Introduktion för nyanställda

INOM

EXAMENSARBETE TEKNIK OCH LÄRANDE, AVANCERAD NIVÅ, 30 HP

STOCKHOLM SVERIGE 2017,

Introduktion för nyanställda

En studie kring introduktionsprocessen på ett konsultbolag

JONATAN ERDAL MIKAEL LOVÉN

KTH

SKOLAN FÖR TEKNIKVETENSKAPLIG KOMMUNIKATION OCH LÄRANDE

i Examensarbete om 30 högskolepoäng inom programmet Civilingenjör och lärare, Kungliga Tekniska

högskolan och Stockholms universitet

Engelsk titel: Welcome Onboard : A study of the onboarding process for new employees at a consulting company.

Examinator: Stefan Stenbom, Skolan för teknikvetenskaplig kommunikation och lärande, Kungliga Tekniska högskolan

Huvudhandledare: Fredrik Enoksson, Skolan för teknikvetenskaplig kommunikation och lärande, Kungliga Tekniska högskolan

Biträdande handledare: Tanja Pelz Wall, Institutionen för matematikämnets och naturvetenskapämnenas didaktik, Stockholms universitet

Extern handledare: Emma Dagne, Cybercom Group

ii

iii

A BSTRACT

Many organizations have some sort of onboarding process for their new employees. A successful onboarding process contributes to the new employees feeling at home at the organization as well as getting them up to speed quicker with what they are expected to do. For a large organization with multiple offices it can be a challenge to establish a clear and simple onboarding process for the new employee, which is also perceived as meaningful and achieves its objective.

This study aims to investigate how the onboarding process for new employees can be planned during the first ninety days, in order to give the new employee a meaningful first time. This has been achieved through a pilot study that included interviews with managers and new employees at a consulting company. These interviews were analyzed by using relevant theories and previous research on the topic of onboarding. In combination with the relevant literature on that topic a concept proposal was developed for the onboarding process at this company. The study is based on educational theories that form the basis for a concept proposal, developed to enable good opportunities for new employees to learn and that provides a clear theme and consistency of the onboarding process. Furthermore the study investigates how this can be enabled or enhanced by digital means.

The concept proposal contains possible solutions to provide for a successful onboarding process. From the results of the interviews we were able to distinguish four significant themes that are of importance when planning the onboarding. These themes are (i) clarity, (ii) become acquainted with colleagues and the company, (iii) practical matters and (iv) reality-based. In addition to these themes, the study is based on Bauer’s thoughts on onboarding and the study aims to fulfill that the onboarding process reaches a higher level according to Bauer.

Keywords: Onboarding, new employee, introduction, company culture, socialization, workplace learning, informal learning.

iv

v

S AMMANFATTNING

De flesta organisationerna har idag någon form av introduktionprocess för nyanställda. En lyckad introduktionsprocess bidrar till att den nyanställde känner sig hemma på organisationen samt att den nyanställde snabbare blir effektiv i sitt arbete. Som en stor organisation med många kontor kan det vara svårt att få introduktionen att bli tydlig och enkel för den nyanställde, samtidigt som den känns meningsfull och fyller sitt mål.

Denna studie syftar till att undersöka hur introduktionen för nyanställda kan planeras under de första 90 dagarna för att ge den nyanställde en meningsfull första tid. Detta har gjorts genom en förstudie med intervjuer av nyanställda och chefer på ett företag. Dessa intervjuer har sedan analyserats med hjälp av relevanta teorier och tidigare forskning i ämnet. Utifrån analysen och litteraturen har ett konceptförslag på hur introduktionsprocessen på företaget skulle kunna se ut tagits fram. Studien har en tydlig prägel av pedagogiska teorier som ligger till grund för ett konceptförslag och som skapar goda möjligheter att lära för de nyanställda och som ger en tydlig röd tråd och enhetlighet i processen. Vidare undersöks det också huruvida detta kan underlättas med digitala hjälpmedel.

Konceptförslaget innehåller lösningar som kan användas för att planera en lyckad introduktion. Från intervjuresultaten kan vi urskilja fyra signifikanta teman som är av vikt vid planering av introduktionen.

Dessa teman är (i) tydlighet, (ii) att lära känna kollegor och företaget, (iii) praktiskt och (iv) verklighetsbaserat. Utöver dessa teman grundar sig även studien i Bauers tankar kring introduktion och söker uppfylla att introduktionsprocessen når en enligt Bauer högre nivå.

Nyckelord: Nyanställd, introduktion, företagskultur, socialisering, lärande på arbetsplatsen, informellt lärande.

vi

vii

Förord

The Ninja Report, som arbetsnamnet har varit på detta examensarbete, markerar slutet på vår studietid vid Kungliga Tekniska högskolan, KTH. Under arbetet har vi fått möjlighet att utvecklas och lära oss många nya saker. Det har även varit en tid då vi har utmanats och fått kämpa tillsammans. Det är en tid som vi kommer se tillbaka på med stor glädje och uppskattning. Nu är det dags att ”knyta ihop säcken”. Det är med stor förväntan och nyfikenhet som vi vänder blicken framåt, mot nya mål och utmaningar i våra fortsatta.

Det finns mycket vi kommer att ta med oss från tiden på KTH, inte bara en civilingenjörsexamen och en lärarexamen. Vi kommer att ta med oss ett stärkt självförtroende och vetskapen om att vi hela tiden kan lära och lära nytt. Vi kommer även ta med oss många glada minnen. Minnen som vi skapat tillsammans med alla vänner vi lärt känna under dessa år.

The Ninja Report hade inte blivit det arbete det blev utan all den hjälp och det stöd som vi fått från så många. Många har hjälpt oss på flera sätt, i stort som smått, men några har spelat en viktigare roll i färdigställandet av detta arbete.

Vi vill därför börja med att tacka Cybercom Group för att vi har fått möjligheten att skriva vårt examensarbete hos er. Ett stort tack till HR-avdelningen, Emma Dagne, Charlotte Siversson och Dina Zadeh Rysted. Tack för att ni har tagit er tid för oss, tack för ert stora engagemang och intresse i arbetet.

Vi vill även rikta ett stort tack till våra handledare som stöttat och gett värdefull feedback under arbetets gång. Tack till Fredrik Enoksson för att du tagit dig tid, mer tid än vi någonsin hade kunnat förvänta oss.

Tack också till Tanja Pelz Wall för all din tid du har lagt ner och all feedback du gett oss. Ert engagemang är det som har hållit igång oss och hjälpt oss nå ända fram till mållinjen.

Jonatan Erdal & Mikael Lovén

”It is hoped that this study will stimulate furher investigations in this field”

\^^/

I NNEHÅLLSFÖRTECKNING

1 Inledning ... 1

1.1 Begrepp ... 1

2 Bakgrund ... 3

2.1 Cybercom Group ... 3

2.2 Innovation Zone ... 3

2.3 Cybercoms introduktion idag ... 3

2.4 Problematisering & ansats ... 4

3 Syfte ... 5

3.1 Frågeställningar ... 5

3.2 Avgränsningar ... 6

4 Teorier och tidigare forskning ... 7

4.1 Det sociokulturella perspektivet ... 7

4.2 Lärande på arbetsplatsen ... 7

4.3 Flippat Lärande ... 8

4.4 Digital teknik på arbetsplatsen ... 9

4.5 Introduktion för nyanställda ... 9

5 Metod ... 11

5.1 Intervjuer ... 11

5.2 Kvantitativ data ... 11

5.3 Dokumentinsamling... 12

5.4 Analysmetod ... 12

5.5 Konceptmetod ... 12

5.6 Arbetsfördelning ... 12

5.7 Urval ... 12

5.8 Etiska aspekter ... 13

6 Resultat och analys ... 15

6.1 Innovation Zone ... 15

6.2 Analys av Innovation Zone ... 16

6.3 Tydlighet ... 17

6.4 Analys av tydlighet ... 22

6.5 Lära känna kollegor och företaget ... 23

6.6 Analys av Lära känna kollegor och företaget... 26

6.7 Praktiskt ... 29

1

6.8 Analys av praktiskt ... 30

6.9 Verklighetsbaserat ... 30

6.10 Analys av verklighetsbaserat ... 31

7 Konceptförslag ... 32

7.1 Startpaket ... 32

7.2 Första tiden på kontoret ... 33

7.3 Tidslinje ... 33

7.4 Fadder ... 34

7.5 Checklista ... 35

7.6 Konsultintro ... 36

7.7 One Induction Day ... 36

7.8 Administrativ introduktion ... 36

7.9 Rollguide ... 37

7.10 Uppföljningsmöte ... 37

8 Diskussion och slutsats ... 38

8.1 Konceptdiskussion ... 38

8.2 Metoddiskussion ... 40

8.3 Validitet och reliabilitet ... 41

8.4 Slutsats... 42

8.5 Vidare forskning... 43

9 Referenser ... 44

10 Bilagor ... i

10.1 Bilaga 1 – Utvärdering OID ... i

10.2 Bilaga 2 – Utdrag ur sammanställning av 90-dagarsenkät ... ii

10.3 Bilaga 3 – Intervjuguider ... iii

1

1 I NLEDNING

I detta kapitel lyfter vi fram generella tankar kring introduktionsprocessen hos företag och hur en bra process kan ha en positiv inverkan på verksamheten, både långsiktigt och kortsiktigt.

