F ÖRSTA TIDEN PÅ KONTORET

I kapitel 6.5.2 kan vi se att det finns ett behov från cheferna att de nyanställda ska identifiera sig med företaget. För att underlätta för detta kan man därför spendera första tiden på kontoret och vår rekommendation är att man som nyanställd har minst en vecka på kontoret. Denna vecka ska helst spenderas i Innovation Zone, men kan också spenderas med projekt som sköts internt på det lokala kontoret om det finns ett sådant för den nyanställde. På detta vis kan den nyanställde få en god chans att identifiera sig med företaget och lära sig om dess kultur och värderingar genom att lära känna sina kollegor på kontoret. Det ger också den nyanställde tiden att landa och komma iordning med alla praktiska saker. Det är viktigt att den nyanställde får komma in i en kontext med tydliga arbetsuppgifter och ett tydligt team som denne kan umgås med, då den sociala biten är vital för att den nyanställde ska komma in ordentligt i företagets gemenskap. Idag händer det sällan att en nyanställd går direkt ut på uppdrag utan ofta sitter de en tid inne på kontoret ändå. Det är dock viktigt att man är tydlig med att den tiden skall vara på kontoret. Om det är så att den nyanställde ändå måste gå ut i kunduppdrag redan under första veckan är vår rekommendation att den nyanställde arbetar från lokala kontoret någon eller några dagar i veckan, och att den nyanställde då tas väl omhand under denna tid. Första tiden på kontoret kan bidra till att den nyanställde får lära känna kollegor och företaget samt att den får klarhet i sin roll. Genom att spendera första veckan på kontoret ges man dessutom en möjlighet att lära känna företagskulturen. Första tiden på kontoret bidrar således till Klargörande, Kultur och Samhörighet (Bauer, 2010).

7.3 T

För att göra introduktionsprocessen tydligare föreslår vi att en tidslinje ska användas. Tanken med tidslinjen är att ge en överblick för nyanställd, fadder och närmsta chef över introduktionsprocessen. Vår tanke är att det skall vara en interaktiv tidslinje där allt som behöver gås igenom finns där eller är länkat. Detta kommer också underlätta informationssökandet på Inside, något som tidigare upplevts vara svårt. En interaktiv tidslinje skulle öka tydligheten över vad som skall göras, vilka förväntningar som finns för alla roller, och ge en bättre överblick över processen. Tidslinjen bidrar alltså till att Klargörande uppfylls (Bauer, 2010). Tidslinjen skulle också kunna leda till att närmsta chef frigörs från administration och onödiga frågor.

Figur 10 - Interaktiv tidslinje

I Figur 10 visas tidslinjen så som den är tänkt att se ut vid start. Den ger en tydlig överblick över hur lång introduktionen kommer vara och markerar även viktiga milstolpar i introduktionsprocessen. Figur 11 visar

34 hur denna interaktiva tidslinje kan se ut då man klickar på någon av etapperna. En lista med saker att göra och länkar till information kring dessa ska då visas. Vidare finns även möjligheten att checka av att man genomfört ett moment. Observera att Figur 10 och Figur 11 endast är prototyper och förslag på hur en tidslinje skulle kunna utformas och bör givetvis göras mer väldesignade och tilltalande.

Figur 11 - Interaktiv tidslinje ”utvecklad”

I tidslinjen bör det finnas lathundar och korta filmer på hur många av de praktiska sakerna fungerar, till exempel hur man tidrapporterar eller hur det fungerar med utlägg. Detta kan avlasta chefens introduktion och göra att ett större fokus kan läggas på den sociala biten. Dessa filmer och lathundar bör komma från HR för att försäkra sig om att varje kontor lär ut samma saker.

Tidslinjen bör finnas tillgänglig på Inside och vara lätt att hitta till, eftersom det är tidslinjen som ska ta en vidare till relevant information som man som nyanställd kan behöva veta. Förslagsvis läggs den under

New@Cybercom då detta är en sida alla chefer verkar känna till och de säger åt sina anställda att titta på

denna sida. Vidare bör tidslinjen finnas tillgänglig online för att på så vis försäkra sig om cheferna inte har en lokal version som inte är uppdaterad.

7.4 F

Som nyanställd anser vi att man ska få tilldelat sig en uttalad fadder som inte är ens chef. Från Figur 2 på sida 15 kan vi se att åsikterna går isär om huruvida detta är helt nödvändigt, men från kapitel 6.5.1 kan vi tolka att det skadar mer för någon som behöver en fadder att inte bli tilldelad någon, än vad det gör för någon som inte vill ha fadder att få en tilldelad. Av denna anledning känns det rimligt att säga att fadder ska vara något obligatoriskt för samtliga, något som varje nyanställd ska få tilldelat sig, en tydligt uttalad person som de kan vända sig till.

Som fadder ska man ha ett ansvar för att den nyanställde kommer till rätta på företaget. I fadderns roll ingår att se till så att den nyanställde har någon att äta lunch med under hela första veckan för att minska osäkerheten. Man ska också ha ett ansvar för att hjälpa den nyanställde och svara på frågor kring praktiska bitar på det lokala kontoret. Som fadder ska man vara tillgänglig för den nyanställde, man ska vara en säker plats, en första kontaktperson för den nyanställde, innan denne har hunnit skapa ett eget nätverk. Rätt använt anser vi att faddern kan bidra till samtliga av de fyra C:na (Bauer, 2010).

