C-UPPSATSER FRÅN PEDAGOGISKA INSTITUTIONEN Box 2109, 750 02 Uppsala
Den moderna organisationen
– skärningspunkten mellan mål och verklighet
av
Jannica Friberg och Maria Holmgren
C-uppsats nr 2007:22 Handledare: Christian Lundahl
Den moderna organisationen
– i skärningspunkten mellan mål och upplevd verklighet
av
Maria Holmgren och Jannica Friberg
Sammanfattning
Nyckelord: Moderna organisationer, nyinstitutionell organisationsteori, företagskultur, värderingar, delaktighet, trivsel och ledarskap.
Syfte: Syftet med undersökningen är att studera företagskulturens betydelse för en framgångsrik verksamhet. Med en fördjupning i ett fall vill vi närmare se om det finns ett glapp mellan de anställdas syn på kulturen och ledningens önskade målbild samt få kunskap om hur detta eventuella glapp kan överbyggas.
Teoretiska referensramar: Organisationsteori, närmare bestämt nyinstitutionella teorin, ger oss den teoretiska grundförståelsen för vårt syfte. Om detta utgör vårt övergripande perspektiv, används som analytiska redskap teorier och perspektiv på företagskultur. Vi har fokuserat på fem viktiga komponenter i en företagskultur: synen på företagskultur, värderingar, delaktighet, trivsel, ledarskap.
Metod: Vi har använt en kvalitativ undersökningsmetod. Totalt har vi genomfört tio intervjuer på ett IT-konsultföretag. En intervju hölls med fallföretagets VD och de resterande nio med konsulter. Intervjuerna var till viss del standardiserade eftersom vi ville ha öppna men ändå jämförbara svar.
Slutsatser: Resultatet visade att synen på företagskultur blivit viktigare i den moderna organisationen. Legitimiteten har blivit allt mer betydande både för konkurrenskraften men även för att skapa lojala medarbetare. Många gånger var VD:n och konsulterna överrens om hur de önskar att företagskulturen ska se ut. Det visade sig dock att målbilden inte alltid stämde överrens med upplevda upplevd verkligheten. Konsulterna saknar framförallt gemenskap och information. De efterlyser fler sociala sammankomster och utvecklingstillfällen och menar att kommunikationen inom företaget bör förbättras.
Det glapp som vi genom intervjuerna har identifierat menar vi kan överbyggas genom olika åtgärder. Vi har bland annat diskuterat kring att företaget bör skapa alternativa kommunikationsvägar eftersom människor tar in information på olika sätt. Vi ger även förslag på hur de gemensamma sammankomsterna kan förbättras. Till exempel bör de se över sina gruppmöten och utveckla dem.
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 4
1.1 Bakgrund ... 4
1.2 Fallföretaget ... 5
1.3 Syfte ... 6
1.4 Frågeställningar ... 6
1.5 Avgränsningar ... 6
1.6 Reflektioner kring litteratur... 6
2. Teoretiska referensramar... 7
2.1 Nyinstitutionell organisationsteori ... 7
2.2 Företagskultur... 8
2.2.1 Var finns kulturen? ... 10
2.2.2 Det uttalade och det outtalade... 11
2.3 Synen på företagskultur, värderingar, delaktighet, trivsel och ledarskap ... 12
2.4 Sammanfattning av de teoretiska referensramarna... 14
3. Metod ... 16
3.1 Val av ämne... 16
3.2 Intervjuerna ... 16
3.2.1 Urvalsprocessen... 16
3.2.2 Genomförandet av intervjuerna ... 17
3.2.3 Etiska reflektioner... 18
3.3 Genomförande av resultat- och analyssammanställning. ... 19
3.4 Validitet... 19
3.5 Reflektion kring metoden ... 20
4. Resultat och analys... 21
4.1 Synen på företagskultur... 21
4.1.1 Analys... 22
4.2 Synen på värderingarna ... 23
4.2.1 Analys... 24
4.3 Synen på delaktighet ... 25
4.3.1 Analys... 26
4.4 Synen på trivsel ... 26
4.4.1 Analys... 29
4.5 Synen på ledarskapet ... 30
4.5.1 Analys... 31
5. Slutsatser och diskussion ... 33
5.1 Hur har synen på företagskultur förändrats i och med framväxten av den moderna organisationen? ... 33
5.2 Finns det ett glapp mellan konsulternas upplevda verklighet och VD:ns kulturella målbild?... 33
5.2.1 Synen på företagskulturen ... 33
5.2.2 Synen på värderingar ... 34
5.2.3 Synen på delaktighet... 35
5.2.4 Synen på trivsel ... 35
5.2.5 Synen på ledarskap ... 36
5.3 Hur kan detta glapp överbyggas? ... 37
5.4 Förslag till fortsatt forskning ... 38
Referenser... 39
Tryckta källor ... 39
Artiklar ... 39
Internetkällor ... 39
Bilagor... 40
Informationsbrev ... 40
Intervjuguide till konsulter ... 41
Intervjuguide till VD ... 43
1. Inledning
___________________________________________________________________________
Varför har företagskultur blivit så viktigt? Hur kommer det sig att dagens arbetsgivare strävar efter en gemensam identitet? Behöver man ha gemensamma värderingar?
Det är spännande frågor, och det är just dessa funderingar som ligger till grund för vår uppsats. I och med kunskapssamhällets framväxt har nya organisatoriska förutsättningar och utmaningar skapats. Den kulturella förändringen har frambringat ett skifte i arbetsmarknadssamhället. De tidigare arbetsintensiva företagen förutsatte homogenitet och utbytbarhet medan man i dagens kunskapssamhälle är beroende av individens kunskaper och kreativitetsförmåga. (Sveiby & Risling, 1988:13)
Ser man tillbaka i tiden hade det inte lika stor betydelse vem som exempelvis bemannade ringdragbänken vid Boxholms stålfabrik, då en person försvann kunde denne lätt ersättas av en annan utan att verksamheten påverkades. Industrisamhället förutsatte inte att de anställda hade någon expertkunskap, utan tillverkningsprocessen gick ut på att göra företaget så oberoende av medarbetarna som möjligt. På den tiden var företagens värderingar uppbyggda kring att medarbetarna bara var en resurs som vilken råvara som helst och att de skulle utnyttjas maximalt för att uppnå bästa möjliga avkastning. I det industriella samhället hade de anställda relativt liten makt gentemot kapitalägarna och hela systemet byggde på att motverka och neutralisera en för stark grupp. (Sveiby & Risling, 1988:18)
I kunskapsföretagens värld är det annorlunda. Här är det de anställda som har den reella makten (Sveiby & Risling, 1988:18). Det är de anställda som sitter på kunskapen och som svarar för produktionen. Varje individ har därför möjligheten att ställa helt andra krav än vad ringdragbänkmaskinisterna vid Boxholms stålfabrik kunde.
Vad är det som har hänt?
