Faktorer som är kritiska i arbetet med försörjningskedjor

5.2.1 Supply Chain Strategy

Ogynnsamma leverantörsrelationer kan vara en orsak till långa ledtider, detta kan motverkas genom att utveckla arbetet med försörjningskedjan. Enligt Priem och Swink (2012) är innovation och arbete med värdeskapande processer en indikator på att en organisation har en strategisk syn på sin försörjningskedja. Genom samarbete med leverantörerna har fallföretaget försökt att förbättra processerna i försörjningskedjan.

Detta indikerar att fallföretaget förstår hur viktig försörjningskedjan är och detta bekräftas även i fallföretagets förståelse för utmaningarna i den befintliga

försörjningskedjan (se figur 9). Trots att fallföretaget har haft en ingående förståelse för försörjningskedjan, har arbetet med att förbättra denna varit underminerat.

För att kunna börja förbättra en försörjningskedja behöver företag konstruera en strategi för sin försörjningskedja (SCS). Perez-Franco et al. (2016) menar att konstruktionen av SCS bör implementeras innan arbetet med SCM kan påbörjas. Detta beror på att arbetet med försörjningskedjan bör följa ett ramverk som grundas i den strategi som

organisationen väljer. Detta arbete kan resultera i förbättringar i avgörande områden som försörjningskedjekostnader och lager volymer. Enligt Priem och Swink (2012) och Christopher (2016) är SCM ett koncept som kan hjälpa organisationer att hantera leverantörsrelationer, dessa relationer utvecklas via samarbete och tillit. Utifrån detta bör fallföretaget undersöka vilken typ av försörjningskedjestrategi (SCS) som borde implementeras i den befintliga försörjningskedjan, för att kunna påbörja ett

förbättringsarbete.

5.2.2 Supplier relationship management

När en verksamhet har konstruerat upp en strategi för sin försörjningskedja och identifierat vilka leverantörer som skall prioriteras kan arbetet med försörjningskedjan utvecklas. I den studerade försörjningskedjan identifierades utmaningar som kan

härledas till missgynnsamma leverantörsrelationer. Detta innebär att det framtida arbetet med SCM bör fokuseras mot leverantörsrelationer.

Ett koncept som kan hjälpa fallföretagets arbete med leverantörsrelationer är supplier relationship management (SRM). Genom SRM kan fallföretaget styra, utveckla och bryta upp leverantörsrelationerna i den befintliga försörjningskedjan (Moeller et al.

2008). Leverantörrelationer som kommer att vara viktiga för båda försörjningskedjorna i denna studie kan applicera den metod Moeller et al. (2008) nämner som in-supplier management. Denna del av SRM förklarar arbetet med existerande

leverantörsrelationer, fallföretaget har tre stycken leverantörer som ingår i de båda försörjningskedjorna, leverantör 1, leverantör 4 och leverantör 5, och därför kan det bli viktigt att ha en god relation med dessa tre.

En annan del av SRM och att hantera relationer är något Moeller et al. (2008) benämner som In-Supplier Dissolution Management, detta handlar om att upptäcka och hantera leverantörsrelationer som inte gynnar organisationen. Moeller et al. (2008) menar att denna del av SRM används i huvudsak av organisationer för att förbättra bland annat kvalitet på produkten och den service som leverantören erbjuder. Respondenten från fallföretaget benämner leverantör 2 som en leverantör som inte gynnar den befintliga försörjningskedjan. Leverantören har identifierats att stå för långa ledtider och att utföra den tillhandahållna uppgiften undermåligt. Utifrån utmaningarna i den befintliga

försörjningskedjan kan det argumenteras för att det vore till fallföretagets fördel att byta ut leverantör 2 till en annan leverantör.

I ett komplement till att arbeta med SRM kan det vara till fördel att implementera den process som presenteras i figur 6. Processen visar hur ständiga förbättringar utvecklar och förbättrar en organisations SRM, där inköpsstrategin ligger till grund för

leverantörsvalet. Vilket utgör grunden för samarbetet där organisationen avslutningsvis kan utvärdera resultatet (Park, et al., 2010). Vid användandet av denna process kan

fallföretaget utveckla arbetet med leverantörsrelationer och därmed börja utveckla en struktur på hur dessa relationer hanteras.

5.2.3 Leverantörvalsprocess

När organisationen förstår karaktärsdragen hos produktens efterfrågan och ledtid kan organisationen styra dess arbete med försörjningskedjan. Utifrån denna studie har en kritisk faktor varit att minska den långa ledtiden för att nå en mer flexibel

försörjningskedja och avvärja en varierande efterfrågan (Perez-Franco, 2016;

Christopher, 2016). För undvika att långa ledtider överförs försörjningskedjorna mellan, krävs ett leverantörsval som kan erbjuda lägre ledtider.

För att utveckla leverantörsvalsprocessen presenteras en metod för att minska risken att ingå i en destruktiv leverantörsrelation. Denna metod inriktar sig på att utveckla ett lämpligt leverantörsnätverk i två steg (Lin et al., 2009). Det första steget består av en granskning av kritiska skeenden i processen, som i den befintliga försörjningskedjan utförs av leverantörerna. De kritiska skeendena i processen kan identifieras när orsakerna till de långa ledtiderna undersöks. Fallföretaget har nu möjlighet att kategoriseras leverantörerna som sekundära och primära leverantörer. En primär leverantör är i detta fall någon som bidrar till de långa ledtiderna. Detta skulle innebära att leverantör 2, leverantör 7 och leverantör 8 kategoriseras som primära leverantörer.