Någon form av introduktion utförs vanligtvis för personer som är nyanställda eller ska börja jobba i en organisation. Processen att introducera nyanställda till en organisation brukar på engelska kallas för onboarding. Bradt och Vonnegut (2009) menar att detta är den process som sker då man rekryterar en nyanställd, ger denne de verktyg den behöver för att utföra sitt jobb, hjälper den att lära känna sina kollegor så de kan arbeta tillsammans och hjälper den nyanställde och dennes team att leverera bättre resultat snabbare. Vi har valt att översätta detta begrepp till introduktion. Vi anser att introduktion är den bästa översättningen, men reserverar oss för att dessa två begrepp inte är helt identiska.

En lyckad introduktionsprocess har enligt professor Bauer (2010) både kortsiktiga och långsiktiga fördelar.

På kort sikt bidrar en lyckad introduktionsprocess till att de nyanställda får självförtroende i att kunna klara av sitt jobb, att de får en klarhet i vad deras roll handlar om, att de blir socialt integrerade på företaget samt att de får lära sig företagets kultur. En studie har visat att företag i Storbritannien förlorar cirka 320 miljoner kronor varje år för att anställda inte förstår sina respektive roller (Bauer, 2010). Att nyanställda inte förstår sina respektive roller gör att det blir svårt för dem att förstå vilka förväntningar företaget har på dem. Bradt och Vonnegut (2009) menar att upp till 50 % av nyanställda misslyckas med att leva upp till företagets förväntningar på dem. I det långa loppet leder en lyckad introduktionsprocess till större arbetsglädje, fler organisatoriska åtaganden, lägre personalomsättning, högre prestationsnivå, bättre karriärutveckling samt mindre stress. En lyckad introduktionsprocess är således lönsam både för den nyanställde och företaget (Bauer, 2010).

Företag som använder sig av en formell introduktion med en planerad steg-för-steg introduktion har visat sig vara mer effektiva än de som arbetar utifrån en informell introduktion (Bauer, 2010). Det största nederlaget en introduktion kan få är att en person som är en potentiell tillgång slutar för att den inte har förstått sin roll eller sina arbetsuppgifter. Det är därför viktigt att så tidigt som möjligt vara tydlig med vilka krav och förväntningar som finns på den anställde och vilka arbetsuppgifter den skall utföra. Vidare menar Bauer dock att det är acceptabelt att en nyanställd som inte passar in i företaget slutar, det är ett godtagbart resultat (Bauer, 2010). Ett exempel på hur detta kan tillämpas är från ett företag som såg vikten av att verkligen få rätt personer till företaget och därför erbjöd en bonus på 2000 dollar till de som valde att hoppa av om de kände att de inte passade in i organisationen (Talks at Google, 2010).

Denna rapport undersöker hur en organisation som önskar förbättra sin introduktion kan uppnå en lyckad introduktionsprocess. Vår förhoppning är att den skall bidra till att praktiskt koppla samman introduktionsprocessen med lärandeteorier och pedagogik utifrån de behov som finns från nyanställda och företaget. Detta görs genom en studie genomförd på företaget Cybercom Group. Vidare tas också ett förslag fram på hur introduktionen kan utformas. Detta förslag presenteras i kapitel 7.

1.1 B

I arbetet använder vi oss av olika begrepp som kan te sig tvetydiga eller oklara, och för att förtydliga dessa begrepp och vad de syftar på när vi använder dem så berättar vi här mer om dessa. I de fall engelska begrepp används görs detta då Cybercom valt att namnge dem på engelska och vi därför valt att hålla oss till deras namn istället för att översätta dem.

2 One Induction Day (OID): Det namn som Cybercom valt att ha på sin introduktionsdag för nyanställda, en heldag som alla nyanställda ska närvara vid.

Inside: Cybercoms intranät med information om och nyheter från företaget.

Innovation Zone (IZ): Cybercoms namn på ett koncept för att engagera konsulter som för tillfället inte är på uppdrag.

Boosting Your Development: Namnet på Cybercoms kompetensutvecklingskoncept.

Fadder: Med fadder avser vi en person som har ett ansvar för att ta hand om den nyanställde och hjälpa till med den anställdes praktiska och sociala behov på företaget.

Mentor: Med mentor menar vi en person som har en coachande roll över den anställdes fortsatta personliga utveckling.

3

2 B AKGRUND

I detta kapitel kastar vi ljus på vår uppdragsgivares problem och vår egen problematisering kring detta.

Vidare förtydligar vi vilket fenomen studien kommer belysa.

2.1 C

G

Cybercom Group är ett internationellt företag som arbetar med IT-lösningar för externa kunder, främst inom områdena digitalisering, säkerhet, molntjänster och sakernas internet (från engelskans Internet of Things). Inom dessa områden är de med i hela kedjan från förstudie till slutprodukt och support. Cybercom är verksamma främst i Sverige men har även kontor i Finland, Polen, Danmark, Indien och Singapore. De har i nuläget cirka 1 300 anställda och rekryterade under 2015 drygt 230 personer (Cybercom, 2016).

Enligt Cybercoms HR-avdelning har företaget en ambition att anställa cirka en person per dag under kommande år (personlig kommunikation, 6 juni 2016). Trots ambitioner om att anställa ett stort antal nya medarbetare växer inte den totala mängden anställda, vilket innebär en för Cybercom hög omsättning av personalstyrkan. Med ett bra mottagande av de nyanställda till företaget hoppas de kunna minska omsättningen av personal. Som ett stort företag med flera kontor och många avdelningar är det lätt att introduktionen varierar mycket mellan dessa. Detta kan bli problematiskt om företaget vill visa en enhetlighet och försäkra sig om att dess anställda får samma start oavsett var de befinner sig eller vem som håller introduktionen.

2.2 I

Z

Innovation Zone (IZ) är namnet på ett arbetssätt som Cybercom tagit fram för att kunna engagera konsulter som sitter mellan kunduppdrag. Idén med IZ är att man ska kunna arbeta hela tiden, även om man inte sitter på kunduppdrag. Konceptet har börjat lanseras på flera kontor, där det uppfattas som positivt av de berörda cheferna. Ett av dessa kontor låter idag de nyanställda gå direkt in i Innovation Zone, och vi kommer undersöka om detta bör vara en formell del av introduktionsprocessen. Innehållet i IZ ska vara utformat på så vis att det utvecklar verksamheten och individer, eftersom det inte är debiterande tid utan utvecklingstid. IZ ska bidra till att man utvecklar sig själv som individ eller att man arbetar med projekt som tillför värde till en själv som individ eller för bolaget. Med IZ vill man förändra tankesättet att man ”sitter på bänken” om man inte är hos kund, till att man alltid arbetar och att varje timme skapar värde. Enligt en intervju med den ansvarige för IZ tycker konsulterna det är värdeskapande att vara med och skapa något som är på riktigt, istället för att bara sitta av tiden i väntan på uppdrag.

Tanken med IZ är att varje ort ska ha en lokal projektledare som leder det lokala operativa arbetet, med stöd av en nationellt ansvarig person. Vidare ska man med IZ aldrig behöva sitta själv och arbeta, man ska alltid ingå i ett team. De projekt som körs i IZ är sådana som väljs ut för att de är intressanta för individen och/eller för bolaget. Det måste inte vara projekt som leder till att tjäna pengar, utan det kan vara teknologier som man vill arbeta med i framtiden eller som konsulten tycker är extra roligt eller har ett värde för konsulten.