1.1 Bakgrund
Under 1980-talet har det så kallade kunskapsföretaget vunnit mark och organisationerna tenderar att bli mer komplexa. De nya moderna organisationerna karakteriseras av dynamiska processer där problemlösningsförmågan är det som skapar värde för kunderna och avgör lönsamheten för företaget. Dessutom finns det tydliga tendenser som visar att kunden efterfrågar mer i form av upplevelser och identitet när de konsumerar, vare sig det gäller vara eller tjänst. (Alvesson, 1992:16)
Det mest värdefulla för de företag som ingår i kunskapssamhället är därför humankapitalet, dvs. de anställda och deras kunskaper och förmågor. Utvecklingen kring dagens kunskapsföretag går mer och mer mot att hitta lojala och väl utvalda medarbetare för att på så vis skapa ett konkurrenskraftigt koncept. Då humankapitalet, den kvalificerade personalen, är den centrala kunskapsbäraren blir den organisatoriska miljön automatiskt viktigare (Alvesson, 1998:17). Jegers och Lindgren (1999:7) skriver exempelvis i sin bok, Morgondagens värderingar, att det har skett en värdeförskjutning i det moderna samhället – från fokus på materiellt välstånd och fysisk trygghet i riktning mot en betoning av livskvalitet i vid mening.
Den kanske viktigaste aspekten blir därför synen på organisationen som en levande enhet.
Denna levande enhet är avgörande för hur människor beter sig och mår och det återspeglas i det klimat som råder på arbetsplatsen. Varje organisation, oavsett storlek och form har en företagskultur, en kultur som består av värderingar och synsätt som uppenbarar sig på olika sätt. Därför är bearbetningen av företagskulturen ett sätt att förbättra lönsamhet men även för att rekrytera och behålla kvalificerad personal. (Abrahamsson, 1989:100)
Ofta är även utvecklandet av den rådande företagskulturen en förutsättning för att vinna framgång för många företag, kulturen är det som stöder eller motverkar företagets mål, processer och strategier. Ju snabbare organisationen anpassar sig till nya förutsättningar desto snabbare tar de vara på marknadsfördelar och skapar en arbetsplats där de anställda vill arbeta. Men detta är ingen quick fix som man gör i en handvändning. Det innebär en stor utmaning, särskilt med tanke på problematiken kring motstridiga subkulturer och skapande av gemensamma värdegrunder. (Rydin, 2007:26)
Det är inte enbart kunden som har blivit kräsnare och mer identitetssökande, även medarbetarna ställer högre krav på sin arbetsplats och vill kunna identifiera sig med företaget de arbetar på. Kravet på arbetsgivaren och dess förmåga att skapa incitament som tillfredställer medarbetarna är därför högre. Detta leder oss in på det företag som denna undersökning utgår från.
1.2 Fallföretaget
Undersökningens fallföretag är ett konsultföretag inom IT-branschen. Företaget är medelstort och har ca 200 anställda fördelade i sex kompetensgrupper med tillhörande konsultchef. Som många andra av dagens företag är vårt fallföretag beroende av sitt humankapital, sina konsulter. Kunskapen och kompetensen hos varje individ är vital för företaget. Likaså är viljan att vara unik, att sticka ut i stora massan och vara lite mer än de konkurrerande företag.
Som det ser ut idag har vårt fallföretag svårt att hålla kvar sina anställda. Totalt är det enbart 26 personer av 200 som har varit på företaget längre än fyra år. Deras personalomsättning låg i årets början 2007 på 30 procent och nästan hälften av de anställda tillhör nyligen förvärvade företag. Under året som gått har företaget nått sitt önskade mål att ligga runt 15 procent, men nu gäller det för företaget att verkligen hålla i denna personalomsättningsnivå.
Fallföretaget har inlett en förändringsprocess där de under hösten 2007 investerade i en utvecklingskurs. En kurs vars syfte var att sammanföra de olika bakgrunderna, få medarbetarna att lära känna sitt företag, dess vision och värderingar samt skapa en stolthet gentemot sitt företag och öka medarbetarnas benägenhet att stanna på företaget. Kursen är obligatorisk för företagets alla medarbetare och pågår under två dagar per tillfälle. Kursen har fått positiva reaktioner men ur ett förändringsperspektiv räcker det inte med en tvådagars kurs för att förändra attityd och beteende i en organisation. Vår uppgift blev därför att undersöka vad som bör göras inom företaget för att implementera detta syfte fullt ut.
Sammantaget förefaller det som att kunskapssamhället har ändrat förutsättningarna för dagens företag. Vi har pekat på arbetsgivarens nya problematik kring de företagskulturella aspekterna samt betydelsen för företaget att behålla och skapa en relation till sitt humankapital.
1.3 Syfte
Syftet med undersökningen är att studera företagskulturens betydelse för en framgångsrik verksamhet. Med en fördjupning i ett fall vill vi närmare se om det finns ett glapp mellan de anställdas syn på kulturen och ledningens önskade målbild1 samt få kunskap om hur detta eventuella glapp kan överbyggas.
1.4 Frågeställningar
• Har synen på företagskultur förändrats i och med framväxten av den moderna organisationen?
• Finns det ett glapp mellan konsulternas upplevda verklighet och VD:ns kulturella målbild?
• Hur kan detta glapp i så fall överbyggas?
1.5 Avgränsningar
Vi har i uppsatsen valt att göra vissa avgränsningar. Personalens arbetssituation bestäms i huvudsak av tre centrala dimensioner: materiella arbetsvillkor, sociala relationer och företagsidentitet. Materiella arbetsvillkor inkluderar exempelvis arbetets innehåll, lön, fysisk arbetsmiljö och arbetstid. (Alvesson 2000:162 ff)
Arbetsvillkoren är naturligtvis av stor betydelse för den anställdes tillfredsställelse på arbetsplatsen men företagsidentitet och sociala relationer anser vi vara av större intresse för företagsledningen. Detta för att företagsidentitet och sociala relationer är något lättare att påverka från ledningshåll. Själva arbetsvillkoren bestäms till största delen av de inkomna uppdragens karaktär. Eftersom vårt företag har en relativt bred inriktning är ledningens möjlighet att påverka vilka projekt och arbetsvillkor som konsulterna har att arbeta med ganska liten. Däremot finns det ett större utrymme att påverka attityder, företagsanda och personalens varseblivning av organisationen. Därför har vi i denna undersökning valt att studera hur företagsidentiteten och de sociala relationerna ser ut inom företaget.
1.6 Reflektioner kring litteratur
För att söka litteratur som skulle vara relevant för vår undersökning gjordes en rad sökningar vid universitetets bibliotekskatalog. Då vår förhoppning var att finna forskning om organisationsteorier och företagskultur använde vi oss av liknande begrepp i våra sökningar.
