.1 TOTAL QUALITY MANAGEMENT

Programmen, där vanligtvis den övergripande organisationen är involverad i förändring lade grund för TQM (Bhuiyan & Baghel, 2005). Ständiga förbättringar ska ses som en hel process och inte bara som enstaka event (Bessant et al., 2001). I boken My Life and Work, skriven av Henry Ford som publicerades 1926, hävdar Stuelpnagel (1993) att ursprunget av TQM kan föreligga. TQM kan även spåras enda tillbaka till 1949 när en union av japanska forskare och ingenjörer ägnade tid åt att förbättra den japanska produktiviteten och amerikanska företag började använda TQM på 1980-talet (Martínez-Lorente et al., 1998). Men filosofin och helheten av TQM verkade i mitten på 1980-talet. TQM är inte bara en filosofi för att uppnå kvalitativa resultat utan också en filosofi av förvaltning av organisationer som kan användas för att åtgärda problem med kundtillfredsställelse och kan underlätta för genomförandet av marknadsföringskoncept (Martínez-Lorente et al., 1998).

För att uppnå en framgångsrik TQM måste högsta ledningen vara engagerade och ge det ledarskap som krävs för att motivera alla anställda. Behoven hos kunden ställs i fokus och identifieringen av dessa behov för att få en nivå av tillfredställelse. Kvalitén är en viktigare faktor än priset i val av leverantörer, där långsiktiga relationer med leverantörerna görs och även samarbeta med leverantörerna för att förbättra kvalitén på produkten.

20 I TQM försöker företagen få fram positiva arbetsattityder och få lojalitet gentemot organisationen där stolthet i arbetet existerar. Alla avdelningar måste arbeta efter filosofin och arbeta tillsammans för att uppnå kundtillfredsställelse. (Lorente et al., 1999)

3.3.2 LEAN MANUFACTURING

Lean manufacturing kommer ifrån Toyota Production System (TPS), vilket är en tillverkningsfilosofi som togs fram av Taiichi Ohno och Shigeo Shingo. Från TPS kommer även just-in-time (JIT) som är en produktionsmetod, vilket är en huvudpelare i lean production (Arnheiter & Maleyeff, 2005). Det var Henry Ford som först systematiserade kontinuerliga produktionsflöden vilken lade grunden för konceptet lean manufacturing. Lean manufacturing har en systematisk tillvägagångssätt att identifiera och eliminera slöseri genom ständiga förbättringar. Metoden används för att få ett ständigt flöde i produktionen, för att flexibelt kunna anpassa sig till förändringar i efterfrågan (Bhuiyan & Baghel, 2005). I lean manufacturing är syftet att eliminera slöseri i alla områden inom produktionen vilket också inkluderar kundrelationer, produktdesign, leverantörskedjor och fabriksledningen. Slöseri är definierat som allt kunden inte är villig att betala för (Bhuiyan & Baghel, 2005). Samma misstag ska inte kunna göras två gånger eftersom filosofin menar att all slöseri ska elimineras. Womack, Jones, & Roos (1990) har kommit fram att lean manufacturing bestäms av; förbättra materialflöde och information genom affärsfunktionen. Att fokusera på ”pull”-funktionen av kunden och engagemang av organisationen till ständiga förbättringar. I Japan används andra ord som ”muda” som betyder slöseri och ständiga förbättringar definieras som Kaizen och även Kaikaku men vid mer radikala förbättringar (Arnheiter & Maleyeff, 2005). Det finns många misstolkningar angående lean management. Den vanligaste missuppfattningen är att lean management innebär uppsägningar (Emiliani, 2003) utifrån förfarandet om en anställd utför en icke värdeskapande aktivitet så arbetar både ledningen och de anställda att bättre sätt att utföra aktiviteten och eliminera onödiga aktiviteter och skapa värde i processen. En annan missuppfattning är att lean management bara fungerar i Japan eftersom de har en unik kultur. Men det finns flera framgångsrika lean management företag även utanför Japan (Emiliani, 2003).

3.3.3 SEX SIGMA

Sex sigma har sitt ursprung från Motorola, år 1987 (Hahn, Hill, Hoerl, & Zinkgraf, 1999) och från TQM (Arnheiter & Maleyeff, 2005). Det introducerades som ett nytt sätt att mäta processkvalitet med statisk processtyrning. Motorola hade som mål att förbättra sina tjänster och produkter kraftigt under fem år och det var då sex sigma presenterades (Mandal, 2012). Att minimera variansen i alla processer i organisationen och defekterna till en nivå av acceptans och så nära noll som möjligt är en grundprincip för metoden. Sex sigma ger kvalitéts mätetal som kan användas genom hela organisationen, inte bara inom tillverkning utan också administration och service (Mandal, 2012).