2.3 C

Som nyanställd på Cybercom får man en checklista med saker som ska genomföras under första dagen.

Även den nyanställdes chef har en checklista som ska gås igenom. Utöver detta ska den nyanställde delta i en administrativ introduktion någon gång under de första två veckorna, och någon gång under de första tre månaderna ska den anställde delta i One Induction Day, en heldag som alla nyanställda från hela Sverige måste gå. Under denna dag får de lära sig om företaget och dess kultur. Efter 90 dagar som anställd på

4 Cybercom skickas även en enkät ut till den nyanställde med syftet att företaget ska få en bild av hur de första tre månaderna har varit. Utöver One Induction Day och den administrativa introduktionen är det den nyanställdes närmsta chef som är ansvarig för att den nyanställde blir väl omhändertagen. Som nyanställd ska man även få en fadder tillägnad sig, som hjälper till med praktiska frågor och den sociala introduktionen med kollegor under första tiden. Idag tillsätts faddern av den nyanställdes närmsta chef. Utöver detta innehåll beror introduktionen till stor del på den nyanställdes närmaste chef och den avdelning den nyanställde tillhör.

Cybercom är intresserade av att göra om den befintliga introduktionen till en som är mer enhetlig och som inte till lika stor grad påverkas av specifika avdelningar eller chefer. Cybercom har valt att introduktionsprocessen ska pågå under 90 dagar. Introduktionen syftar till att ge den nyanställde en bra bild av företagets verksamhet och dess värdegrund samt kultur. Introduktionen syftar också till att få personalen att stanna längre på företaget, något företaget värdesätter. Idag stannar en genomsnittsanställd 5 år på företaget (Cybercom, 2015). Efter introduktionen ska den nyanställde känna sig som en del av företaget, oavsett om denne har gått direkt ut till kund eller arbetar internt på sitt lokala kontor.

Cybercom önskar få en översyn genom en förstudie kring hur en sådan introduktion kan utformas utifrån pedagogiska teorier. Detta för att öka lärandet hos nyanställda och ge en tydlig röd tråd genom hela processen från nyanställd till anställd. Viktigt är också att introduktionen leder till att den anställde efter genomförd introduktion skall kunna ta ansvar för sitt eget lärande. Att ta ansvar för sitt eget lärande är viktigt eftersom arbetsfunktioner fortlöpande förändras och utvecklas under hela ens yrkesliv (Illeris, 2007) och framförallt på ett konsultbolag där man byter arbetsuppgifter och projekt relativt ofta. Enligt information som framkom under intervjuerna byter en konsult på Cybercom uppdrag ungefär en gång per år. De önskar också få insikt i hur andra företag tar hand om sina nyanställda.

2.4 P

&

Introduktionen idag skiljer sig åt för nyanställda beroende på närmsta chef och ort. Upplevelsen för de nyanställda kan således skilja sig mycket åt. En nyanställd som börjar i en viss roll i Stockholm kommer med stor sannolikhet få en helt annorlunda introduktion jämfört med om samma person hade börjat i samma roll i Göteborg. Detta är något Cybercom väljer att se som problematiskt då de vill vara ett bolag, och då måste upplevelsen om vilka de är vara samma för alla. Det finns idag inte heller någon röd tråd eller pedagogisk tanke bakom processen.

Studien handlar om introduktionsprocessen på Cybercom. Den har undersökt vad som finns i nuläget, samt hur introduktionen kan planeras under 90 dagar för att ge den nyanställde ett så bra mottagande och en så meningsfull första tid som möjligt. Företaget har just nu spridda verktyg för att ta hand om sina nyanställda, men dessa verktyg utnyttjas i dagsläget inte till dess fulla kapacitet.

5

3 S YFTE

Med stöd av tidigare bakgrund och problematisering kommer vi i detta kapitel berätta om vårt syfte med studien, som ämnar besvara tidigare formulerad problematisering. För att kunna uppfylla syftet med studien formulerar vi frågeställningar att besvara. Här redovisas också de avgränsningar som gjorts i undersökningen.

Introduktionen är av stor vikt för att en nyanställd ska få en bra start på sin nya arbetsplats, trivas och komma igång med sina arbetsuppgifter. Introduktionen är också en viktig komponent i att säkerställa att de nyanställda lär känna företagets värderingar och kultur. Studien har genomförts på ett konsultbolag och riktar sig därför främst till företag med nyanställda som går in i rollen som konsult. Vidare riktar den sig till organisationer som söker nå en introduktion av högre kvalitet.

Vi har därför tagit vår utgångspunkt i frågan:

• Hur kan man utifrån ett pedagogiskt perspektiv förbättra introduktionen för nyanställda, göra den mer meningsfull och göra den mer standardiserad över flera regioner?

Syftet med studien är att komma ett steg närmare att besvara denna fråga och vår undersökning resulterar i ett metodologiskt bidrag. Detta innebär att arbetet visar på nya sätt att lösa en organisations praktiska problem genom insamling av olika exempel på bra sätt att lösa deras problem som kan ligga till grund för konceptförslag (Blomkvist & Hallin, 2015). Specifikt undersöker vi hur introduktionsprocessen på konsultbolaget Cybercom kan se ut. Det generella bidraget för denna studie landar i en förstudie som främst riktar sig till konsultbolag men många av principerna kan tillämpas även av organisationer med nyanställda i andra sammanhang.

Peter Gärdenfors, professor i kognitionsvetenskap, menar att det är våra förväntningar, snarare än verkligheten, som ligger till grund för vår motivation (Gärdenfors, 2010). Av denna anledning valde vi i vår ansats att vårt fokus skulle ligga kring hur nyanställda själva vill bli mottagna, vad de har för förväntningar.

Vi valde också att inrikta oss på en bred grupp anställda, allt från nyutexaminerade konsulter till erfarna chefer. Vidare ville vi göra ett koncept som kan tillämpas av olika företag, specifikt andra konsultbolag.

3.1 F

För att kunna arbeta mot att uppnå vårt syfte har vi utformat följande frågor:

• Hur upplevs introduktionen idag av nyanställda och chefer?

• Vilka behov finns hos nyanställda samt chefer och hur kan introduktionen utformas för att täcka upp dessa?

I denna förstudie har ett stort fokus lagts på att undersöka hur introduktionen ser ut idag och framförallt på hur den uppfattas av chefer och nyanställda. Genom detta fokus kunde vi urskilja vilka behov och förväntningar som finns på introduktionen. Det möjliggjorde också för oss att se vad som fungerade bra och vad som fungerade mindre bra. Vidare har vi även undersökt:

• Hur kan introduktionen utformas för att bidra till en miljö som främjar lärande?

• På vilket sätt kan användandet av digital teknik bidra till en enhetlig introduktion utifrån frågeställningarna ovan?

Under arbetet med att besvara våra frågeställningar arbetades även ett konceptförslag för introduktionen fram. Detta konceptförslag bidrar till att introduktionen känns meningsfull och hjälper till att skapa en miljö som främjar lärande.

6

3.2 A

I vårt arbete har vi valt att begränsa oss till nyanställda för Cybercom i Sverige. Vidare har vi valt att titta på en bred grupp av nyanställda och därför valt att fokusera på den introduktion som sker till företaget snarare än den som sker till en specifik arbetsroll. Som nyanställd räknar vi alla som börjar på Cybercom, allt från konsult utan arbetserfarenhet till VD. I vårt arbete har vi dock haft ett större fokus på nyanställda konsulter och alla intervjuade nyanställda har börjat som konsulter. Vi har också valt att endast fokusera på nyanställda till företaget och inte anställda som till exempel byter avdelning eller kontor.

Vidare har vi valt att definiera starten för introduktionsprocessen som den dag då den nyanställde skriver på sitt kontrakt för att börja arbeta på företaget. Vi utgår ifrån att det har varit en väl genomförd rekryteringsprocess och att den nyanställde är väl kvalificerad för sitt jobb. Vi räknar dock konceptets 90 dagar från den nyanställdes första dag på kontoret.