Den litteratur vi fann kring detta fungerade som ett ramverk för förståelsen av moderna organisationer och framväxten av den typen av organisation vi undersöker. Däremot var denna litteratur lite övergripande för att ge oss det analysredskap vi sökte. Vi studerade då närmare ett antal texter kring företagskultur där bland annat Kronstams, Det hållbara företaget, var särskilt användbar. Vi är medvetna om att det inte endast är de teorier vi använt oss av som är tillämpningsbara för vår uppsats. Det finns en mängd litteratur på områdena organisationsteori och företagskultur men eftersom vi var tvungna att avgränsa oss valde vi att använda litteratur som var relevant i förhållande till våra intervjusvar och vårt fallföretag.
1 Med den önskade målbilden menar vi fallföretagets vision av de ideala företaget.
2. Teoretiska referensramar
I teoridelen har vi valt att utgå från tre olika delområden; den nyinstitutionella organisationsteorin, företagskultur samt en avslutande del där vi redogör för fem viktiga komponenter i en företagskultur. Vi vill först skapa en förståelse kring den moderna organisationen för att sedan gå in på de specifika områdena.
__________________________________________________________________________________
Arbetslivets villkor har på senare år förändrats. Framgång idag är inte synonymt med effektivitet och hög produktivitet utan för att ett företag ska vara framgångsrikt måste de skapa en kultur baserad på värden som stämmer överens med det omgivande samhällets syn.
De företag som kommer i konflikt med gällande samhällsvärderingar kommer att få det svårt att överleva och verka konkurrenskraftigt. Legitimitet och trovärdighet är högst avgörande för hur ett företag klarar sig på dagens arbetsmarknad. (Abrahamsson, 1989:11)
Inom organisationsteorin har det varit vanligt att tolka taylorismen eller Max Weber rationella modell som den mest effektiva organisationsformen. Förmodligen var de också effektiva organisationsformer om man ser tillbaka på hur samhället och arbetsmarknaden såg ut. Men i och med välfärdstatens utveckling skapades likaså nya behov och nya tjänster och därför har man nu övergett detta sätt att tänka. (Abrahamsson, 1989:17)
I vår uppsats har vi valt att fokusera på den nyinstitutionella organisationsteorin eftersom denna teori även koncentrerar sig på de institutionella elementen i omgivningen (Grape, Blom
& Johansson, 2006:12). Vårt fallföretag säljer tjänster där acceptansen från omgivningen är viktig för att kunna vara framgångsrikt och detta vägde vi in när vi valde bland den mängd teorier som finns.
2.1 Nyinstitutionell organisationsteori
Startskottet för den nyinstitutionella organisationsteorin brukar vanligtvis sägas vara då The American Journal of Sociology publicerade en artikel av John W Meyer och Brian F Rowan.
Författarna återupptäckte sambandet mellan institutioner och organisationer och ifrågasatte att teknisk effektivitet var det enda organisationen tog hänsyn till vid beslut om organisatoriska förändringar. Meyer och Rowan pekade istället på att många organisatoriska förändringar syftar till att öka legitimiteten snarare än effektiviteten. (Ahrne & Hedström, 1999:80)
[…] many organizations in postindustrial society dramatically reflect the myths of their institutional environments instead of the demands of their work activities. (Meyers &
Rowan, 1977:341)
Vilken drivkraft, legitimitet eller effektivitet, som är viktigast beror på vilket segment av en marknad organisationen tillhör. Är organisationens produkter svåra att mäta tillhör dessa det institutionella segmentet och då är legitimitet ett konkurrensmedel som säkrar överlevnadschansen. Marknader som däremot består av olika typer av tillverkningsföretag, där framgång bestäms av hur väl de hanterar tekniska problem, är ofta effektivitet den större drivkraften. Teknisk effektivitet är, i termer av kvalitet på produkterna relativt lätta att mäta och utvärdera. Men det är lätt att tänka sig att frågan om legitimitet även gäller för dessa företag eftersom de i högre grad är utsatta för konkurrens. (Ahrne & Hedström, 1999:81)
Organisationen och dess omgivning
Vad är det som blir institutionaliserat? Enligt Greve (1997:65) är organisationen i sig föremål för institutionalisering. För organisationer är det viktigt att granska det som påverkar organisationer och deras förhållanden internt och externt. Ibland upprepas händelser för att det finns regler och lagar som säger att det ska vara på ett visst sätt. Ibland följs vissa mönster för att det stöds av vissa normer, värderingar och förväntningar eller för att det finns en önskan om att vara som ett annat företag. När en organisatorisk miljö byggs upp runt politiska, kulturella och sociala krav utifrån omgivningens påverkningar, säger man att de har blivit institutionaliserade. (Hatch, 1997:84)
Institutionalisering är även en social process genom vilken individer kommer att omfatta en gemensam definition av den sociala upplevda upplevd verkligheten. Denna delade upplevda upplevd verklighetsuppfattning medför att olika sociala sammanhang kringgärdas av (formella eller informella) regler för vad som är godtagbara handlingssätt. Det betyder att individerna har en allmänt accepterad uppfattning om hur organisationer ser ut, hierarkiskt och funktionsmässigt. Denna acceptans av en organisation och dess element krävs för att organisationen ska kunna upparbeta sin legitimitet. (Grape m.fl., 2006:19)
Hatch (1997:83) menar att omgivningen kan ställa krav på en organisation på två sätt. För det första kan omgivningen ställa tekniska och ekonomiska krav som fodrar att organisationen producerar och byter varor och tjänster på markanden. För det andra ställer omgivningen sociala och kulturella krav som bidrar till att organisationen behöver etablera och upprätthålla ett visst rykte utåt (Hatch, 1997:84). Organisationen är känslig för samhällets rådande normer och kan betraktas som sociala konstruktioner och att det därför är viktigt för företaget att anpassa sig till de omgivande intressenternas förväntningar. Organisationerna behöver fundera kring sitt handlande och sin struktur och de måste ligga i linje med kulturella och samhälliga ideal, normer och värderingar (Grape m.fl., 2006:99).
I den nyinstitutionella teorin reglerar organisationer förhållandet till omgivningen genom brobyggande för att uppnå acceptans och legitimitet. Legitimiteten är en förutsättning för att ekonomiska organisationer ska kunna ingå transaktioner med omgivningen. Brobyggandet innebär att organisationer utnyttjar olika strategier för att reglera förhållandet till sina omgivningar. Dessa strategier kan exempelvis vara att organisationer imiterar varandras strategier och rutiner eller att företaget använder sig av olika specialister till att utföra vissa uppgifter. (Greve, 1997:66)
Det nyinstitutionella perspektivet utvidgar alltså de äldre organisatoriska teorierna och skapar en mer allomfattad syn. Den har ett större giltighetsområde och lägger stor vikt vid förhållanden som legitimerar en organisation. Perspektivet granskar vad som påverkar organisationer och deras förhållanden externt och internt vilket är viktigt i anknytning till undersökningens syfte. Nu vill vi avgränsa oss ytterligare och se på viktiga element som skapar en framgångsrik företagskultur.
