Finns det ett glapp mellan konsulternas upplevda verklighet och VD:ns kulturella målbild?

5.2.1 Synen på företagskulturen Målbild

Den önskade målbilden är att företaget ska ha en platt organisation med korta beslutsvägar.

Det ska finnas en lyssnande atmosfär där medarbetare och chefer kommunicerar med varandra. Företaget ska vara känt för att ha ett stort engagemang och en bra kultur där folk vill arbeta och där kunderna vill ha deras tjänster. Det ska vara liv och rörelse i företaget och kommunikationen ska ständigt vara närvarande, alla ska känna varandra.

Den upplevda verkligheten

Lyhördhet, gemenskap och engagemang är alla viktiga faktorer som bör prägla företag. Men så ser upplevda upplevd verkligheten i fallföretaget inte ut idag. I våra intervjuer med konsulterna framgick det att den sociala gemenskapen inte var tillräcklig. Det visade sig också att flera konsulter inte kände till vilket syfte som finns med det pågående förändringsprocess och menade att det kommunicerats för lite kring detta.

Diskussion

Hur kommer det sig att målbilden skiljer sig från den upplevda verkligheten? På senare tid har vårt fallföretag expanderat väldigt mycket genom bolagsförvärv vilket gör att diskussionen om företagskultur blir både viktigare och mer komplicerad. De nya företagen präglas av en annan kultur som kanske inte alls har samma värderingar och regler som vårt fallföretag.

Detta gör förändringsprocessen till en stor utmaning där det ställs höga krav på både ledning och medarbetare.

Vi anser att en grundförutsättning för att skapa en framgångsrik företagskultur är att engagera och involvera samtliga medarbetare. Medarbetare är företagets främsta resurs och därför är det enormt viktigt att de känner till de mål som företaget strävar mot. Det är därför viktigt att ledningen informerar och förklarar varför förändringsprocess har satts igång och vad det har för syfte. Eftersom människor tenderar att lätt falla tillbaka i gamla rutiner och vanor är det otroligt viktigt att företaget ständigt kommunicerar kring mål och syfte med förändringsprocess. Hur ska ledningen veta om målbilden nått fram? Enklast skulle vara att fråga medarbetarna rakt ut. Vi menar att ledningen ska hålla sig nära verksamheten och ständigt föra en dialog med sina medarbetare. Det är i handlandet och attityden som det går att utläsa om medarbetarna har tagit till sig värderingarna.

Vad kan medarbetarna göra för att bättre ta till sig det nya förändringsprocess? Vad ställer medarbetarna för krav på sig själva? I intervjuerna med konsulterna framgick det genomgående att de inte tycker att gemenskapen är tillräcklig, och att de därför efterfrågar fler sociala sammankomster, både när det gäller kompetensutveckling och nöje. Men denna typ av förändringsprocess tar både tid och kraft. Frågan är om konsulterna är beredda att lägga fritid på detta eller om de förväntar sig att det ska genomföras på arbetstid? Till viss del bör företaget ha möjlighet att genomföra utbildningstillfällen och liknande på arbetstid men medarbetarna måste kanske även de vara beredda att ge.

5.2.2 Synen på värderingar Målbilden

I målbilden vet alla på företaget vilka värderingarna är och vad de innebär. Värderingarna ska vara en självklar del av vardagen och alla ska leva efter dem. I intervjun talar VD:n om tre ledord som har med värderingarna att göra medarbetarna ska uppfattas som engagerade, de ska ha kunskap och det ska finnas en närhet till kunden.

Den upplevda verkligheten

Målbilden skiljer sig från den upplevda verkligheten eftersom konsulterna främst talar om fem andra ord. Enligt dem är värderingarna de ord som innefattas i förkortningen LUSIA.

Den generella uppfattningen är att antalet värdeord är för stort och att innebörden av dem är otydlig.

Diskussion

Det är tydligt att det råder en förvirring kring vilka värdeord som ska finnas på företaget. Vi menar att denna ovisshet kan vara skadlig eftersom det är värdeorden som ska prägla verksamheten och hur man vill att företaget ska uppfattas utåt. Grundvärderingarna ska genomsyra hela företaget och därför måste samtliga medarbetare känna till dem. Vi anser att värderingarna alltid bör finnas i medarbetarnas medvetande. De ska sätta sin prägel på allt som sägs och görs såväl inom företaget som utåt mot kund. En anledning till att konsulterna inte kommer ihåg vilka värderingarna är kan helt enkelt vara att antalet värdeord är för stort men det kan också vara så att de känner att de inte kan identifiera sig med dem. Företaget har

förändrats och expanderat den senaste tiden och måste kanske därför också se över sina värderingar. Vi anser att företaget måste ha en helhetssyn på tillvaron och förstå att samhället och medarbetarna är i ständig förändring. Är de nuvarande värderingarna de mest lämpade?