Vi har inte undersökt själva implementeringen och hur den kan genomföras i detalj. Vi har heller inte tittat på kostnaden av att implementera vårt koncept utan konceptet är endast förslag på vad som skulle vara bra utifrån teorier och empiri. Vidare har vi inte tittat på hur utvärderingen av introduktionsprocessen skall vara utformad. Dessa begränsningar har vi valt att göra då tiden inte funnits och vi valt att lägga vårt fokus på de moment som ska ingå i vårt konceptförslag istället.

7

4 T EORIER OCH TIDIGARE FORSKNING

Här berättar vi om teorier och tidigare forskning som gjorts inom för oss relevanta områden och som vi använt i vårt arbete.

Lärande kan ses utifrån olika perspektiv och beroende på vilket perspektiv man utgår ifrån så kan det leda till olika resultat och slutsatser. Som konsult jobbar man ofta tillsammans med andra kollegor. Med utgångspunkt i att en konsults arbetsuppgifter ofta förändras, och därmed också de personer konsulten arbetar tillsammans med, har vi i vår studie valt att utgå ifrån lärande utifrån ett sociokulturellt perspektiv, där ett stort fokus läggs på lärande som en social process.

4.1 D

Roger Säljö, professor i pedagogisk psykologi, menar att om man ska tala om lärande i ett sociokulturellt perspektiv måste man uppmärksamma tre huvudpunkter, utvecklingen och användandet av intellektuella redskap, utvecklingen och användandet av fysiska redskap samt kommunikation och samarbete i kollektiva verksamheter (Säljö, 2014). Enligt Säljö ligger fokus i ett sociokulturellt perspektiv på samspelet mellan individ och kollektiv, eller i vårt fall organisation, och att man lär genom att använda sig av redskap samt genom interaktionen med andra människor. Han menar att det är genom användandet av redskap och i samspelet med andra i kollektiva verksamheter som man kan utnyttja de begränsade förutsättningar naturen gett oss som enskilda fysiska varelser. I ett sociokulturellt perspektiv finns tack vare de kulturella redskapen ingen ändpunkt för utvecklingen (Säljö, 2014). Vidare menar Säljö att:

[…] människor lever på kunskaper och insikter som de lånat från andra. Kommunikation föregår tänkande och att lära sig ett språk är att lära sig att tänka inom ramen för en viss kultur och en viss samhällelig gemenskap (Säljö, 2014, s. 67).

Detta citat beskriver Säljös tankar om att kunskaper och insikter kommer genom det sociala, vi lär oss av varandra genom att kommunicera. Från citatet kan man också se hur kultur och gemenskap påverkar vårt lärande. Vidare menar Vygotskij (1999) att medvetandet är dialogiskt och att människan kommunicerar även när hon är ensam. Det är alltså fullt möjligt att lära sig även när man är ensam.

Vidare talar Vygotskij om den approximala utvecklingszonen, ZPD (Vygotskij, 1999). Denna zon beskriver skillnaden mellan vad en individ för tillfället kan göra på egen hand jämfört med om individen får hjälp från någon annan. Vygotskij menar att man på egen hand kan uppnå en viss nivå av utveckling, men att det finns en nivå utanför detta, den utvecklingsnivå som man för stunden endast kan nå med hjälp av någon annan.

Vygotskijs tankar om ZPD betonar ytterligare vikten av att lära tillsammans med andra.

4.2 L

Hård af Segerstad et al. (2007) menar att informellt lärande är det lärande som sker i vardagen, på mer eller mindre oplanerade sätt. De poängterar dock att informellt lärande kan ske även i formella utbildningssammanhang. Le Clus (2011) menar att mycket av det lärande som sker på arbetsplatsen sker som en biprodukt av andra vardagliga aktiviteter. Hon menar att informellt lärande representeras av bland annat konversationer, social interaktion, samarbete och mentorskap. Informellt lärande sker då människor har behov av, motivation till, och möjlighet till lärande (Marsick & Watkins, 2001). Illeris (2007) lyfter fram att det sker mycket lärande i direkt förbindelse med arbetets utförande, och medarbetare brukar uppleva detta lärande som mer betydelsefullt för dem än det formella lärandet. Han menar dock att:

Utifrån sett måste man emellertid betona att detta lärande i grunden är av tillfällig karaktär och att det i typfallet är ett snävt lärande utan teoretisk förankring (Illeris, 2007, s. 265).

8 Vidare menar han dock att man kan bygga upp en läromiljö som stärker detta lärande. Genom att ha tillräcklig struktur och systematik kan man minska risken att lärandet blir tillfälligt.

Oavsiktligt lärande kan ses som en delgrupp till informellt lärande, och används ibland synonymt med informellt lärande (Le Clus, 2011). Informellt lärande är enligt Marsick och Watkins (2001) avsiktligt men inte strukturerat. Med denna definition på informellt lärande kan man även blicka vidare på det lärande som sker ostrukturerat men även oavsiktligt, och referera till detta lärande som det oavsiktliga lärandet. Le Clus lyfter fram att de mest signifikanta egenskaperna för oavsiktligt lärande är att det alltid sker och att sociala och kulturella normer har stor påverkan på lärandet samt att oavsiktligt lärande sker som en biprodukt till andra aktiviteter (Le Clus, 2011). Vi har i vårt arbete valt att se dessa två typer av lärande som synonyma och kommer referera till båda typerna som informellt lärande. Med informellt lärande menar vi därmed lärande som sker ostrukturerat, både avsiktligt och oavsiktligt.

Le Clus (2011) lyfter fram att det informella lärandet är viktigt. Om det sker i de vardagliga aktiviteterna på arbetsplatsen så finns potential för denna typ av lärande att ske oftare än formellt lärande. Vidare menar hon också att det informella lärandets karaktär innebär att den sociala och kulturella miljön där lärandet sker har stor potential att påverka hur lärandet sker. Gärdenfors (2010) menar att lärande är en livslång process som bygger minst lika mycket på informellt som formellt lärande. Ett begrepp som till stor del bygger på informellt lärande och lärande tillsammans är det Wenger (2011) kallar Community of Practice.

4.2.1 Communities of Practice

En Community of Practice (CoP) är en gemenskap där människor med gemensamma intressen och praktik lär tillsammans (Wenger, 1998). För att en gemenskap ska räknas som en CoP krävs att de delar en praktik och lär av varandra om den praktiken. Att lära av och med varandra i en CoP ger ett naturligt forum att utvecklas och nå en högre utvecklingsnivå i enighet med Vygotskijs ZPD (Vygotskij, 1999). I en gemenskap av detta slag är det viktigt att man interagerar regelbundet, det måste dock inte vara dagligen. Vidare ligger fokus i att man ska interagera med varandra, något som går att göra både genom klassiska möten öga mot öga men också genom att interagera genom digitala forum (Wenger, 1998).

CoP har fått ett stort genomslag i företagsvärlden och idag har de flesta lite större företag någon form av Community of Practice (Wenger, 2011). Wenger menar att detta beror på att CoP medför att deltagarna tar ett kollektivt ansvar för kunskapshanteringen, att det skapar en direkt länk mellan lärande och utförande samt att dessa gemenskaper inte begränsas av formella strukturer, de skapar kopplingar mellan folk över organisatoriska och geografiska begränsningar (Wenger, 2011). Det kollektiva ansvaret som ligger till grund för CoP gör att det sker utanför formella lärandesituationer och leder således till att CoP bidrar till informellt lärande på arbetsplatsen.

Även om en stor del av lärande på arbetsplatsen är informellt så förekommer även formellt lärande, och i detta lärande får den lärande lätt en passiv roll. För att öppna upp för ett mer interaktivt lärande som utnyttjar tiden till mer kommunikativa aktiviteter kan man använda sig av något som kallas flippat lärande (från engelskans flipped learning).