2.2 Företagskultur
Vad är företagskultur? Varje företag oavsett om det gäller ett vinstdrivande bolag, en förvaltning, en kommunal institution eller en ideell förening, har en företagskultur. Kulturen utgörs av värderingar och normer som påverkar hur alla på ett företag uppträder i olika dagliga situationer. Nationalencyklopedins definition av företagskultur är;
Den uppsättning idéer, värderingar och normer som kännetecknas ett företag eller annan organisation, eller med andra ord den informella, föreställningsmässiga sida av företaget och den andra eller det klimat som utmärker detta. Företagskulturen anger ideal och riktlinjer för förståelse och handlande i företaget och påverkar bland annat beslutsfattande, kommunikation och sammanhållning. Företagskulturen uttrycks och kommuniceras i symbolisk form, till exempel genom historier och skämt som illustrerar värderingar och ideal. Den upprätthålls av speciella riter och ritualer vid till exempel anställning och befordran, av ceremonier vid personalsammankomster samt myter om viktiga händelser och personligheter i företagets historia.
Även företags arkitektur och andra materiella förhållanden kan ses som uttryck för företagskulturen. En idé bakom begreppet är att många företag och andra organisationer kan ses som minisamhällen med egna kulturella särdrag. (www.nationalencyklopedin.se, 2007)
Sten Philipson (2004) menar att nyckeln till materiell framgång är att skapa en tydlig företagskultur. Han menar att de företag som arbetar med ett värdebaserat koncept för hur företaget ska ledas och verksamheten bedrivas, är mer framgångsrika ekonomiskt än företag som enbart har till mål att maximera vinsten. (Philipson, 2004:52)
De viktigaste faktorerna för att lyckas med en kultur – och värderingsprocess är enligt Karin Kronstam (2002):
1. En ledare som är både visionär och verksamhetsnära.
2. Att ledaren har starka personliga värderingar.
3. Att så många intressenter som möjligt deltar.
4. Hela företagsledningens engagemang.
5. En omfattande kommunikation kring processen.
6. Företaget står i någon form av brytningstid.
7. Långsiktighet.
8. Tid kan avsättas för alla deltagare.
9. Öppen och ärlig dialog.
10. Mod hos alla inblandade.
En annan viktig faktor för en lyckad process är att alla inblandade redan under förändringsprocess gång ser konkreta bevis på att åtgärder vidtagits. Kommer det fram rutiner eller uppträdande under processen som strider mot de grundläggande värderingarna bör man med det samma åtgärda detta. Det är viktigt att ledningen på olika sätt visar att de menar allvar med att företaget skall värdestyras. (Kronstam, 2002:57)
För att en företagskultur ska bli framgångsrik är det olika faktorer som måste harmonisera.
Blanchard menar enligt Krona och Skärvad (1999) att en företagskultur är framgångsrik då varje enskild individ i organisationen tänker, känner och agerar som en ledare. Alla ska känna samma engagemang, stolthet och ansvar för lösningar och problem som de som har det formella ledarskapet. Blanchard menar att framgången vilar på fyra intressegrupper. Den första gruppen är kunderna och dessa ska inte bara tillfredställas med kvalificerad service – de ska behandlas så att de beundrar sin leverantör. Medarbetarna, som är den andra gruppen intressenter, ska få verka i en kreativ och motiverande atmosfär och känna att de mål de strävar mot ligger i deras eget intresse. Den tredje gruppen är ägarna med vilka Blanchard inte avser de som spekulerar utan enbart de som känner stolthet över att företaget utvecklas, ska kunna förvänta sig och få en etiskt riktig avkastning. Den fjärde och sista intressegruppen som ett företags framgångar måste vila på är de externa intressenterna och relationen med dessa. Detta förhållande ska präglas av ett ömsesidigt förtroende. Exempel på sådana kan vara säljare, distributörer och inte minst konkurrenter. Vägen till att skapa en lyckad och stark
företagskultur är en process men för att denna ska bli framgångsrik måste ledaren veta vad det är som ska förändras. (Krona & Skärvad, 1999:88 ff)
2.2.1 Var finns kulturen?
För att kunna identifiera och förändra en företagskultur måste ledaren veta vad denne ska observera. Krona och Skärvad (1999) menar att företagskulturen återfinns främst inom sex huvudgrupper i ett företag och dessa är:
• Kundorientering
• Värden och värderingar
• Helhetstänkande
• Risktagande
• Ledarskap
• Individengagemang
Kundorientering
Framgångsrika företag har ofta byggt upp sin framgång på att vara intensivt kundfokuserade och att kunna leverera en service eller produkt som haft ett mervärde för kunden. Det råder alltså ingen tvekan om att kundfokusering är ett tungt inslag i en företagskultur. (Krona &
Skärvad, 1999:89)
Värden och värderingar
Varje kultur avger signaler som avslöjar vilka värderingar som råder i företaget. Alla individer har värderingar som styr handlandet, alltså värderingar som är unika för individen.
Om dessa inte stämmer överens med värderingarna i företagskulturen kan det uppstå disharmoni vilket medför att medarbetaren lägger sina resurser någon annanstans än där de tillför kundvärden. (Krona & Skärvad, 1999:90)
Helhetstänkande
Som vi nämnde i inledningen så var betydelsen av medarbetarens helhetstänkande mycket liten under industrialismen. Varje individ hade sin uppgift och var helt och hållet koncentrerad på just den. Arbetet var då bara ett sätt att tillfredställa behov som inte hade med arbetet att göra. Idag lever vi i ett kunskapssamhälle där kunskapsprocesser och förmåga till nytt lärande är avgörande faktorer för att uppnå framgång. Alla i företaget måste förstå vad verksamheten är till för och med hjälp av gemensamma värderingar sträva mot samma mål.
Medarbetarna i en framgångsrik kultur är alla väl medvetna om att kundens utgångspunkt för att bedöma företaget är det värde som han eller hon får för sina pengar. (Krona & Skärvad, 1999:91)
Risktagande
I en tid av accelererande förändring måste ledarna kunna bedöma och hantera risker. Det företag som inte kan göra detta hamnar snart på efterkälken. Alla individer i ett företag måste använda sitt eget omdöme eftersom riskbedömning är en del av det goda medarbetarskapet.