Rötterna från TQM är att alla i organisationen är ansvariga för kvalitén på varor och tjänster och de andra delarna i sex sigma innefattar fokus på kundtillfredsställelse när ledningsbeslut görs (Arnheiter & Maleyeff, 2005). Nyckelfaktorerna av genomförandet av sex sigma är starkt ledarskap, tydliga prestationsmått, bra fokus på verksamheten och att välja rätt personal att utbilda. Utförandet måste genomtränga alla nivåer av organisationen (Hahn et al., 1999).

21

3.3.4 THEORY OF CONSTRAINS

TOC var utvecklad av Eliyahu M. Goldratt under 1980-talet. Teorin bygger på att varje organisation har åtminstone en begränsning som hindrar ledningen att uppnå de utsatta målen. Själva begränsningarna kan bestå av fysiska resurser eller politiska aspekter. För ständiga förbättringar använder TOC ett systematiskt sätt som består av fem faser; identifiera systemets begränsningar, bestämma hur man kan utnyttja dessa begränsningar, underordna allt annat till ovan nämnda beslut, höj systemets begränsningar om en begränsning har brustit samt gå tillbaka till steg ett. (Ehie & Sheu, 2004)

3.3.5 LEAN MANUFACTURING AND SEX SIGMA

Då det finns både styrkor och svagheter med de nämnda förbättringsfilosofierna har olika hybrider formats genom sammansättningar av flera filosofier. Detta för att övervinna eventuella svagheter inom respektive filosofi. Det mest tillämpade hybridprogrammet är en sammanslagning av sex sigma och lean manufacturing (Bhuiyan & Baghel, 2005). Denna hybrid har använts på olika sätt. Vissa har använt lean manufacturing och sex sigma parallellt och vissa har använt lean sex sigma som en hel metod istället. Metoden blir effektiv eftersom lean vill eliminera slöseri, vilket används i första fasen, som gör det enklare att hitta variationer vilket sex sigma bidrar med (Bhuiyan & Baghel, 2005). Både sex sigma och lean manufacturing presenterar aktuella ståndpunkter (se Figur 16), där varje system ger mervärde till olika aspekter av organisationen (Arnheiter & Maleyeff, 2005).

Lo w C o st High Value Lean Manufacturing Lean Management & Six

Sigma Six Sigma Customer Viewpoint P ro d u ce r V ie w p o in t

22 3.4 UTVECKLINGEN AV FÖRBÄTTRINGSVERKTYG

Inom de nämnda förbättringsprogrammen eller förbättringsfilosofierna används olika verktyg för att uppfylla målen med dem.

3.4.1 PDCA

Verktyget kan ha introducerats av W. Edwards Deming i Japan på 1950-talet via föreläsningar, men då via en version av Shewchart-cykeln (Rother, 2010). Deming utbildade ingenjörer och statistiker mellan 1950 och 1952 och även personer på ledande poster. Deming gav sina föreläsningar utifrån ett perspektiv att tänka och leda, istället än bara beskrivningar av tekniker. PDCA blev en strategisk modell på Toyota och lade grunden för förbättringar och ledarskap. De lade även till ”Gå och Se” i modellen vilket betyder att du aldrig kan vara riktigt säker om du inte går och kollar själv, eftersom situationen alltid förändras (Rother, 2010). PDCA-cykeln är en procedur av TQM enligt Qing-Ling et. al (2008), där metoden består av en cykel där man planerar arbetet först, implementerar förbättringen, följer upp den implementerade förbättringen och slutligen behandlar resultatet (Qing-Ling et. al, 2008), se Tabell 1.

Tabell 1 - PDCA (Qing-Ling et. al, 2008)

Fas Huvudprocesser

Plan

1. Analysering av nuvarande situation och undersöker existerande problem 2. Hittar orsakerna som resulterar problemen

3. Identifierar de viktigaste faktorerna från olika orsaker

4. Arbetar ut lösningen och en förbättringsplan enligt de viktigaste faktorerna Do 5. Utför planen

Check 6. Kontrollera den implementerade förbättringen enligt kraven i planen Act 7. Sammanfattar erfarenheter

8. Slår problem som inte har löst eller förefaller i nästa cykel

3.4.2 DMAIC

För att kunna uppnå grundprincipen i sex sigma utvecklades DMAIC som står för Define, Measure, Analyze, Improve and Control (Mandal, 2012). Att spara på tillgångar är både viktigt för både de anställda och för företagsledarna, men det är svårt att kunna bedöma hur bra förbättringsverktyget är om man bara kollar på mängden av sparande. Varje steg i DMAIC processen är beroende av varandra. Varje steg har ett överlappande av det föregående steget (Mandal, 2012). DMAIC är en process som är i sluten slinga som tar bort alla oproduktiva steg och fokuserar ofta på nya mätetal (Kwak & Anbari, 2006). Processen är beskriven i Tabell 2.

