Genomgående i dessa projekt vi har studerat har vi kunnat förstå vikten av att det finns fasta mötesserier där samma människor träffas kontinuerligt för att diskutera särskilda frågor. Detta för att klara av att hålla alla berörda parter informerade om hur projektet ligger till i olika hänseenden. Alla ledarrollerna behöver på detta sätt inte medverka i alla möten utan respektive ledare har till uppgift att leda de möten som rör deras specifika uppgifter. Exempelvis håller projektledaren i möten där alla ledarna ingår för att kunna hålla sig uppdaterad på det generella och övergripande i projektet. Detta är mycket viktigt för denne som huvudansvarig så att den övergripande planen kan följas upp och berörda utomstående parter kan hållas informerade. På denna typ av möten fattas också de beslut som har konsekvenser för projektdefinitionen eller delprojektdefinitionerna. Vi anser att det här krävs ett väldigt demokratiskt arbete eftersom det är många olika aspekter som måste övervägas för att få det bästa totalresultatet. Det är viktigt att alla känner sig delaktiga i de beslut som tas för att det ska bli ordentlig genomslagskraft i besluten och alla har samma mål med arbetet. Detta resonemang styrks av det Yukl säger om deltagande ledarskap där han visar att de underordnade vanligtvis blir mer engagerade för att lösa uppgiften om de är delaktiga i beslutet.
Eftersom besluten tas gemensamt i många frågor och speciellt frågor som rör hela projektet tycker vi att det existerar ett kollektivt ledarskap genom denna beslutsprocess. Om alla ledande roller är med och fattar beslut om vad, hur och när saker ska göras och detta måste ske enligt hur vi ser det med tanke på de skilda kompetenser som krävs i dessa situationer som inte en människa kan inneha. Detta kan liknas vid Yukls diskussioner om gemensamma beslut som säger att för att komma fram till det mest lämpliga beslutet i en fråga bör hänsyn tas till alla aspekter och då behövs många kompetenser. Det resulterar i en diskussion mellan de olika intressenterna i ledningsgruppen och de kommer gemensamt fram till ett
beslut. Vi ser det inte direkt som konsultation utan som en kollektiv process där allas bidrag blir lika viktigt på grund av rollfördelningen.
När vi går ner i nivåerna när det gäller möten finner vi samma arbetssätt. Då tar respektive ledare med sig den information de har från ledningsmötena och håller sina underordnade underättade för att de ska kunna ta bra detaljbeslut för att nå målen för såväl delprojekten som projektet i stort. Sedan förekommer även möten mellan olika delprojektledare som har beroendeförhållanden sinsemellan för att de gemensamt kan arbeta med lösningar på specifika problem. Det som är genomgående för alla typer av möten vi förespråkar är att det är gemensamma beslut som måste tas för att alla ska kunna ha samma mål och ambitioner.
En underlättande detalj av dessa möten är också att de sker på regelbundna tider. Alla vet när vilken typ av frågor ska behandlas och på detta sätt söker man också undvika att frågor glöms bort eller faller mellan stolarna. Genom att de berörda uppdaterar varandra hela tiden så minimeras risken för dylika problem. I våra empiriska fall tar detta sig uttryck på lite olika sätt rent praktiskt i projekten. Alla de projekt vi undersökt har någon form av beslutsmöten där de ledande rollerna finns med för att kunna uppdatera varandra och komma överens om vad, när och hur problematiken i de uppgifter som slutligen ska uppnå projektets mål. De finns dock variationer mellan de olika projekten. I Bertils fall är mötesförfarandet där gemensamma beslut tas angående mål och förfaringssätt mycket tydligare i början av projektet då alla ledande roller arbetar tillsammans med detta. Vad vi dock sett i detta fall är att det kollektiva ledarskapet blir mindre tydligt senare i projektarbetet. Det är dock så att ledarskapet trots detta fortsätter vara delat men eftersom att man tidigt bestämde hur och vad saker skulle göras kommer man undan en del av problematiken med delningen.
På Scania och Ericsson råder en mer kontinuerlig mötesprocess under hela projektet där de ledande rollerna är med och ständigt fungerar som en enhet i beslutsfrågor. Om det däremot gäller att ha en snabbare lösning på ett problem blir konsultationen mer aktuell än det gemensamma beslutet då projektledaren tar in information och råd för att själv fatta besluten. Det var mest Bertil som betonade denna typ av arbetsprocess och vi känner här en skillnad mellan de olika projektledarna som delvis härrör från rutin. Bertils förtjänster av att ha erfarenhet av att leda projekt är visserligen stora, men
kan dock hämma honom också då han kan ha svårare att ta in nya tankesätt i sitt arbete. Han är van att arbeta på ett visst sätt som fungerar, medan Adam och Ceasar är öppnare mot nya perspektiv eftersom de inte har hunnit skaffa sig ett invant mönster för hur projektarbete ska gå till. Dock säger Bertil att det är en mer demokratisk process i den förberedande fasen när allt ska planeras. Dessutom finns det en viss skillnad på projektens komplexitet. Bertils projekt innehåller mer av rutinarbete med tanke på att de är affärsprojekt och kan röra en byggnation av något som redan blivit uppfört på en annan plats i världen. Detta medan de projekt Adam och Ceasar leder är mer fokuserade på utvecklingsarbete där det blir viktigare att lyssna till andra människors expertkunskaper.