Genom ett konstant utbyte av tankar mellan dem som har kunskapsmakten i företaget och dem som har makten att anpassa organisationen till nya lösningar på kundens behov kan företaget ha god beredskap för risktagandet. (Krona & Skärvad, 1999:94)
Ledarskap & individengagemang
Att åstadkomma en kulturförändrig innebär att agerande, övertygelser och förutsättningar ska förändras. Det är en ny psykologisk infrastruktur som ska byggas upp. Ledaren måste bevisa
för och övertyga sina medarbetare om att det finns ett behov av förändring. Annars finns risken att någon/några bromsar processen. Det är också viktigt att medarbetarna inte känner sig kontrollerade och manipulerade. Ledaren ska försöka att ge en helhetsbild eftersom medarbetarna måste förstå vad som orsakar förlust och skapar lönsamhet. Det måste samtidigt vara klart att det inte finns någon återvändo. Ledaren måste föra sina medarbetare närmare kunderna och aldrig tveka att ge dem ansvar och befogenheter. Besluten ska fattas så långt ut i organisationen som möjligt, beslutskedjan ska alltså vara så kort som möjligt. En krävande kund fordrar en professionell partner som tänker självständigt och som ser helheten. (Krona &
Skärvad, 1999:99)
Individens viktigaste fråga i ett helhetstänkande företag är vad hon/han ska göra och vad hon/han behöver få andra att göra för att slutresultatet ska bli det bästa. Krona och Skärvad (1999) menar att det handlar om att bygga en vinnarkultur för att uppnå en stark företagskultur. Med stark menas att värderingarna är djupt förankrade i företaget och att initiativ och engagemang kanaliseras åt samma håll i och med de gemensamma grundvärderingarna. Denna lyckade företagskultur är också flexibel och den karakteriseras av att individer tar överlagda risker och känner entusiasm för sitt arbete. Medarbetarna i denna framgångsrika kultur identifierar och löser problem gemensamt, tycker om att arbeta samt att de har roligt tillsammans. (Krona & Skärvad, 1999:100)
2.2.2 Det uttalade och det outtalade
Edgar Schein (Kronstam, 2002) har delat upp företagskulturen i en "uttalad" och en "outtalad"
del och han menar att det är den sistnämnda som styr i praktiken, alltså den verkliga företagskulturen. Det är, enligt Schein, inte ovanligt att det finns stora skillnader mellan den outtalade och den uttalade kulturen och om så är fallet kan det lätt uppstå problem inom företaget. Om skillnaderna är stora uppstår tveksamhet kring vilka värderingar som egentligen råder vilket kan hindra företagets framgång. (Kronstam, 2002:11)
Hos företag som genomgått förändringar kan företagskulturen vara diffus. Här är det inte ovanligt att företagets verksamhet har förändrats genom köp eller samgående med andra företag. I dessa företag är det extra viktigt att arbeta med företagets värderingar för att skapa en önskad företagskultur. Det kan rentav vara skadligt för företagets utveckling om det om det finns motstridiga subkulturer. Ibland kan det också vara så att vissa delar i företaget tidigare haft en stark kultur. Om vissa medarbetare till exempel efter en företagsfusion känner att medarbetare eller ledning i andra delar av företaget handlar efter avvikande värden kan det uppstå konflikter. Trivseln och det ekonomiska resultatet kan då bli lidande. Risken att företaget förlorar viktiga medarbetare samt att initiativkraften sjunker kan också öka vid en sådan situation. Det är därför viktigt att företaget arbetar öppet med värderingarna och klargör en gemensam kultur i samband med företagssammanslagningar. Kronstam (2002) hävdar till och med "att skillnader i företagskulturer oftare är orsak till att fusioner misslyckas än skillnader i verksamheten i övrigt" (Kronstam, 2002:12). Alltså att skillnader och likheter i grundläggande värderingar och kultur är något som det verkligen bör tas hänsyn till vid sammanslagningar. (ibid.)
I nästa avsnitt kommer vi att belysa några viktiga komponenter i en fungerande företagskultur. De faktorer som varit mest framträdande i den litteratur vi tagit del av är värderingar, delaktighet och ledarskap. Vi fann dock, i våra intervjuer, att även trivsel och de anställdas syn på företagskulturen var viktiga faktorer. Dessa var dock inte lika framträdande i litteraturen och kommer därför i detta avsnitt inte att diskutera lika ingående som de tre förstnämnde.
2.3 Synen på företagskultur, värderingar, delaktighet, trivsel och ledarskap
Det är främst företagets ledning som bestämmer vilka värderingar företaget ska styras efter.
Kronstam (2002) menar dock att företagsvärderingar som inte är väl förankrade hos medarbetarna aldrig blir det styrningsinstrument som avses. Oftast finns det i ett företag ett antal värderingar som är mer eller mindre uttalade och dessa bör utgöra grunden men också kunna utvecklas och förändras genom dialog i företaget. Värdeorden skall vara väl förankrade i företaget och styra den framtida utvecklingen och skapa hållbarhet för företagets strategier och mål. (Kronstam, 2002:19)
Det är viktigt att skapa företagsunika värden som gör att det aktuella företaget blir det mest framgångsrika i sin bransch. Målet är att med hjälp av goda värderingar styra och skapa framgång för företaget. Värderingarna måste hela tiden utvecklas i takt med företagets utveckling och omgivningens förändringar. En god värdegrund skapar, enligt Kronstam, bättre möjligheter till anpassning och därmed de bästa etiska och ekonomiska värdena på sikt.
Värderingarna är en stor del i det som driver företaget och dess medarbetare framåt mot företagets affärsidé och mål. Om det finns olika uppfattningar kring vilka värden företaget bör använda sig av är det viktigt att genom ökad kunskap och information påverka värderingarna eller åtminstone skapa förståelse för olikheterna. (Kronstam, 2002:20)
Det räcker självklart inte med att ange värderingarna i skrivna ord utan dialog kring framtagande och hur de används är mycket viktigt. Kronstam (2002) menar att det som med alla styrningsinstrument är viktigt att värderingarna kan omformuleras till konkreta målsättningar och att uppfyllelsen av dem också mäts. Resultatet ska ge bättre måluppfyllelse vad gäller dels omsättning per anställd, dels men utifrån ett kund- och medarbetarperspektiv.
Detta kan exempelvis ske genom personalenkäter/trivselindex där vissa frågor inriktas på värdetalen. Då värderingarna har brutits ner till konkreta handlingsprogram och mål är det mycket viktigt att dessa går att följa upp och mätas. Genom att följa upp och mäta skapas, enligt Kronstam, ytterligare fokus på företaget värderingar. (Kronstam, 2002:22)
Det är naturligtvis mycket viktigt att värderingarna omformuleras till tydliga, konkreta målsättningar men det är också av största vikt att värderingarna utvecklas i takt med företaget.