Vilket skulle innebära en stor utveckling av fallföretagets leverantörvalsprocess. Denna typ av analys och kategorisering av leverantörer är inget fallföretaget arbetat med tidigare. Fallföretagets tidigare leverantörvalsprocess har bestått av att ansvariga på fallföretaget har analyserat leverantörer utefter två kriterier, pris och kvalité. Dessa två kriterier har kompletterats med fallföretagets relationer som har etablerats under företagets existens.

Processen för att välja leverantörer är komplex och val av leverantörer bör grundas på flera olika kriterier för att uppnå ett önskat resultat. Det finns två viktiga huvudpunkter som bör tas i beaktande vid val av leverantörer, att välja rätt leverantörvalsstrategi och att identifiera kriterier som är viktiga för organisationen (Park et al., 2010). Den största utmaningen i den befintliga försörjningskedjan är de långa ledtiderna. Det kan

argumenteras för att dessa utmaningar har uppstått på grund av att fallföretaget har identifierat fel kriterier att analysera leverantörer utefter. Vid val av ytterligare kriterier skulle fallföretaget kunna minska de totala ledtiderna. Kriterier som ”korta ledtider”

eller ”leveranssäkerhet” skulle kunna vara kompletterande kriterier som kan leda till att leverantörrelationerna i den nya försörjningskedjan blir mer lätthanterliga och att de nuvarande utmaningarna försvinner.

5.2.4 Sourcing

Enligt van Weele (2010) finns det både taktiska och strategiska anledningar till att organisationer väljer outsourcing som en lösning. Dessa anledningar kan vara kopplade till kostnader kring kontroll, produktion, frigörande av interna resurser, skapa en större

studie är inte ett producerande företag när det kommer till de produkter som presenteras.

Fallföretaget är i grunden ett byggnadsplåtslageri och de anställdas arbetsuppgifter grundas till största del av plåtslageriyrket. Med detta menas att fallföretaget inte har någon kompetens, kunskap eller verktyg som kan användas i produktionen av

produkten. Detta gör att anledningen till användandet av outsourcing inte är en taktisk eller en strategisk åtgärd utan en nödvändighet för fallföretaget vid produktion av vandalrör.

Fallföretagets storlek och kunskap gör det omöjligt att sköta hela produktionen internt.

Skulle denna produkt produceras internt skulle avsevärda investeringar krävas både i maskiner, utbildning och personal. Därav har respondenten konstruerat en

försörjningskedja med en sourcingstrategi i den regionala miljön. Strategin som fallföretaget applicerats hitintills i sin innovation kan kopplas till målsättningen att lokalisera bäst lämpade leverantörer (van Weele 2010; Slack och Lewis 2016).

Nackdelarna med outsourcing är kopplat till att organisationen blir mer

leverantörsberoende. Leverantörsrelationerna behöver ett utökat övervakande samtidigt som utmaningar med kommunikation kan uppstå (van Weele, 2010; Slack och Lewis, 2016; Olhager, 2013). Utmaningarna med de långa ledtiderna utmynnas i

missgynnsamma leverantörsrelationer menar fallföretaget. Detta kan vara ett resultat av den outsourcing som återfinns i den befintliga försörjningskedjan.

I intervjun med fallföretaget benämner respondenten tankar gällande in-sourcing av den process som leverantör 6 (se Figur 11) skall utföra. Eftersom fallföretaget är ett litet företag skulle stora investeringar krävas, frågan är om investeringar kan motiveras. van Weele (2010) beskriver att en viktig parameter för beslut om in-sourcing är det

strategiska värdet som kompetens-/kunskapsvinsten tillför.

In-sourcing ger, enligt Kenton (2019), en ökad kontroll i beslutsfattande och en ökad kontroll av ledtider i försörjningskedjan. Om fallföretaget väljer att ta över processen som preliminärt ägs av leverantör 6, kan detta skapa en avkopplingspunkt i den nya försörjningskedjan. Vilket kan minska ledtiderna som är viktigt för försörjningskedjor av hybrid karaktär (Christopher 2016).

Enligt Slack och Lewis (2016) är in-sourcing fördelaktigt om organisationen söker efter en försörjningskedja som kan producera en produkt med kvalitet och pålitlighet. Detta beror på att kommunikation i samband med omställningar kan behandlas snabbare. Om fallföretaget skulle få till en flexibel in-sourcing ökar möjligheten att parera för den varierande efterfrågan. Dock kan en väl utförd outsourcing vara mer effektiv i

kategorier som pris och flexibilitet vilket också är viktiga parametrar. Kostnad för att ha processer i leverantörers verksamhet är ett av kriterierna som fallföretaget följer i sin leverantörvalsprocess. Flexibiliteten är en viktig parameter för försörjningskedjor med samma karaktärsdrag som den i figur 9. Detta menar Christopher (2016) eftersom flexibiliteten i försörjningskedjan kan skapa möjligheter för en organisation att parera för den varierande efterfrågan. Tidigare har det argumenterats att fallföretaget i dagsläget inte har möjlighet att överta hela produktionsprocesser, vilket föranleder till

att fallföretaget ska fokusera på att optimera dess outsourcing och arbetet med SCM och SRM.