Hur ska de olika sammansatta komponenterna från de olika delprojekten kunna länkas ihop på ett bra sätt? Vi har i våra undersökningar kunnat se att alla projekt rör sig med någon form av teknisk projektledare, vare sig denne kallas för detta som i ABB:s fall eller om de kallas för systemansvarig (Ericsson) eller koordinator (Scania). Dessa personer besitter den nödvändiga tekniska kunskapen för att kunna få ihop alla delar till en helhet. Givetvis är det inte dessa personer som själva som utför detta arbete utan de är de som övervakar att detta utförs och som leder och stöttar i detta arbete. Det är dessa tekniska projektledare som är den sammanhållande länken mellan de olika delprojektledarnas olika kompetenser. Den tekniska projektledaren måste givetvis ha en stor teknisk kompetens så att denne kan och förstår hela problematiken med de olika tekniska delarna var för sig men framförallt hur de ska fungera tillsammans. Den tekniska projektledaren fungerar även givetvis som en ledare av människor och då främst för delprojektledarna i olika frågor men först och främst när det gäller tekniken. I projektledarlitteraturen beskrivs ofta projektledaren som en person som ska fungera som ett stöd och bollplank för sina underlydande. I våra fall kan vi även se att den tekniska projektledaren har dessa funktioner för de personer som han eller hon leder. ”Bollplanket” rör mest tekniska frågor och problem men kan givetvis röra andra områden på mer personliga plan.
Den tekniska projektledaren är också den person som projektledaren tar kontakt med när denne måste röra sig i tekniska frågor i till exempel kundkontakter eller andra utåtriktade kontakter. Detta har vi sett i såväl Adams som Bertils fall. Vid vissa kundkontakter som enbart rör tekniska detaljer figurerar inte ens projektledaren utan det är enbart den tekniske projektledaren som finns närvarande trots att det är projektledarens främsta ansvar att ha kontakt med kunden.
När nya tekniska komponenter utvecklas krävs det av naturliga skäl en dokumentation av detta arbete precis som det krävs ett nedtecknande av vår
process i denna uppsats. Detta arbete krävs för att det ska gå att få en överblick av det arbete som är genomfört och hur detta är gjort men också för att framtida utvecklingsprocesser ska kunna dra nytta av det tidigare utvecklingsarbetet. I Adams projekt har det utvecklats ett arbetssätt för att lösa just denna problematik. I Bertils fall finner vi att det finns en särskild människa som stöder projektledaren och den tekniska projektledaren i detta arbete. Vad vi ser som viktigt i detta dokumentationsarbete är givetvis att hela projektprocessen dokumenteras men vi vill främst framhålla de tekniska aspekterna som de som är av störst betydelse i dessa projekt för att genomförandet ska göras på ett smidigt sätt. Detta är anledningen att vi ser just denna funktion som en del av den tekniska projektledarens beskrivning.
Delprojektledarna
De teknologiska detaljsvårigheter som projekten ställs inför måste på något sätt lösas. Hur arbetar då projekten med detta? Som vi varit inne på så blir det svårt för projektledaren att leda verksamheten med alla olika tekniska komponenter. I likhet med Ahltorp finner vi det istället nödvändigt att ha olika nivåer av ledarskap. Hennes idéer grundar sig på ett hierarkiskt synsätt och hierarkier är något som vanligtvis inte förknippas med projekt, men vi har funnit att hierarkier i högsta grad existerar även i projekt. Även om hon inte beskriver ledarskap i projekt ser vi likheter mellan hennes resonemang och det arbete som bedrivs i de studerade projekten. Ledarskap bedrivs enligt henne på olika nivåer inom organisationen och med olika ledarskapsfunktioner beroende på var i hierarkin ledaren/chefen befinner sig. Även den delegering som Yukl beskriver blir aktuell at ta upp i detta sammanhang eftersom den hjälper till med att höja beslutskvaliteten. Eftersom specialisten som utför arbetet oftast i de här fallen har större kompetens än projektledaren eller den tekniska projektledaren på det specifika området kan specialisten lösa de tekniska svårigheterna på ett bättre sätt. Den som utför arbetet är också närmare problemet och har mer relevant information om det än projektledaren. Därför håller vi med Yukl resonemang om att det också är lämpligt att denne får fatta beslut i frågan, vilket också framkommit att de projektledare vi intervjuat tycker.
Dock finner vi att denna delegering inte sker direkt till den som utför arbetet. Istället anser vi att det sker en delegering från projektledaren till
delprojektledaren och här kommer dennes viktiga roll in i sammanhanget. Delprojektledaren är den som i sin tur delegerar uppgiften till specialisten. Det är också då en fördel om delprojektledaren är väl insatt i det tekniska området så att specialisten kan konferera med denne om det uppstår problem. Det är dock inte den enda orsaken till att delprojektledaren ska kunna tekniken bra eftersom de också måste veta vilken kompetens som specialisten ska ha för att lyckas med sin uppgift. Det är ju nämligen så att det är delprojektledaren som ska veta vem som är bäst lämpad att ta itu med en specifik uppgift. Detta är ytterligare en orsak till varför det är bra att ha delprojektledare eftersom det är omöjligt för projektledaren att känna till hela projektets medlemmars styrkor och svagheter. Som vi har varit inne på så är det stora antalet medarbetare ett problem som delprojektledarna hjälper till att lösa. Detta också genom att vara de som stöttar och leder de personer som utför det fysiska arbetet i projektet. Det är de som har den dagliga kontakten med dem och ser till att alla smådetaljer flyter på som de ska.
Ju mindre delprojektet är desto större blir kraven på den tekniska kompetensen hos delprojektledaren eftersom denne då ofta också utför en del av det tekniska arbetet. Om ett delprojekt är relativt stort kan det i sin tur ha en uppdelning på en teknisk delprojektledare och en mer ledarskapsinriktad delprojektledare. Detta för att ha en tekniker som kan arbeta med sammanförandet av de många komponenterna som ofta ingår i ett större delprojekt, medan delprojektledaren mer får sköta de mer sociala frågorna och kommunikationen med övriga delprojekt och projektledningen. Det kan vara en för stor uppgift för en delprojektledare att behöva ta hand om alla aspekter av delprojektet om det innefattar ett tjugotal människor och en mängd tekniskt avancerade komponenter. Vi har sett exempel på detta såväl på Ericsson som på Scania.
När det finns geografiska aspekter som försvårar ledningsarbetet blir det också aktuellt att tillsätta en delprojektledare för det aktuella geografiska området. I ABB:s fall använder de sig oftast av en delprojektledare som befinner sig där och sköter stor del av kundkontakterna och leder arbetet på plats för att lösa problemet med att inte befinna sig på plats i landet. I Scanias fall rör det sig mer om att vissa delar av produktionen på företaget huserar på andra platser än i Södertälje där projektkontoret ligger och därför sker en stor del av arbetet för projektet även på dessa orter och uppdelningen av ledarskapet har då inte direkt med geografi att göra utan med arbetsuppgifterna.