I en del företag är värdestyrningen ett nedärvt och därigenom naturligt sätt att leda en organisation. Det är dock relativt vanligt att ett företag inte tänkt igenom sin strategiska värdegrund tillräckligt. Kronstam (2002) menar att det, inom företag, ofta sätts likhetstecken mellan hållbarhet och maximal lönsamhet. Ekonomisk lönsamhet är naturligtvis en viktig parameter för företagets överlevnad och utveckling men att detta inte är den enda viktiga faktorn. Genom att även jobba med värderingar kan den långsiktiga lönsamheten förbättras avsevärt. Vid till exempel radikala interna förändringsprocesser kan det bli aktuellt att starta ett utvecklingsarbete av organisationen med syfte att åstadkomma ett värdestyrt företag och ett ledarskap som utgår från en gemensam värdebas. Kronstam menar att det rentav är lättare att starta ett omfattande förändringsprocess i samband med andra förändringar, till exempel vid en företagsfusion, snabb expansion eller ledarbyte. I en sådan situation är det inte ovanligt att medarbetarna och kunderna söker en klarare företagsprofil och ser därigenom förändringsprocess som något väsentligt. Det blir därför viktigt att fokusera på de gemensamma värdena och att bygga ett ledarskap som går i linje med värderingarna. För att kulturen och värderingarna på bästa sätt ska implementeras i ett företag bör medarbetarna vara delaktiga. (Kronstam, 2002:54)
Dialogen är en förutsättning för att skapa en gemensam värdegrund och för detta krävs ett öppet företagsklimat. Medarbetarna måste våga lämna ut sina personliga värderingar och känna att de kan peka på både det bra och dåliga i den existerande kulturen. Det är med andra ord mycket viktigt att skapandet av det värdestyrda företaget inte uppfattas som manipulation från ledningens sida. Kronstam (2002:31) delar in medarbetarnas viktigaste värderingar i tre kategorier:
1. Värden som hänger samman med företagets övergripande mening och uppgift.
2. Värden som hänger samman med hur företaget utför sin uppgift och vad resultatet av detta förväntas bli.
3. Värden som påverkar den enskilda personens situation och möjligheter i yrkeslivet.
(Kronstam, 2002:32)
De flesta människor vill känna en slags mening med arbetet de utför och detta är starkt kopplat till företagets uppgift och affärsidé. Vad gäller den första kategorin så kanske de flesta av oss nöjer sig med att företaget arbetar för gör något positivt för kunden. (ibid.) Den andra kategorin kan innehålla flera olika värdegrunder. Till exempel att företaget ska uppfattas professionellt alltså att företaget har den yrkeskompetens som krävs och att företaget kan strukturera denna på rätt sätt. Till denna kategori hör också ofta företagets flexibilitet och förmåga att lyssna på kundens behov, alltså servicekänsla. Samarbete inom ett företag mellan olika medarbetares kompetenser men också mellan olika avdelningar/arbetsgrupper och nivåer är ofta viktiga värden för medarbetaren. Förutom att det dagliga arbetet underlättas kan det även bidra till att öka kompetensen inom företaget. En medarbetare vill ju också vara stolt över sitt företag. Att känna en kollektiv stolthet över hur företaget agerar och uppfattas på marknaden kan alltså vara viktigt för medarbetaren.
Företagets image kan ha stor betydelse för den egna personalens syn på företaget. Detta eftersom de egna medarbetarna är de viktigaste ambassadörerna för ett företag. Tror inte medarbetarna på företagets arbetssätt, vem ska då göra det? (Kronstam, 2002:33) Den tredje kategorin, de värden som påverkar den enskildes utvecklingsmöjligheter, blir en allt mer betydande faktor. Detta hänger samman med näringslivets ständiga förändring men också den växande individualismen. Det är inte ovanligt att medarbetare menar att möjligheten till kompetensutveckling är bland de viktigaste värdena i ett företag. (Ibid.)
Det är numera inte bara viktigt att få bra arbetsförutsättningar och möjlighet till utveckling som passar i det företa2g man arbetar för. Det är lika viktigt att platsa på arbetsmarknaden i stort eftersom det kan hända något oväntat på det aktuella företaget. Företaget bör därför tillsammans med medarbetarna se till att de anställda ständigt utvecklar sin kompetens så att inte kunskaperna blir föråldrade i jämförelse med den övriga arbetsmarknadens krav.
(Kronstam, 2002:34)
Initiativet till att starta en kultur- och värderingsprocess måste komma från företagsledningen och det är viktigt att processen tydliggörs som ett strategiskt projekt. Rikligt med information om processens arbetssätt, upplägg, syfte och hur det hänger samman med företagets framtida mål och verksamhet är av största vikt vid en kultur- och värderingsprocess. Avsikten med att skapa ett värdestyrt företag är inte att få alla inom företaget att tänka lika. Tvärtom kännetecknas ofta framgångsrika företag av att de kan ta tillvara på mångfald och oliktänkande. Det krävs dock en gemensam vision inom företaget annars blir det svårt att utföra en samlad verksamhet. Genom att låta medarbetarna vara delaktiga och påverka grundvärderingarna motverkas tankar som till exempel; det här är ett sätt för ledningen att pådyvla personalen sina personliga värderingar. Medarbetarna reagerar oftast olika inför
lanseringen av ett kulturprojekt eftersom de alla har olika erfarenheter. Finns det en trygghet i organisationen och ett stort förtroende för ledningen mottas ofta förändringsprocess positivt.
Om däremot processen upplevs som ännu ett projekt som inte kommer leda någon vart krävs det mer förarbete. Ledarna måste därför utveckla en hög närvarokänsla och förståelse för syftet med verksamheten i organisationen. Alla på företaget måste förstå vision och mål och veta sin position i processen. Alla ska intuitivt veta vad som förväntas av dem. (Kronstam, 2002:55)
Ledarna ska skapa och vidmakthålla den gemensamma känslan i organisationen. De ska även kunna planera vägen till det företaget strävar efter och kunna känna vad det är som utvecklar verksamheten. De måste följa upp för att se om färdriktningen och utvecklingstempot är det rätta. (Krona och Skärvad, 1999:88) Företagets VD och de övriga i ledningen är alltså de viktigaste kulturbärarna och kulturen påverkar de genom att vara ute på arbetsplatserna och föra en dialog med sina medarbetare. (Kronstam, 2002:55)
Ledaren på ett företag visar i sina handlingar vad som egentligen gäller på ett företag vilket gör att denne spelar en mycket stor roll för företagskulturens framgångar. Det som ligger i fokus i en organisation är alltid det som ledaren ägnar sig åt, mäter och kontrollerar. Alltså vad som belönas i pengar, befordran eller vad som är de viktigaste värderingarna när man studerar vem som rekryteras eller vem som får sluta. Alla dessa handlingar visar vad företaget värderar. Om till exempel ledaren talar om vikten av att ha kvinnor i ledningen men ändå alltid befordrar män, visar det vad som egentligen ligger i företagets kultur. Kronstam (2002) menar att det inte är sällan som det uppstår sådana skillnader mellan de uttalade och de outtalade idealen inom olika företag. (Kronstam, 2002:14)
Genom att ha en likriktad uttalad och outtalad företagskultur har företagets medarbetare och ledning goda förutsättningar för att hantera exempelvis en krissituation. Vi skulle kunna likna detta vid en cirkus eftersom detta sällskaps organisering vid ankomst till en ny ort kan uppfattas som smärre kaosartat. Men faktum är att alla på cirkusen vet vad som ska göras och utför därigenom sitt arbete utan detaljerade föreskrifter. Ingen kunde tro någon timme före föreställningen att den skulle gå att genomföra. På samma sätt kan grundläggande gemensamma värderingar innebära att medarbetarna, i olika situationer klarar av att fatta egna, betydligt bättre och snabbare beslut, än om de måste vänta på direktiv uppifrån. Därför är uttalade gemensamma värderingar och en stabil företagskultur en förutsättning för en decentraliserad organisation där medarbetarna trivs samt känner stort ansvar. (Kronstam, 2002:15)
2.4 Sammanfattning av de teoretiska referensramarna
Då vi är intresserade av att studera den företagskulturella betydelsen för en framgångsrik verksamhet finns det en mängd olika perspektiv och dessa kan i sig sägas ha förändrats när de speglat hur moderna organisationer förändras. Ett par viktiga iakttagelser inom den nyinstitutionella teorin är att man kan skilja mellan insatser för effektivitet och insatser för legitimitet. Det är lätt att tänka sig att frågan om legitimitet även gäller för vårt företag eftersom det är ett konsultföretag vars produkt är svår att mäta. Anser inte omgivningen att företaget följer samhällets normer och värderingar och om de inte funderar kring hur det uppfattas utåt kan det påverka företagets affärer.