5.2.3 Synen på delaktighet Målbild

I den önskade målbilden ansvarar varje individ för sitt eget beteende och attityd och det är upp till individen själv att ta initiativ till delaktighet. Företaget ger konsulterna verktygen och förutsättningarna till delaktighet men ansvaret ligger hos konsulten själv.

Den upplevda verkligheten

I och med företagets expansion upplever konsulterna att det har blivit svårare att vara delaktig. De poängterar än en gång vikten av sociala sammankomster och utökad kommunikation kring de gemensamma målen. Konsulterna menar att delaktigheten skulle öka om gemenskapen och informationen förbättrades.

Diskussion

Det är viktigt att alla medarbetare i ett företag är delaktiga och känner sig delaktiga för att en förändringsprocess ska bli lyckat. Eftersom konsulterna tycker att det blivit svårare att vara delaktig i och med expansionen måste företaget bli bättre på att visa hur konsulterna kan vara delaktiga. Under ett expansionsskede kan det även vara viktigt att cheferna tar ett extra ansvar och inte låter ansvaret för ökad delaktighet i lika stor utsträckning ligga på den enskilde individen. Det räcker ibland med små insatser, såsom att kontinuerligt informera om det som händer i verksamheten eller att skapa diskussionssammankomster där konsulterna har möjlighet att diskutera förändringsprocess fortskridning. Skapar företaget dessa förutsättningar tror vi att det automatiskt skulle leda till att medarbetarna engagerar sig mer och tar fler egna initiativ. Utifrån våra intervjuer med konsulterna har det framgått att de reflekterar väldigt lite över vad de själva kan bidra med. Vi menar att alla medarbetare har ett ansvar för att skapa en framgångsrik företagskultur. Det är inte bara ledningens uppgift att delaktighet skapas.

5.2.4 Synen på trivsel Målbild

I målbilden skapas trivsel genom att det finns en god gemenskap och lyhördhet inom företaget. Öppen dialog, lätt att få tillgång till sina chefer och snabba kommunikationsvägar påverkar också trivselfaktorn. Konsulterna vill även ha stor beslutanderätt och möjlighet att påverka sin situation. I målbilden skapas lojalitet då medarbetarna känner att de utvecklas och tycker att det är kul att gå till jobbet. Lojalitet skapas även då medarbetarna är engagerade och känner stolthet över sitt företag.

Den upplevda verkligheten

Konsulterna anser att gemenskap är en viktig faktor för trivsel. Som det ser ut nu finns inte denna önskade gemenskap. Gemenskapen fungerar i de mindre kompetensgrupperna, men inte lika bra i företaget i stort. Konsulterna påpekar att det genom företagsförvärven bildats en mängd subkulturer som gör att gemenskapen kan ha påverkas. Det visade sig också att konsulterna är väldigt beroende av sin närmaste chef. Fungerar inte kommunikationen med honom eller henne, påverkas trivseln negativt. I nuläget tvekar flera konsulter på sin lojalitet till företaget. De menar att lojaliteten skulle öka om de fick mer ansvar och kände sig mer delaktiga. Lojaliteten skulle även öka om företaget var mer stöttande, ökat ansvar och mer delaktighet skulle också påverka lojaliteten positivt.

Diskussion

Som vi tidigare varit inne på har vårt fallföretag förvärvat många nya bolag vilket kan bidra till att det bildas subkulturer. Är dessa subkulturer motstridiga kan det påverka gemenskapen och trivseln negativt. Detta behöver företaget vara uppmärksamma på och därför integrera de förvärvade företagens kulturer med den egna.