35

7.5 C

Idag finns det en checklista för den nyanställde och en för chefen. Dessa checklistor används delvis, och vår rekommendation är att behålla dem. Däremot anser vi att de bör göras om. Vårt förslag är att checklistorna delas upp i olika etapper, förslagsvis första dagen, första veckan, första månaden, andra månaden och tredje månaden. Med denna uppdelning blir det lättare att se vad som behöver göras när, det bidrar till en ökad tydlighet, ökad Klargörande (Bauer, 2010). Vidare ser vi också gärna att designen på checklistan förändras. Som exempel kan vi jämföra med den checklista en nyanställd på Ericsson får. I Figur 12 kan vi se ett utdrag från den checklista Cybercom idag använder. Vidare kan vi i Figur 13 se ett utdrag ur den checklista som nyanställda på Ericsson får ta del av, och man ser tydliga skillnader mellan dessa listor. I Ericssons checklista finns en uppdelning i fler etapper för olika dagar, veckor och månader i introduktionen, jämfört med Cybercom där allt ligger under en etapp, ”Att göra första dagarna”.

Figur 12 – Cybercoms checklista för nyanställda Figur 13 – Ericssons checklista för nyanställda

Vår rekommendation är att Cybercom gör om sina checklistor så de liknar Ericssons mer genom att dela upp dem i flera etapper och göra dem mer grafiskt tilltalande.

Vidare är det oerhört viktigt att informationen på checklistorna hålls uppdaterad. Som vi kan se i kapitel 6.3.1 är informationen inte alltid uppdaterad, något som givetvis inte är bra. För att motverka detta skulle man kunna ge möjlighet att enkelt komma med feedback på checklistorna, de måste vara levande dokument där saker kan läggas till och tas bort utan att det blir för omständligt.

Checklistan bör även kopplas samman med den interaktiva tidslinjen, till exempel genom att man delar upp tidslinjen efter checklistans etapper och länkar från tidslinjen till korrekt etapp i checklistan. På detta vis försäkrar vi oss återigen om att informationen håller sig uppdaterad och förhindrar att chefer sitter med lokala versioner som inte är uppdaterade.

36

7.6 K

Från kapitel 6.3.3 och 6.3.4 kan vi se att det finns ett behov av att ha tydliga roller och förväntningar. Det framgår att cheferna anser att många nyanställda behöver någon form av introduktion till konsultrollen om de tidigare inte jobbat som konsulter. Det skulle därför vara bra om det fanns någon form av konsultintro eller konsultskola. Vi har inte tittat på hur den skulle kunna utformas och föreslår därför att Cybercom bör kolla om någon avdelning på företaget idag redan har material eller koncept för detta. Några idéer har kommit upp om till exempel en lathund eller PowerPoint, digital kurs, video eller motsvarande. Ett annat förslag är att göra som en av de intervjuade föreslog med ett konsultnätverk där de nya konsulterna får träffas 3-4 gånger under introduktionen och prata med erfarna konsulter om alla delar i konsultrollen, där varje träff har ett övergripande tema som kan diskuteras. Dessa skulle kunna vara tiden innan kunduppdrag, arbete hos kund, avslut med kund och tiden mellan uppdrag. Konsultintroduktionen syftar till att förtydliga den nyanställdes roll och bidrar således till Klargörande. Beroende på utformning av denna introduktion skulle den även kunna bidra till att lära ut företagets kultur, alltså Kultur (Bauer, 2010).

7.7 O

I

D

One Induction Day har fått goda recensioner från de intervjuade cheferna och är något som enligt oss bör

finnas kvar. Däremot bör man försöka få till mer interaktion och aktiva workshopar snarare än passiva Powerpointpresentationer. På detta vis kan man få ett ökat fokus på det sociala, och således bidra till

Samhörighet (Bauer, 2010). Detta kan göras genom att tillämpa flippat lärande, man kan förbereda

material för deltagarna som de får ta del av i förväg. Denna information kan spridas på olika vis, till exempel genom att använda sig av något verktyg där den som håller presentationen kan spela in kortare filmer och dela dessa med deltagarna. Ett exempel på ett sådant verktyg är Dream Broker, som idag redan används på Cybercom i andra sammanhang. Huvudsaken är att informationen blir tillgängligt för deltagarna i förväg. Det är dock viktigt att om man skickar ut material i förväg så ska presentationen utgå från det material som skickats ut. Presentationerna som hålls idag är dessutom sådana som vissa av de nyanställda redan har fått höra. Att använda sig av flippat lärande kan bidra till att man säkerställer att alla vet samma saker när de kommer dit. Hård af Segerstad et al. (2007) lyfter fram att det är viktigt att man utgår ifrån deltagarnas förkunskaper när man planerar till exempel en presentation, vilket blir lättare om man försäkrar sig om att alla ligger på samma nivå. Vidare menar Vygotskij (1999) att inlärning endast är bra när den kommer före utvecklingen, också ett argument till att vara noga med att inte berätta sådant de nyanställda redan har hört. Genom att använda flippat lärande kan dagen användas mer åt diskussioner och interaktion mellan de nyanställda, istället för att bara sitta still och lyssna och ta till sig information.

Att vända upp och ner och göra om hela OID på en gång är inget vi rekommenderar, utan förslagsvis börjar man med ett av de mer återkommande inslagen och försöker göra det mer flippat. Nederveld & Berge (2015) menar att man kan börja enkelt, det måste inte vara en flashig film utan kan till exempel vara att deltagarna får läsa igenom en PowerPoint med information på egen hand som sedan diskuteras på plats. Genom att använda sig av ett mer workshopbaserat arbete kan man lättare lära ut företagets kultur och värderingar, eftersom lärande sker genom kommunikation. One Induction Day kan således bidra till Kultur (Bauer, 2010). Vidare bör utvärderingen av OID ses över och utvecklas. Eftersom OID är en heldag är det ett stort moment i processen och det är således bra att den utvärderas separat.