U PPFÖLJNINGSMÖTE

Bauer (2010) menar att flera uppföljningsmöten under introduktionsprocessen bidrar till att Samhörighet uppfylls. Vi rekommenderar således att ett flertal uppföljningsmöten ska genomföras, för att på så vis skapa en kontinuitet och bidra till att den nyanställde känner sig trygg i sin relation med sin chef. Vidare ger uppföljningsmöten goda möjligheter att räta ut frågetecken kring vilka förväntningar som finns på den nyanställde samt den nyanställdes roll. Chefen kan även försäkra sig om att den nyanställde har fått allt det praktiska på plats. Genom att ha uppföljningsmöten bidrar man alltså även till Anpassning och Klargörande (Bauer, 2010). Från 90-dagarsenkäten kan vi se att på en skala från 1-5 har endast 43 % av de 14 nyanställda som svarat på enkäten gett en fyra eller femma på frågan om deras närmsta chef gett dem löpande återkoppling om deras arbetsinsats (Bilaga 2 – Utdrag ur sammanställning av 90-dagarsenkät). Detta är alltså något som skulle kunna göras bättre. På uppföljningsmötena är det bra att prata om hur introduktionen varit, men framförallt prata om framtiden. Under sista månaden bör ett möte genomföras med mer fokus på tiden efter introduktionen och som då kan bli en bra introduktion till Cybercoms koncept

Boosting Your Development och kommande uppföljningsmöten. Om detta möte hålls under den tredje

månaden av introduktionen blir det en naturlig brygga över till den nyanställdes vidare kompetensutbildning.

38

8 DISKUSSION OCH SLUTSATS

I detta kapitel diskuterar vi våra resultat, vår analys samt vårt konceptförslag. Vi diskuterar även vårt metodval och går in på slutsatsen och säkerställer att syftet med studien har uppfyllts. Vi diskuterar även arbetets validitet och reliabilitet.

Generellt kan vi säga att utifrån vår undersökning har vi funnit fyra teman som måste täckas upp för att det skall bli en så bra och meningsfull introduktion som möjligt, nämligen tydlighet, att lära känna kollegor och företaget, praktiskt och verklighetsbaserat. Av dessa fyra teman anser vi de viktigaste vara att processen är tydlig och att den ger möjlighet att lära känna företaget och de anställda. Det är viktigt att man har en utarbetad och genomtänkt process över den nyanställdes första tid, gärna i form av en interaktiv tidslinje som vi föreslog. Det är också viktigt att det aktivt arbetas på att skapa en miljö där den nyanställde får tid att skapa band med företaget och dess anställda. Detta är också något Bauer har noterat som viktiga faktorer i introduktionen av nyanställda (Bauer, Bodner, Erdogan, Trucillo, & Tucker, 2007). Det är viktigt att det skapas verktyg och situationer som gör det möjligt för den nyanställde att lära känna företaget och sina kollegor. Eftersom lärande ur ett sociokulturellt perspektiv sker genom kommunikation och samarbete kan man genom att låta det sociala ha ett stort fokus i introduktionen bidra till en miljö som underlättar för lärande.

Denna rapport kan tillämpas av flertalet olika organisationer, men det finns vissa skillnader. Den största skillnaden är troligtvis den nyanställdes roll. Studien har genomförts på ett konsultbolag och utgår således från att den nyanställde går in i rollen som konsult. Konsultrollen är komplex och ofta väldigt oklar. Ofta finns det inte heller något tilltänkt uppdrag om man börjar som konsult. Det är därför extra viktigt att som konsultbolag lägga ett stort fokus på just tydlighet. Börjar man däremot som till exempel lärare på en gymnasieskola eller sjukgymnast på en vårdcentral finns det troligtvis ett tydligare behov. Den nyanställdes roll och förväntningarna på den blir således tydligare. Man kan därför lägga mindre fokus på tydligheten och större fokus på det sociala. Behoven för den nyanställde är i grunden lika, men i vissa roller uppfylls behoven lättare än andra. Som konsult sitter man dessutom ofta på kundens kontor istället för hos sin egna arbetsgivare. Detta innebär att det på ett konsultbolag förutom tydlighet även är viktigt att lägga ett större fokus på att få den nyanställde att identifiera sig med företaget än vad det är på till exempel ett produktbolag eller en skola. Det är därför viktigt i vårt koncept att den nyanställde spenderar första tiden på kontoret.