För många människor är den sociala gemenskapen en viktig del i livet. Det framgick också i våra konsultintervjuer att arbetskamraterna och relationen till dessa i många fall är en starkt bidragande faktor för trivsel. Vi menar att företaget därför bör skapa fler sociala sammankomster där konsulterna får träffas mellan de olika kompetensgrupperna. Detta skulle i sin tur kunna leda till att gemenskapen på hela företaget förbättrades. Men vad ställer medarbetarna för krav på sig själva? Om företaget skapar tillfällen för social gemenskap bör medarbetarna även ta sitt ansvar och delta vid dessa tillfällen. Om medarbetarna inte är nöjda med det som erbjuds behöver de kanske framföra det och då komma med egna förslag.

Det framgick under intervjuerna att det fanns ett visst missnöje med vissa ledare inom företaget. Detta missnöje tror vi grundar sig på att det ligger ett för stort ansvar på konsultcheferna vilket leder till att de inte har tid att se alla medarbetare. Vi menar att en större del av konsultchefernas fokus bör ligga på att se medarbetarna och vara lyhörd inför dessa, istället för att stirra sig blind på affären. Det är därför vikligt att cheferna har den kompetens som krävs för att sköta såväl den kommersiella som kommunikativa delen samt kunna hantera eventuella konflikter. Är en konsult missnöjd med något ska hon/han känna att chefen lyssnar och faktiskt tar sina medarbetare på allvar. Vi tror även att trivseln och lojaliteten skulle öka om medarbetarna i större utsträckning fick återkoppling på det de gör.

Genom denna återkoppling har medarbetarna också möjlighet att utvecklas vilket skulle öka känslan av trivsel.

5.2.5 Synen på ledarskap Målbild

Ledarens viktigaste egenskap är att kunna förklara varför – att de genom handling och ord förmedlar vad som är viktigt. Ledarens roll är att förmedla och förankra företagets mål och värderingar. I målbilden är ledarna de yttersta kulturbärarna och de ska agera som de vill att konsulterna ska agera. Ledarna ska kommunicera vad företaget vill både externt och internt och de ska tydliggöra det ansvar som varje konsult har för sitt beteende.

Den upplevda verkligheten

I den upplevda verkligheten har ledarna inte fullt ut lyckats med att förmedla vad som är viktigt eftersom vissa konsulter inte har någon uppfattning om det pågående förändringsprocess. De menar att ledarna bör visa mer engagemang och kontinuerligt och på ett effektivt sätt förmedla vad som pågår i organisationen. Konsulterna känner att ledarna i för stor utsträckning jobbar ”i det tysta” och menar att de behöver vara ännu tydligare med vad som händer i företaget.

Diskussion

När det kommer till förändringsprocess är det viktigt att ledarna lyckas ge medarbetarna en helhetsbild över de fördelar som förändringsprocessen kan medföra. Lyckas inte ledarna bevisa för sina medarbetare att det finns behov av förändring finns det risk att någon/några bromsar processen. Det är även viktigt att ledarna bjuder in till delaktighet samt att de är öppna med allt som händer. Annars finns risken att medarbetarna känner sig kontrollerade och manipulerade. Många gånger är det säkert så att ledarna informerar men att det ändå inte når

fram till medarbetarna. Hur gör man då? Vi anser att det bör finnas olika informationskanaler.

Människor fungerar olika och tar in information på olika sätt och vi tror att en del av problemet kan överbyggas med ganska små medel. Vi kommer senare att ge förslag på hur de olika informationsflödena kan se ut.

Som vi ser det skulle förändringsprocessen bli mer effektiv om ledarna steg ut från mörkret och verkligen var ärliga med vad som händer, vare sig det fungerar bra eller dåligt.

Medarbetarna vill känna sig delaktiga och ta del av det som händer i företaget. Om förändringsprocessen inte fungerar på det sätt som är tänkt kan det faktiskt vara så att medarbetarna är de som kan lösa problemen på bästa sätt. Det är många gånger de som känner verksamheten bäst. Vi anser vidare att ledarna är de viktigaste kulturbärarna inom företaget och att de har stor möjlighet att påverka kulturen genom att vara ute bland medarbetarna och föra en dialog med dem. Det är oerhört viktigt att ledarna bevarar den gemensamma känslan i företaget och genom handling visar vad som gäller. Vi menar att ledarna bör belöna och uppmuntra det som företaget värderar högt. Det är viktigt att cheferna tar på sig rollen som de ledande gestalterna i förändringsprocessen. Verksamheten består av 200 anställda vilket betyder att det måste finnas en tydlig samordning och någon som vågar sätta ner foten och ta beslut. Här har ledaren en avgörande roll.