Vidare presenterade vi företagskultur och hur en framgångsrik sådan skapas. Kontentan av denna del är att företagskulturens betydelse är mycket stor för ett företags framgång. I den moderna organisationen, inkluderande vårt fallföretag, måste alla inom företaget sträva mot
samma mål. Som vi senare kommer att visa har resultatet från intervjuerna bidragit till de avgränsningar vi har gjort i litteraturdelen. Utifrån våra frågeställningar och intervjusvar visade det sig att fem kulturkomponenter var av större betydelse inom vårt fallföretag, synen på företagskultur, värderingar, delaktighet, trivsel och ledarskap.
3. Metod
I detta avsnitt kommer vi att redogöra för hur vi gått tillväga i vår undersökning. Vi kommer att diskutera kring val av ämne, hur urvalsprocessen sett ut samt hur vi genomfört intervjuerna. Vidare kommer vi att redogöra för våra etiska överväganden, hur vi genomförde resultat- och analyssammanställning samt undersökningens validitetsgrad. Slutligen reflekterar vi kring vår metod.
___________________________________________________________________________
3.1 Val av ämne
Uppsatsens intresse grundar sig i viljan att få insyn i en verklig verksamhet. Mycket av den utbildning vi hittills har genomgått bygger på teori och vad som står i böcker. Nu när arbetslivet närmar sig ökar även viljan att få praktisk kunskap och en förståelse av hur det ser ut och fungerar i verkligheten.
Med det i åtanke kontaktade vi ett par företag för att se om de ville samarbeta med oss, och om de hade specifika problem som behövdes undersökas. När vårt fallföretag presenterade sitt problem föll vi direkt. Vår förhoppning var att få insyn i ett företag, se problem och hjälpa till att överbygga dem. Att få en förståelse för hur man genomför en lyckad förändringsprocess och skapar en framgångsrik företagskultur kändes enormt spännande och utmanande.
Vi har i vår undersökning valt en kvalitativ ansats eftersom den kvantitativa studien förutsätter att man tidigt i undersökningsprocessen behöver kunna formulera förnuftiga frågor i ett frågeformulär. Varken vi eller företaget var till en början helt klara med vilket fokus undersökningen skulle ha och det medförde behov av ett flexibelt upplägg, och det bidrar den kvalitativa ansatsen till. (Jacobsen, 2002:160)
Ju längre in i undersökningen vi kom desto klarare blev målet med undersökningen. Målet med undersökningen är att utforska om det finns ett glapp mellan konsulternas upplevda verklighet och VD:ns målbild. För att kunna öka kunskapen måste vi ta reda på hur de olika människorna i företaget ser och förstår företagskulturen idag. Därför var intervjuer, där människor kan uttrycka sina känslor och tankar, en given metod för vårt syfte.
3.2 Intervjuerna
Undersökningen bygger på att studera företagskulturen och hur den upplevda vekligheten ibland kan skilja sig från den önskade målbilden. För att kunna finna det eventuella glappet mellan den upplevda verkligheten och målbilden valde vi att intervjua nio konsulter samt VD:n för företaget. Konsulterna redogör för den upplevda verkligheten och VD:n för den önskade målbilden av förändringsprocessen.
3.2.1 Urvalsprocessen
Som Johannessen och Tufte (2002:83) skriver är den kvalitativa undersökningen intensiv och man ska få ut mycket information av ett begränsat antal människor. Därför är det vikigt att man vid sitt urval funderar vad det är man vill få fram och vilka informanter som är lämpliga för att kunna belysa forskningsfrågorna. Vi ansåg att det för vårt syfte var viktigt att finna informanter som tillsammans kunde ge en så rättvis och generell bild av upplevda upplevd verkligheten som möjligt. För att skapa det ansåg vi att det var viktigt att välja konsulter som hade olika förutsättningar på arbetsplatsen. Vi valde då att strategiskt välja ut informanter utifrån antal år de arbetat på företaget samt om de var placerade på kontoret eller ute hos kund. Hälften av de informanter som deltog i undersökningen hade jobbat på företaget mer än
tre år medan den andra hälften hade jobbat mindre än tre år. Likaså befinner sig hälften av våra informanter ute hos kund medan den andra hälften befinner sig på kontoret.
Anledningen till att vi gjorde det var att avslöja möjliga gemensamma eller skilda erfarenheter inom en relativt homogen grupp (Johannessen & Tufte, 2002:85).
3.2.2 Genomförandet av intervjuerna
Den kvalitativa intervjun kan vara mer eller mindre strukturerad, vilket innebär att man i förväg antigen väljer att ha fastställda frågor eller att man för intervjun mer som ett samtal (Johannessen & Tufte, 2002:97). Då vi hade för avsikt att kunna jämföra informanternas svar valde vi att genomföra intervjuerna, utifrån uppsatsens övergripande frågeställningar, med en viss standardisering. Med viss standardisering menar vi att vi i förväg skapat en intervjuguide med teman och frågor som ska tas upp under intervjun. Temana växte fram efter att vi skapat oss en viss förståelse om organisationsteorier och företagskultur.
Temana var följande:
o Allmänna frågor o Företagskultur o Trivsel
o Om utvecklingskursen
Vi valde dock att inte följa samma intervjumall när vi intervjuade VD:n eftersom vi i detta fall inte var intresserade av den upplevda verkligheten. Inför denna intervju hade vi enbart en öppen fråga med vissa stödord för att vi själva skulle kunna hålla fokus. Vår huvudfråga var:
o Vad är det första du lägger märke till när du är i din målbild?
Anledningen till att vi valde att ha denna form av intervju var för att vi ville skapa oss en omfattande bild av målet med förändringsprocessen. Genom att använda denna öppna intervjumetod lyckades vi få en konkretiserad och visualiserad bild av målet med förändringsprocessen.