23

Tabell 2 - DMAIC (Kwak & Anbari, 2006)

Steg Huvudprocesser

Define

Definiera de krav och förväntningar från kunden Definiera gränserna

Definiera processen genom att kartlägga flödet

Measure

Mät processen för att tillgodose kundens behov Utveckla en plan för datainsamling

Jämför data för att hitta problem och brister Analyze

Analysera orsakerna till felen och källan till variationerna Bestäm variationerna i processen

Prioritera möjligheter till framtida förbättringar Improve Förbättra processen för att eliminera variationer Utveckla kreativa alternativ och genomför den förbättrade planen Control

Kontrollera processvariationer för att möta kundernas krav Utveckla en strategi för att övervaka och kontrollera den förbättrade processen Genomföra förbättringar av system och struktur

Inom sex sigma finns det olika missuppfattningar. Den vanligaste är att sex sigma bara är ett verktyg som är populär för en tid som används av kvalitékonsulter som liknar TQM, Business Process Reengineering (BPR) och ISO 9000. Sex sigma bör anses som modern i fråga om kvalitetsstyrning, där delar i programmet har lånats från andra program. Eftersom alla steg i DMAIC cykeln är en sluten slinga är det viktigt att inga steg uteblir eller inte utförs hela vägen. (Arnheiter & Maleyeff, 2005)

3.4.3 THEORY OF CONSTRAINTS

I Figur 17 beskrivs alla faser i arbetsflödet i TOC. Det bygger på villkoret att man är medveten att systemet begränsas av åtminstone en begränsning (Ehie & Sheu, 2004).

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5

Identify the system s constraint Decide how to exploit the system s

constraint

Subordinate everything else to the above decision Elevate the system s constraint If a constraint has been broken, go back to phase 1. Do not allow inertia

to cause a system s constraint

24

3.4.4 BUSINESS PROCESS REENGINEERING

Business Process Reengineering handlar om radikala förändringar i verksamheten (Motwani, Kumar, Jiang, & Youssef, 1998). Detta har gjort sedan i slutet av 1980-talet. Det är ett grundläggande nytänkande och radikal omdesign av affärsprocesser för att kunna åstadkomma dramatiska förbättringar i kritiska sammanhang där kostnad, kvalité, hastighet och service ligger i fokus (O’Neill & Sohal, 1998). BPR skiljer sig radikalt från andra förbättringsmetoder som TQM och ständiga förbättringar (Motwani et al., 1998).

Figur 18 beskriver en sexstegsmodell som företag bör ta hänsyn till när man implementerar BPR. Modellen tar hänsyn till förståelse, initiera, planera, transformera, programmera, genomförande och slutligen utvärdering.

Understanding Initiating Programming Transforming Implementing Evaluating - Define BPR - How to achieve it?

- Commitment of top management

- Create a vision - Select process for BPR

- Define clear and measurable objectives - Form reengineering project team

- Evaluate and document current process - Uncover bottlenecks

- Establish baselines and benchmarking

- Conduct pilot study

- Estimate the scope of organizational change

- Estimate resource requirement needs - Employee education

- Leadership - Structured alignment - Redeployment of IT - Modefied reward system

- Evaluate sucess - Make modifications - Monitor progress

Figur 18 - Sexstegsmodell inom BPR (Motwani et al., 1998)

3.4.5 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

Business process management (BPM) härstammar från TQM och från BPR (Lee & Dale, 1998). Det är en serie av tekniker och verktyg som förbättrar prestandan av en affärsprocess. BPM kan användas när organisationens anställda vill förbättra affärsprocesser för att uppnå huvudmål (Lee & Dale, 1998). I BPM hanterar man processer löpande och inte genom engångsradikala förändringar som man gör i BPR (Armistead & Machin, 1997). En definition för BPM som Trkman (2010) använder sig av är att det är ansträngningar i en organisation för att analysera och förbättra grundläggande aktiviteter som marknadsföring, tillverkning och kommunikation. För att kunna uppfylla och leverera till kunderna måste affärsprocessen vara en komplett, dynamisk synkroniserad uppsättning aktiviteter (Trkman, 2010).