4.3 F

L

Nederveld och Berge (2015) talar om flippat lärande som innebär att eleverna på egen hand förbereder sig inför ett lektionstillfälle. Detta kan göras genom att till exempel titta på en videoföreläsning eller läsa en artikel i förväg innan man kommer till lektionen eller mötet. De menar att det finns många fördelar med att använda sig av flippat lärande på arbetsplatsen, varav en av dessa är att man uppmuntrar problemlösning och effektiv kommunikation. Vidare menar de att användandet av flippat lärande bidrar till att alla får ut så mycket som möjligt av klassrumssituationen, oavsett eventuella hinder för inlärning som till exempel

9 språkliga svårigheter. Flippat lärande i en lärandesituation på arbetsplatsen frigör dessutom tid från vanliga presentationer som kan användas till mer praktiska moment. De lyfter även upp att flippat lärande lämpar sig väl i en situation där den önskade lärandeutkomsten är ett förändrat beteende. Vid arbete med flippat lärande lyfter Nederveld och Berge (2015) fram att det är viktigt med förberedelser, men finns inte tiden så behöver inte informationen som ges till studenterna vara ”flashig”. Det kan till exempel räcka att skicka ut en artikel de ska läsa eller en PowerPoint att kolla igenom, det måste inte nödvändigtvis vara välgjorda filmer.

Blooms taxonomi talar om en indelning av lärande i olika delar, nämligen kunskap, förståelse, tillämpning, analys, syntes och utvärdering (Bloom, 1956). I en traditionell lärandesituation läggs ett stort fokus på kunskap och förståelse och ofta kommer man inte längre än så. Nederveld & Berge menar att man kan se dessa kategorier som en lägre nivå av lärande, och menar vidare att tillämpning, analys, syntes och utvärdering kan ses som högre. De menar att i en lärandesituation där man använder sig av flippat lärande läggs ett större fokus på de högre lärandenivåerna under lärotillfället (Nederveld & Berge, 2015). När man använder sig av flippat lärande bör de lägre nivåerna, kunskap och förståelse, nås på egen hand i förväg innan man träffas (Nederveld & Berge, 2015). Genom att använda sig av flippat lärande ger man större förutsättningar för att nå fler och högre nivåer i sitt lärande (Nederveld & Berge, 2015).

4.4 D

Användandet av digital teknik på arbetsplatsen har ökat mycket under de senaste årtiondena (White, 2012). Det finns många exempel på detta, bland annat det ökade användandet av mobiltelefoner men även genom till exempel det ökade användandet av molntjänster (White, 2012).

Köffer (2015) menar att användandet av digital teknik på arbetsplatsen kan bidra till ett ökat samarbete där kommunikationen mellan kollegor kan effektiviseras. Han menar även att användandet av digital teknik ökar mobiliteten på arbetsplatsen (Köffer, 2015). Genom digital teknik kan man göra material tillgängligt och minska de geografiska begränsningarna. En negativ följd av den digitala arbetsplatsen kan dock sägas vara att överdrivet användande av digitala hjälpmedel kan bidra till en ökad stress (Köffer, 2015). Det är tydligt att användandet av digital teknik på arbetsplatsen kan ha både positiva och negativa effekter.

Vidare menar Köffer (2015) att det finns ett stöd för att användandet av digital teknik för samarbete ökar möjligheten till social interaktion samt ger goda möjligheter att ge stöd och träning till dess användare. Han menar också att användandet av digital teknik på arbetsplatsen är bra för att definiera och lära ut riktlinjer och olika typer av policyer (Köffer, 2015).

4.5 I

När det kommer till planering av introduktion för nyanställda så gäller det att tänka på vilka behov den nyanställde har. Enligt Granberg (1994) har man som nyanställd ett behov av att känna sig välkommen, att komma in i arbetsgruppen, att få pröva på arbetsuppgifterna, att få klart för sig förväntningar och krav, att inte synas för mycket, att stilla sin nyfikenhet, att informeras om företaget och att vara nyttig. Utöver vilka behov den nyanställde har finns det många tankar kring introduktion.

Användningen av begreppet introduktion skiljer sig mellan forskare. Två av de mer framstående forskarna inom området, Bauer och Klein, har olika synsätt på introduktion. Enligt Bauer är introduktion ett delbegrepp till socialisation där fokus ligger på socialiseringen mellan nyanställda och de andra anställda på företaget. Med detta synsätt kan introduktionen sägas vara processen mellan den nyanställde och företaget, där den nyanställde skall gå från att vara en outsider till att vara en insider (Bauer & Erdogan, 2011). Klein förespråkar å andra sidan att introduktion och socialisation är helt separerade koncept som måste separeras på ett tydligare sätt från varandra. Klein använder introduktion mer till att hänvisa till

10 samtliga formella och informella metoder, program och policyer som används av ett företag för att underlätta för den nyanställdes introduktion. För Klein är socialisation mer den process som används när anställda anpassar sig till sitt nya jobb, sin roll och företagets kultur (Klein & Polin, 2012).

Både Klein och Bauer har liknande bakgrunder där de båda började sin akademiska bana inom psykologi.

Bauer gick sedan mer mot det filosofiska hållet och Klein mot HR management när de doktorerade. Detta kan vara en del i att deras syn på introduktion skiljer sig åt och det gör också att de ser processen på olika sätt, Bauer ser den mer som byggklossar och Klein ser den som teman som kommer igen under flera faser.

Vi har valt att i vårt arbete använda oss av Bauers begrepp av introduktion. Vi har också valt att arbeta utifrån Bauers synsätt på introduktion. Detta då vi delar hennes bild och tycker den känns rimlig.

Enligt Bauer kan en lyckad introduktionsprocess leda till effektiva anställda som har en positiv attityd kring arbetet och som stannar längre i organisationen. En misslyckad introduktion kan däremot leda till att den anställde lämnar organisationen tidigare eller inte kommer in i arbetet i samma utsträckning. Detta leder till att rekryteringsprocessen ofta måste starta om och gör att det kostar mer pengar samt tar längre tid för företaget (Bauer & Erdogan, 2011).

4.5.1 Bauers fyra C:n

Bauer menar att man kan dela in introduktionen i 4 delar, fyra C:n. Den första delen kallas för Anpassning (från engelskans Compliance), den är den mest basala delen och inkluderar allt ifrån att fixa passerkort, e- mail och dator till att informera om företagets organisation samt olika policyer och regler som den nyanställde måste förhålla sig till. Nästan alla företag som har en formell introduktion täcker upp Anpassning. Nästa del kallas för Klargörande (från engelskans Clarification) och inkluderar att som företag försäkra sig om att den nyanställde förstår det som förväntas av den, vilken roll den har och hur saker beskrivs internt och externt. Den tredje delen av introduktionen är Kultur (från engelskans Culture). Detta är den bredaste av de fyra delarna och där handlar det om att företaget skall lära den nyanställde företagets värderingar och vilka normer som finns på företaget, både informella och formella. Den sista delen, Samhörighet (från engelskans Connection), handlar om de olika nätverk som den nyanställde måste skaffa och de sociala banden som skapas. Alla delar är viktiga och Bauer tar upp att de olika delarna bygger på varandra och att för att kunna få en bra Gemenskap så krävs det att de andra delarna också finns på plats (Bauer, 2010).

Bauer menar också att utifrån hur företaget använder sig av de fyra C:na i sin introduktion så faller de flesta företagen in i en av 3 kategorier, passiv introduktion, högpotentiell introduktion och proaktiv introduktion.

I passiv introduktion hamnar företag som har någon form av rollbeskrivning till den nyanställde men de saknar helt delarna Kultur och Samhörighet. I den andra kategorin hamnar de företag som har täckt upp både Anpassning och Klargörande och har börjat med några delar som finns i Kultur och Samhörighet. De har dock inte täckt upp alla delar. Den sista kategorin, som är den proaktiva, då har företagen täckt upp alla fyra delar. Bauer skriver att det bara är cirka 20 % av alla företag som når upp till den nivån (Bauer, 2010).

11

5 M ETOD

I detta kapitel berättar vi om hur vi har gått tillväga i genomförandet av vår förstudie och hur vi gått tillväga för att få tag i det empiriska material som ligger till grund för studien. Vi lyfter upp vissa etiska aspekter och berättar hur urvalet har gått till.

Vi har i vårt arbete valt att ha en abduktiv ansats, vilket innebär att vi växlar mellan litteraturstudier och insamling av empiri (Blomkvist & Hallin, 2015). Med en abduktiv ansats låter man läsningen av litteratur påverkas av förståelsen för empiri och tvärt om. Till följd av detta valde vi att samla in vår empiri så snart som möjligt, då en abduktiv ansats gjorde att vi även efter datainsamlingen behövde sätta oss in i ny litteratur. Litteraturstudier genomfördes parallellt med insamlingen av empiri. Detta innebar att ett stort fokus i den inledande fasen lades på att sätta oss in i litteratur kring just metodiken.