8.1 K

Konceptet bygger främst på en litteraturstudie och empiri från en kvalitativ undersökning där vi har intervjuat 13 personer i organisationen. 13 personer kan inte sägas spegla alla 1300 anställda på företaget, vilket medför att konceptet bör ses som ett första förslag som hela tiden ska utvärderas och utvecklas. Förslaget har presenterats och fått positiv respons från HR-avdelningen på företaget där studien genomfördes.

För att konceptet ska bli lyckat krävs att det förmedlas på ett tydligt och användarvänligt vis till de berörda. Av denna anledning anser vi den interaktiva tidslinjen vara högprioriterad, då tidslinjen är tänkt att ge en tydlig överblick och ge en naturlig väg till att finna relevant information när man behöver den. Genom att implementera tidslinjen i ett tidigt skede ger man de berörda ett tydligt och enkelt verktyg för att nå relevant information och det blir tydligt hur processen har förändrats. Det konceptförslag vi tagit fram lämpar sig väl för att implementeras i mindre iterationer och allt måste därför inte implementeras samtidigt.

39 Vi anser att användandet av digital teknik i introduktionen i mycket kan ses som positivt, men det är viktigt att man inte tappar det personliga mötet. Användandet av digital teknik fastställer att alla nyanställda får ta del av samma information och säkerställer att informationen är uppdaterad och relevant. Den interaktiva tidslinjen är ett bra exempel på hur digital teknik kan användas för att förbättra introduktionen, som ett verktyg för att tillgodose sig information och få en överblick över introduktionsprocessen.

Det framtagna konceptförslaget ämnar ge Cybercom en proaktiv introduktionsprocess. Den proaktiva nivån är den högsta, en nivå som endast 20 % av alla företag befinner sig på (Bauer, 2010). För att denna nivå ska uppnås måste alla fyra C:n täckas upp. Figur 14 visar på hur de fyra teman vi identifierat kan kopplas till Bauers fyra C:n.

Figur 14 - Våra fyra teman kopplade till Bauers fyra C:n

Från Figur 14 ser vi tydligt hur ett fokus på att lära känna kollegor och företaget är av yttersta vikt för att uppnå en proaktiv introduktionsprocess. Figur 15 ger en överblick över de olika lösningarna i kapitel 7 och hur de kopplas till Bauers fyra C:n.

Figur 15 – Lösningar kopplade till Bauers fyra C:n

På detta vis är det tydligt hur de olika momenten bidrar till en introduktionsprocess av högsta nivå om de genomförs på rätt sätt. För att nå upp till denna nivå måste OID bli mer interaktiv och fadderrollen tydligare och mer involverad. Vidare bör första veckan spenderas på kontoret och uppföljningsmöten ske fler än en

40 gång. Genom att utgå från Figur 15 kan man sätta ihop en process som fyller sitt syfte, uppfyller alla fyra C:n och som passar varje unikt företag.

Det har även kommit fram ett önskemål om att få en mentor, någon som hjälper den nyanställde med dess personliga utveckling, och Ernstsson & Rothberg (2014) lyfter fram mentorskapet som viktigt. Detta till trots har vi valt att i detta skede inte rekommendera att den nyanställde får en mentor. Idag finns ett mentorsprogram som inte är kopplat till introduktionsprocessen för den som vill ha mentor, och om mentorskap ska bli något som kopplas till introduktionen bör hela mentorsprogrammet ses över för att analysera vad som fungerar och ej.