Innan man bestämmer sig för vilken datainsamlingsmetod man ska använda sig av är det enligt Blomkvist &

Hallin (2015) viktigt att bestämma sig för vilken forskningsdesign man vill använda. Forskningsdesignen innebär att man svarar på vem, vad eller vilka som behöver studeras för att få ett underlag att lösa det problem som problematiseringen innebär. Eftersom vår studie är utforskande och vi söker fånga verklighetens komplexitet i våra data har vi valt att göra en fallstudie. Detta innebär att man väljer ut ett eller flera enskilda exempel samt att man studerar ett fenomen i det verkliga livet (Blomkvist & Hallin, 2015). Vid en fallstudie ska mycket data samlas in, och flera olika typer av datainsamlingsmetoder kan användas.

5.1 I

Utifrån litteraturstudier och kvalitativa intervjuer med nyanställda och nuvarande anställda undersökte vi hur en introduktion kan läggas upp utifrån den nyanställdes behov enligt aktuell och relevant forskning inom lärandeteorier. Vi valde att genomföra intervjuer eftersom användandet av intervjuer som datainsamlingsmetod ger goda möjligheter att göra oväntade upptäckter, något som lämpar sig väl vid en utforskande fallstudie (Blomkvist & Hallin, 2015). När det kommer till intervjuer finns det olika ansatser och vi valde att gå vidare med så kallade halvstrukturerade intervjuer. Detta innebär att man har en intervjuguide med en översikt över de ämnen som ska täckas och förslag till frågor, och låter sedan intervjun styras av deltagarnas svar (Kvale, 1997). Detta gjordes för att vi inte ville påverka riktningen av undersökningen utan vi ville låta de intervjuade få styra åt vilket håll intervjun skulle gå. Vi gjorde en standardmall för intervjuguiderna som vi sedan anpassade lite för varje intervju. Denna guide finns med som bilaga till rapporten (Bilaga 3 – Intervjuguider). Genom att använda oss av halvstrukturerade intervjuer försäkrar vi oss om att alla de områden vi är intresserade av kommer tas upp, samtidigt som vi ger goda möjligheter att få en detaljrik empiri från intervjuerna där de intervjuade ges goda möjligheter att uttrycka sina tankar. För att möjliggöra att genomföra ett större antal intervjuer beslutade vi att endast sammanfatta våra intervjuer. Dessa sammanfattningar skickades sedan ut till de intervjuade för att ge dem en möjlighet att läsa igenom och bekräfta att de står bakom det vi sammanfattat. Inspelningarna sparades under hela projektets gång för att kunna gå tillbaka och lyssna flera gånger vid behov.

5.2 K

Utöver intervjuer har även kvantitativ data samlats in. Detta har gjorts dels genom att sammanställa och ta del av en enkät som genomförts på det event som Cybercom kallar One Induction Day (Bilaga 1 – Utvärdering OID). Det har även gjorts genom att ta del av resultatet från en enkät som skickas ut av HR till samtliga nyanställda efter 90 dagar (Bilaga 2 – Utdrag ur sammanställning av 90-dagarsenkät). Dessa data har samlats in för att komplettera den bild vi fått från intervjuerna och styrka de delar vi har kunnat

12 observera. Utifrån vårt urval vill kunna föra formaliserande analyser för att kunna dra generella samband över de enheter vi vill uttala oss om (Holme & Solvang, 1997).

5.3 D

Vidare har vi även använt oss av dokumentinsamling, vilket innebär att vi i arbetet använt oss av olika dokument som empiriskt material (Blomkvist & Hallin, 2015). De dokument vi använt är de som ligger till grund för introduktionsprocessen som den ser ut idag, det vill säga en checklista för nyanställda, en checklista för chefer samt en fadderinstruktion. Det har även samlats in dokument från ett externt företag, Ericsson, för att kunna jämföra med en annan organisation inom liknande bransch. Detta gjordes genom ett lunchmöte med 2 av Ericssons anställda, varav en av dessa är ansvarig för deras introduktionsprocess.

Mötet hade en avslappnad karaktär där vi diskuterade introduktionsprocessen, och mötet resulterade i att vi fick ta del av deras checklista för nyanställda.

5.4 A

Vi har i vårt arbete valt att göra en tematisk analys av våra intervjuer. Detta innebär att vi använder oss av kategorier eller teman för att sedan besvara våra frågeställningar (Blomkvist & Hallin, 2015). Under intervjuernas gång läste vi först sammanfattningarna var för sig och markerade viktiga delar. Efter det jämförde och diskuterade vi våra analyser med varandra för att få en gemensam bild. När alla intervjuer var genomförda gjorde vi en jämförelse och analys av dem. Utifrån denna jämförelse och analys kunde vi urskilja flera olika specifika teman. Dessa mindre teman kategoriserades sedan in i grupper som kom att bli de fyra övergripande teman vi valde att gå vidare med i vår analys.

5.5 K

Utifrån vår litteraturstudie och analyserade data tog vi fram vårt första förslag till koncept där vi utgick ifrån behoven som fanns. För att ta fram förslaget så arbetade vi först utifrån en workshopliknande metod där vi fick möjlighet att komma på idéer som kunde lösa dessa behov. Dessa idéer kategoriserades sedan upp efter vilka teman som idén kunde bidra till och vi förkastade de idéer som inte tillförde något. Nästa steg blev att minska ner idéförslagen genom att jämföra idéns bidrag kontra arbetsbörda. Från de idéerna utarbetades sedan ett första konceptförslag fram där vi tittade på de olika bidragen och hur de kunde kopplas till Bauers fyra C:n. Detta förslag presenterades och diskuterades sedan med HR-avdelningen. Detta ledde sedan fram till det slutgiltiga konceptförslaget.

5.6 A

Under arbetet har vi försökt ha en så jämn arbetsbörda som möjligt mellan oss. Under intervjufasen var båda med på samtliga intervjuer där vi turades om att hålla intervjun och att anteckna under den. Vidare sammanfattade vi de intervjuer vi hade antecknat och inte de vi hållit. När vi tog fram konceptet arbetade vi båda tillsammans och diskuterade olika lösningar. Under rapportskrivandet delade vi upp alla delar så att vi skrev ungefär lika mycket. Till exempel skrev vi var för sig hälften av våra fyra teman och sedan korrekturläste vi varandras och fyllde i hål som kunde finnas i resonemanget.

5.7 U

När beslut skulle fattas om vilka som skulle intervjuas för att samla in vår data tog vi hjälp av HR- avdelningen på företaget. För att minska påverkan som de skulle kunna ha på val av personer var vi noga med att förtydliga vilka vi ville intervjua, vad de skulle uppfylla för krav samt vad syftet var med varje specifik intervju enligt Figur 1.

13

Figur 1 - Kravspecifikation som lämnades till HR

Ansvarig för IZ räknades även som chef. Utifrån dessa specifikationer fick vi sedan totalt 20 namn, främst från HR men också från andra vi varit i kontakt med.

Vi valde att främst intervjua nyanställda och chefer. Vidare valde vi också att sprida ut oss bland de olika kontoren i Sverige. Detta har till följd att vi endast intervjuat en eller två personer från varje kontor och att majoriteten av intervjuerna genomfördes via videosamtal. Vad gäller de intervjuade nyanställda valde vi att intervjua både nyutexaminerade och mer erfarna. När vi valde vilka vi skulle intervjua sökte vi få en jämn spridning mellan könen. Vi fick fler namn än de vi intervjuade och de vi valde bort berodde på att vi antingen redan hade någon med samma bakgrund eller att vi redan hade intervjuat någon från det kontoret och vi ville få en större spridning. Detta gjorde att vi valde ut 13 personer som alla tackade ja till att vara med i studien. Av de nyanställda var 2 av 5 nyutexaminerade och de andra hade flera års arbetserfarenhet. Bland cheferna var det stor spridning på hur länge de hade jobbat på Cybercom. Allt från 2 år upp till 10 år men alla hade flera års arbetserfarenhet. Vi intervjuade 6 kvinnor och 7 män.

5.8 E

Vetenskapsrådet har fyra huvudkrav för forskningsetik inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning, informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (Vetenskapsrådet, 2002).