8.2 M

Vi valde att samla in vår data för att sedan använda den till att ta fram ett konceptförslag. En annan möjlig ansats hade varit att i ett tidigare skede ta fram ett konceptförslag genom diskussioner med nyckelpersoner, för att sedan testa detta förslag, inte helt olikt den metodik Elgemyr & Frisk (2016) använde sig av i sitt examensarbete. Vi valde att använda oss av kvalitativa intervjuer som huvudmetod för insamling av data. Detta resulterade i att vi fick ingående bild av de intervjuades behov. Användandet av kvalitativa intervjuer som huvudmetod lämpade sig väl för vår explorativa studie. Hade vi å andra sidan valt att till exempel använda oss av en kvantitativ enkätundersökning hade vi kanske fått ett bättre dataunderlag för slutsatsen. Detta hade dock krävt att vi i förväg vetat exakt vad vi sökte och lämpade sig alltså inte i vår explorativa studie.

Under vårt arbete med intervjuer lät vi de intervjuade fundera kring hypoteser vi hade. Dessa hypoteser var dock formulerade på ett sådant vis att det naturliga svaret var att hålla med. Framförallt en av dessa hypoteser såg vi som extra viktig, och denna hypotes valde vi därför att formulera om så hypotesen sade motsatsen av vad vi faktiskt trodde, och på så vis tvingade den intervjuade att ta en mer aktiv ställning och argumentera mer kring sina tankar. Detta var något som visade sig fungera väldigt bra och även fortsättningsvis höll de intervjuade med om vår tanke, även om de trodde att de motsatte sig den. Våra frågor var även positivt utformade, vi sökte efter vilka behov de intervjuade hade, hur de ville att det skulle se ut. Detta har medfört att resultaten från intervjuerna har en positiv karaktär, något man kan se i Figur 2. Vi har under hela intervjuprocessen låtit våra egna erfarenheter påverka oss, vi har använt dem för att förbättra intervjuerna och processen. När vi lärt oss mer har vi påverkat intervjuerna mer och har således blivit en del av processen, vi har inte stått helt utanför. Att använda sig av sina erfarenheter för att utveckla är något vi ser som viktigt, och så som vi under arbetets gång har arbetat föreslår vi att Cybercom arbetar med sin introduktion. Låt erfarenheterna styra processen.

Vidare har vi när vi arbetat med undersökningen suttit på ett av Stockholmskontoren. Detta medför med stor sannolikhet att hela vår undersökning kommer påverkas av den kultur som finns på just detta kontor. För att undvika detta hade det kanske varit en god idé att inte sitta på kontoret och genomföra undersökningen utan bara komma in för själva intervjuerna. Detta hade dock troligtvis för oss gjort att vi inte hade lagt ner samma tid och energi på arbetet, och hade således därför varit sämre för studien. Hade möjligheterna funnits hade det troligtvis bidragit till studien att besöka samtliga kontor. Detta är dock oerhört kostsamt, både med avseende på tid och pengar. Istället valde vi att genomföra intervjuer via videosamtal med de som inte satt på Stockholmskontoret. I kapitel 8.3 kommer vi diskutera hur detta kan ha påverkat våra resultat.

Vi har i vår kvalitativa undersökning valt att sprida ut våra intervjuer bland flera olika kontor. Detta val gjorde vi med antagandet att introduktionsbehoven på de olika kontoren skiljer sig åt och att varje kontor är unikt. Vi valde också att främst intervjua chefer och nyanställda då de är direkt involverade i introduktionen. Vidare är det troligt att den eller de personer vi intervjuade från varje kontor inte speglar

41 hela kontorets behov och tankar. För att få hela kontorets behov hade det troligtvis varit en god idé att genomföra ytterligare insamling av data, genom en mer kvantitativ undersökningsmetod som flera kan ta del av.

Vi har själva inte genomfört någon enkätundersökning, men vi har fått ta del av undersökningar och utvärderingar som Cybercom själva genomfört. Vi hade i startskedet en tanke om att genomföra en enkätundersökning, och detta var något vi diskuterade fram och tillbaka. I slutändan valde vi att inte genomföra någon, dels för att vi fick tillgång till data från företaget, men också för att företaget helst inte ville skicka ut fler enkäter då de var rädda att deras anställda skulle få för mycket enkäter att svara på.