Informationskravet innebär att forskaren ska informera de berörda om studiens syfte (Vetenskapsrådet, 2002). För att informationskravet ska vara uppfyllt har vi innan varje intervju informerat om syftet med arbetet, att deras medverkan är frivillig och att de när som helst kan avbryta intervjun.

14 Samtyckeskravet innebär att deltagarna har rätt att själva bestämma över sin medverkan (Vetenskapsrådet, 2002). För att försäkra oss om att detta krav blev uppfyllt var vi noga att inför intervjuerna berätta om syftet och fråga om de ville och hade tid att träffa oss. Vidare var vi noga med att innan intervjun förtydliga att de endast svarar på de frågor de vill svara på och att de deltog på deras villkor. Vidare kan det också nämnas att det inte fanns något beroendeförhållande mellan oss och de vi intervjuade.

Konfidentialitetskravet innebär att alla uppgifter om deltagande personer ska hållas konfidentiella och personuppgifter ska förvaras så att obehöriga inte kan ta del av dem (Vetenskapsrådet, 2002). För att uppfylla detta krav förvarades inspelningar och sammanfattningar i mappar som endast vi hade tillgång till.

Utskrivna sammanfattningar låstes in när vi inte var närvarande och vi var även noga med att inte lämna några papper framme om vi gick ifrån skrivbordet. Vidare har alla intervjuade fått ta del av sammanfattningarna som gjorts. Vi har även varit noga med att sitta avskilt när vi diskuterat intervjuerna.

Vidare har vi i vår sammanställning av intervjusvar valt att benämna chefer och HR som en gemensam grupp, anställda, eftersom vi endast intervjuade en person från HR och det annars skulle bli tydligt vad just denna person svarat. I slutskedet av rapportskrivningen läste vi igenom arbetet och kontrollerade om det fanns något som kunde kopplas till en specifik person, till exempel rollbeskrivning. De kopplingar vi hittade mailade vi till de berörda personerna där de fick godkänna formuleringarna innan publicering.

Nyttjandekravet innebär att insamlade uppgifter om enskilda personer endast får användas för forskningsändamål (Vetenskapsrådet, 2002). För att detta krav skulle uppfyllas har vi hållit de få insamlade uppgifterna vi hade om enskilda personer för oss själva och inte spridit dessa till någon annan.

En sak som kan påpekas är det faktum att vi fått nästan alla namn på de vi intervjuade från HR. Detta är något som gör det extra viktigt för oss att vi håller alla anonyma i rapporten, men att vi inte heller kopplar någon av empirin till specifika kontor utan att kontrollera med de intervjuade och låta dem läsa igenom.

Som exempel intervjuade vi aldrig mer än en chef från varje kontor. Skulle vi då skriva till exempel ”en av cheferna från Malmökontoret” så är detta inte längre någon vidare anonym referens.

15

6 R ESULTAT OCH ANALYS

I detta kapitel redovisar vi vårt empiriska material. Vi använder oss även av teorier och tidigare forskning för att analysera resultatet. Denna del kommer delas upp utifrån teman som upptäckts under arbetets gång. Med detta till grund har vi valt att kombinera resultat och analys i samma kapitel och efter varje resultatdel kommer en analysdel.

Från tematiseringen av vår data har vi delat in våra resultat i fyra övergripande teman. De teman som kommer tas upp är tydlighet, att lära känna kollegor och företaget, praktiskt och verklighetsbaserat.

Genomgående i rapporten håller vi de intervjuade anonyma. Ibland nämns pronomen för att skapa flyt i texten. Detta pronomen behöver dock inte vara den intervjuades faktiska pronomen. Vidare har vi även haft en intervju med den ansvarige för ett koncept som Cybercom valt att kalla Innovation Zone, och även detta kommer redovisas under egen rubrik. Samtliga intervjuer har numrerats i den ordning de genomfördes, då vår abduktiva ansats gjorde att vi lät genomförda intervjuer påverka kommande.

Efter att vi genomfört våra intervjuer och sammanställt dem hittade vi samband mellan intervjuerna. Dessa samband redovisas i Figur 2.

Figur 2 - Sammanställning av samband mellan genomförda intervjuer

I vår sammanfattning av intervjuerna i Figur 2 markeras positiva svar med grön färg, negativa svar har markerats med röd färg, de svar som markerats med gult har inte tagit ett direkt ställningstagande och de som saknar markering tog inte upp det under intervjun. Intervjuerna har numrerats i den ordning de genomfördes och i tabellen markeras det om den intervjuade är nyanställd (N) eller om den intervjuade har en roll som chef eller HR, något vi valt att kalla anställd (A). I resultatet och analysen kommer vi däremot separera på HR och chefer.

6.1 I

Z

Den ansvarige för Innovation Zone på Cybercom tycker det skulle vara en bra idé att koppla samman IZ med introduktionen:

(Chef) Man kanske ska säga att alla ska sitta i Innovation Zone i två veckor […] där det är en del av introduktionsprocessen. Just eftersom vi tycker det är så viktigt att man socialiseras in i Cybercom, att man lär känna kollegor och bygger en bra känsla från början.

16 För att kunna koppla IZ till introduktionen är det enligt en av de intervjuade cheferna viktigt att IZ är något man ska kunna arbeta med på distans. För att nå dit krävs att det struktureras upp ytterligare, framförallt för att kunna få översikt över vilka projekt som finns att arbeta med, att skapa en transparens mellan orterna. Detta leder då till att man som individ kan haka på ett projekt man gillar, oavsett om det körs på lokala kontoret eller ej, vilket i sin tur gör att man som individ kan få en möjlighet att arbeta med det man tycker är kul, även om man inte är bäst på det. Vid de genomförda intervjuerna fick de intervjuade reflektera över om det vore en bra idé med en vecka på kontoret i början av anställningen. Flera av cheferna tyckte då det var en bra idé, men att de hade svårt att se att det var ekonomiskt försvarbart. En av de intervjuade cheferna säger såhär om idén att spendera första veckan på kontoret:

(Chef) Det är bra men inte ekonomiskt försvarbart. […] Har jag ett uppdrag till en person så väntar jag ju inte en vecka, en vecka är rätt mycket pengar ändå.

Senare under intervjun återkommer vi till huruvida man kan spendera första veckan på kontoret:

(Chef) Att bara sitta av tiden en vecka för att lära känna kontoret, det tycker jag inte är lönt. […]

Det ska vara rimliga arbetsuppgifter, något vettigt att göra.

Han lyfter dock fram att om det finns rimliga arbetsuppgifter, något vettigt att göra, så är det mer okej.

Annars bygger det frustration för den nyanställde. Vidare har första veckan på kontoret även fått en del stöd från de nyanställda. En av de nyanställda som gick direkt ut till kund nämnde att:

(Nyanställd) Om jag hade fått välja hade jag nog tyckt att det var bättre om det hade funkat att man var minst en vecka i alla fall på Cybercom först, och får iordning alla såna här praktiska grejer och så.

Dock framgick det vid samtal med nyanställda som satt i IZ att de efter två veckor i IZ var otåliga och ville ut på kunduppdrag (personlig kommunikation, 14 oktober 2016). Från Figur 2 kan vi urskilja att 11 av 13 ställer sig positiva till att spendera första tiden på kontoret, så länge det finns något relevant för den nyanställde att göra.

6.2 A

I

Z

Gärdenfors nämner nyfikenhet, kompetens och ömsesidighet som tre huvudmotiv till att vilja lära, och han menar att dessa tre motiv är drivkraften bakom informellt lärande (Gärdenfors, 2010). Människan har en stark nyfikenhet redan från födseln och genom användandet av IZ kan man försäkra sig om att de anställda får arbeta inom projekt som de är nyfikna på. Vidare har människan en grundläggande vilja av att visa att man kan något, att man kan klara av något, att visa sin kompetens. Genom att använda IZ när man annars inte skulle sitta på uppdrag gör man det möjligt att känna att man varje timme jobbar och skapar värde.

Man får en god chans att visa vad man kan. Med ömsesidighet menar Gärdenfors att människor tycker om att uppnå mål tillsammans, att känna att man tillsammans med andra bidrar till ett projekt. Samarbetet och gemenskapen är en viktig del av IZ, att man kan arbeta tillsammans på sitt lokala kontor, men också att man kan arbeta tillsammans med andra anställda från andra kontor. Med dessa tre faktorer, nyfikenhet, kompetens och ömsesidighet kan Innovation Zone bidra till att väcka de anställdas lust och motivation att vilja lära sig. Vidare kan IZ ses som en lärsituation där nyanställda får uppleva att de har kontroll över sitt lärande, något som även det bidrar till att öka motivationen att vilja lära (Gärdenfors, 2010). Ur ett sociokulturellt perspektiv är Innovation Zone en guldgruva med goda möjligheter för informellt lärande om det utnyttjas på rätt sätt.

Att vara väl motiverad att lära sig samtidigt som man ges möjlighet att lära med hjälp av redskap och genom kommunikation med andra är en mycket god grund för att utvecklas. För att detta ska fungera är det dock viktigt att man utnyttjar de resurser som finns, att man arbetar tillsammans och har en god social

17 samhörighet. Det är viktigt att det inte blir eget individuellt arbete utan att man bidrar till de olika projekten tillsammans eftersom allt lärande är socialt och utgår från individernas tidigare erfarenheter (Hård af Segerstad, Klasson, & Tebelius, 2007). Innovation Zone kan även ses som en Community of Practice, en gemenskap av människor med gemensamma intressen som praktiserar och lär tillsammans och som skapar kopplingar mellan medlemmar i gemenskapen som sträcker sig över de organisatoriska och geografiska gränserna. Vidare kan man betrakta den proximala utvecklingszonen och se hur den nyanställde i samarbetet med sina kollegor i IZ även kan nå en högre nivå än vad de hade kunnat göra på egen hand (Vygotskij, 1999).

Att koppla samman Innovation Zone med introduktionen på ett sådant vis att man som nyanställd spenderar sin första tid där, en till två veckor, innan man går ut på uppdrag är ett förslag som dykt upp och som även till viss del har bollats med de intervjuade. Vid ett samtal med den ansvarige för IZ framkommer det att som ett konsultbolag ska en andel av alla anställda vara obelagda, det vill säga inte befinna sig på kunduppdrag. Om man tänker sig att denna ”obeläggning” befinner sig i IZ skulle det innebära att man får en ekonomisk vinning på IZ, snarare än förlust, då denna andel annars hade fått en mindre tydlig arbetsuppgift och då ”hamnat på bänken” istället. Det finns alltså ett tydligt stöd för att man ska spendera första tiden på det lokala kontoret, och då skulle denna tid kunna spenderas i Innovation Zone. Utöver att arbeta med projekt i IZ ger det också de nyanställda tid att komma till rätta och få ordning på allt det praktiska.

Genom att använda sig av Innovation Zone på detta vis ges en god möjlighet för den nyanställde att komma till rätta på jobbet, att få sin roll förtydligad och förstå vad som förväntas av den. Den nyanställde får också lära sig mer om företagskulturen genom att befinna sig på kontoret och arbeta tillsammans med andra anställda på företaget. Genom att arbeta med andra i olika projekt får den nyanställde också goda förutsättningar att lära känna sina kollegor och bygga nätverk. Vi kan således se att tre av Bauers fyra C:n, Klargörande, Kultur och Samhörighet, kan uppfyllas genom Innovation Zone (Bauer, 2010).

6.3 T

Ett av våra fyra övergripande teman är tydlighet, som handlar om att de nyanställda och cheferna vill få en tydligare bild över sin första tid, sin roll och vilka förväntningar som finns på dem.

Figur 3 – Sammanställning av intervjusvar kopplade till temat tydlighet

6.3.1 Tydlig process

Ett genomgående tema som dök upp under flertalet av intervjuerna är en önskan om att introduktionsprocessen måste vara tydlig. Det ska finnas ett tydligt upplägg. Detta är något som kommit upp både i intervjuer med nyanställda och chefer. En av de intervjuade nyanställda lyfter fram en tidigare anställning där de hade en tydlig tidsplan över introduktionen, något som uppfattades som positivt. Det tydliga upplägget på introduktionen bör komma både centralt till cheferna och från cheferna till nyanställda. Idag finns det inga fasta avstämningspunkter i introduktionsprocessen men det är något som några chefer tycker vore bra:

18 (Chef) Fasta avstämningspunkter finns ju inte […] det finns ingen förväntan på mig som chef att första veckan skall jag göra en första avstämning och då skall jag kolla de här sakerna […] Det vore också bra för den konsulten att veta det kommer komma en avstämning.

Här tar chefen upp att det vore bra både för sig själv men också utifrån en nyanställds perspektiv att det finns en tydlig process och specifikt i det här fallet tydliga avstämningspunkter. Något som också tas upp bland en del chefer är vikten av enhetlighet mellan kontoren, att de nyanställda skall få känslan av ett företag och inte flera olika. Att företaget har en gemensam process:

(Chef) För det första skulle det vara bra om vi alla hade samma. Alltså att, vi har ett sätt att se på det men jag märker ju på andra att de inte gör det. På samma sätt, sen vem som har rätt eller vem som har fel vet man ju aldrig men det vore ju bra om vi alla hade samma och kunna enas om att det här är vettigt och alla kör. Det är bättre idag i och med att vi har introduktionsdag där vi samlar folk från flera regioner och där de får jobba och förstå mer vad Cybercom är och vad vi gör. […] Det är för personberoende tror jag, vi har en process som skall göra att det inte blir för personberoende men tyvärr följs inte alltid processen och processen nämner nog inte allting. Utan det blir upp till varje enskild närmsta chef och där har vi nog olika syn på det.

Det som chefen också nämner är att det har blivit bättre med enhetligheten mellan kontoren genom till exempel One Induction Day (OID) men att det fortfarande är alldeles för personberoende. Att cheferna gör vad som passar dem och inte kör på samma sätt mellan kontoren, men också inom varje kontor. En intervjuad chef tar också upp att det vore bra med enhetlighet mellan kontoren för de kanske säger helt fel på deras kontor och det är inget de vet om de gör eller inte.

Idag finns det en checklista för vad den nyanställde ska göra, samt en checklista för vad närmsta chef och fadder ska göra. Dessa checklistor används delvis av cheferna, ofta som en grund inför introduktionen, men inget de prickar av. Vid en intervju framkom det att de checklistor som finns inte är uppdaterade och inte alltid relevanta för de lokala kontoren. Det är av cheferna uppskattat att ha en checklista som kan ligga till grund för introduktionen så man inte missar något, men som en chef lyfter fram så finns det även ett behov av att ge både nyanställda och chefer en tydlig överblick över introduktionsperioden så de vet vad de ska göra.

Det är också viktigt att som nyanställd få bra information kring det uppdrag man kommer gå ut till. En av de intervjuade nyanställda berättar att det var ovisst och dålig information från Cybercom kring uppdraget.

Några av de saker som var ovissa var hur länge han skulle vara på uppdraget och om det var han som skulle fortsätta eller om hans chef skulle ta över uppdraget, något som skapade osäkerhet att inte veta. Han tyckte överlag att den första tiden på Cybercom var rörig och oklar, och han hade gärna sett att han haft någon att vända sig till med sina frågor. En annan nyanställd lyfter fram att man gärna vill veta mer praktiskt vad man ska göra när man kommer till kontoret den första dagen. En av de intervjuade cheferna minns att han som nyanställd kände sig vilsen och inte riktigt visste vad han skulle göra.

Tre chefer tar upp vikten av att i processen ha en tydlig uppföljning med den nyanställde. Att den nyanställde fortlöpande får uppföljning och feedback från sin närmsta chef. Det är viktigt både för individen men också i relationsbyggande anser en chef. En av de nyanställda tar också upp att det är viktigt att han känner att han lär sig och utvecklas i sin arbetsroll. En av de intervjuade cheferna använder sig av Boosting Your Developments uppföljningsdokument i uppföljningsarbetet med den nyanställde. Det saknas även en organiserad uppföljning över den nyanställdes lärande på företaget, att de nyanställda verkligen har tagit till sig informationen från Cybercom. Idag görs det genom att den närmsta chefen frågar den nyanställde om den har några frågor och genom en enkätundersökning som alla nyanställda gör efter 90 dagar på Cybercom. Vidare tar han upp att det skulle vara bra om det gjordes något mer för att säkerställa att de tagit till sig det de behöver men utan att det känns som ett test.