Kvale (1999:136) framhåller att man ska ha god kunskap om det område som är föremål för undersökningen. Vi ställer oss bakom detta påstående till viss del men inte fullt ut. Vi ansåg att det var viktigt att ha en förförståelse för ämnet men samtidigt ville vi inte vara allt för färgade av litteraturen innan vi konstruerade de två intervjuguiderna. Detta på grund av att teorier som handlar om värderingar och normer sällan har en sanning. Vi var i denna undersökning intresserade av att fånga den verkliga uppfattningen av företaget. Istället valde vi att söka kunskap om företaget och dess nuvarande förändringsprocess. Detta gjordes till exempel genom att närvara vid en av fallföretagets utvecklingskurser. Vi gjorde även en översiktlig läsning av viss relevant litteratur för att hitta återkommande teman.
Vårt mål med intervjuerna var att konsulterna så öppenhjärtigt som möjligt skulle diskutera kring de olika temana, men att vi samtidigt skulle få den specifika informationen som vi behövde i förhållande till undersökningens syfte. För att kunna svara på våra frågeställningar behövde vi kunna dra generella slutsatser, jämföra och skapa en bild av konsulenternas gemensamma upplevda upplevd verklighet.
Intervjuguiden antyder ofta ordningsföljden för temana, men denna kan ändras om informanten tar upp ett nytt tema. Delvis strukturerade intervjuer kan ge en bra balans mellan standardisering och flexibilitet. (Johannessen & Tufte, 2002:98)
När det kommer till intervjuer räcker det inte med att ge ramen för hur frågor ska ställas och i vilken ordning man ska ställa dem. Kvale (1997:120) menar att intervjun är en scen på vilken kunskap byggs upp genom samspel mellan intervjuare och intervjuperson. Därför försökte vi tidigt att bygga upp en relation med informanterna. Den första kontakten med konsulterna skedde genom en person som arbetar på företaget. Ett kort informationsbrev skickades ut där vi berättade vilka vi var och vad vi under en period skulle göra på företaget. Vi skrev även att vi inom några dagar skulle kontakta vissa av konsulterna för deltagande i undersökningen.
För att ytterligare försäkra oss om att intervjuerna skulle bli så bra som möjligt genomförde vi en pilotintervju. Det gjorde vi av två anledningar, dels för att testa hur frågorna uppfattades och hur de fungerade i förhållande till vårt syfte samt för att själva få en mjukstart då ingen av oss har särskilt stor vana av att genomföra intervjuer. Kvale (1997:137) menar att pilotintervjuer kan bidra till att senare, ”riktiga”, intervjuer blir tryggare och mer stimulerande. Pilotstudien bidrog till att formuleringarna på frågorna blev bättre samt att vi som intervjuare kände oss tryggare vid följande intervjutillfällen. Vi valde dock att inte använda oss av denna i vår resultat- och analysredovisning eftersom vi i efterhand justerade frågorna. Svaren från pilotstudien gav inte tillräckligt jämförbara svar i förhållande till den nya intervjuguiden och därför ansåg vi att resultatet inte borde användas.
När vi hade kommit så här långt var det dags att sätta upp ramarna för de nio följande intervjuerna. Johannessen och Tufte (2002:100) nämner främst två faktorer som man behöver fundera kring när man ska hålla intervjuer. Först och främst handlar det om platsen där intervjun genomförs. Det är viktigt att välja en plats där både informanten och intervjuaren känner sig trygg, avslappnad och kan koncentrera sig på intervjun. Vi funderade relativt mycket på var vi skulle hålla våra intervjuer. För att konfidentialiteten skulle hållas så valde vi tillsammans med informanterna platser utanför deras kontor och de flesta intervjuerna hölls därigenom på ett lugnt café. Det andra förhållandet Johannessen och Tufte (ibid.) nämner är hur intervjuaren uppfattas av informanten. Vi lade därför vikt vid att tydligt, innan varje intervju, presentera för informanten, hur intervjun skulle genomföras och vad vi ville få fram av intervjun. Vi ansåg att det var viktigt att poängtera att det var deras unika åsikter och upplevelse vi var ute efter. Detta gjorde vi för att undvika att informanterna skulle ge oss de svar de trodde att vi ville ha.
Då vi var två intervjuare ansåg vi att det var fördelaktigt att ha olika ansvarsområden vid intervjutillfällena. En av oss förde anteckningar och ansvarade för kassettbandspelaren medan den andre intervjuade. Kassettbandspelaren användes som ”minneshjälp” och detta berättade vi för informanterna. Intervjulängden överskred aldrig de sextio minuter vi satt som översta gräns. Vi valde att skriva ut VD:ns intervju och anledningen till detta är att endast dennes svar skulle representera målbilden medan de andra nio intervjuerna skulle skildra konsulternas upplevda verklighet. Efter att ha genomfört nio intervjuer fann vi att liknande svar återkom och bestämde oss därför att inte genomföra ytterligare intervjuer.
3.2.3 Etiska reflektioner
Vid intervjuer är det viktigt att ta hänsyn till de moraliska aspekterna då intervjuerna har en personlig inverkan på informanterna och vår förståelse av människans situation (Kvale, 1997:104). Därför är den etiska diskussionen en viktig del av arbetet. Vi valde att innan förfrågan om deltagande skicka ut ett kort informationsmail där vi presenterade oss och kort
beskrev vad vi gjorde. Till en början ville vi inte avslöja för mycket kring undersökningens syfte då intervjuerna skulle spegla den spontana och verkliga känslan av företagets kultur.
Däremot ansåg vi att det var viktigt att visa hur undersökningen var upplagd och vad eventuellt deltagande skulle innebära. Kvale (1997:107) omtalar problematiken kring samtyckeskravet2 och menar att det är en svår balans mellan detaljerad överinformation och utelämnande av aspekter som kan vara betydelsefulla för informanterna. Vi ansåg att det räckte med ett kortare informationsbrev via mail för att sedan i samband med själva intervjun förklara lite närmare vad syftet var. Tanken med detta var som tidigare nämnts att vi inte ville de ha svar som informanterna trodde att vi skulle vilja ha.
Däremot ansåg vi att det var viktigt att i den tidiga kontakten poängtera konfidentialiteten3 i undersökningen. Det påpekade vi både i det första informationsbrevet som skickades ut per mail samt vid intervjutillfället. Vi förklarade att de skulle få ta del av våra tolkningar av deras svar och att de när som helst kunde dra sig ur om de ansåg att analysen och tolkningarna kändes för avslöjande. Vid intervjutillfället berättade vi även hur vi tänkt bevara deras konfidentialitet samt för vilka och hur uppsatsen skulle vara tillgänglig. VD:ns konfidentialitet är dock inte bevarad vilket vi i en muntlig överenskommelse enats om. Då vi skickade ut resultat- och analysdelen för godkännande ville vi att VD:n först skulle få se över materialet eftersom dennes konfidentialitet inte är bevarad. Efter VD:ns godkännande fick resterande informanter (konsulterna) ta del av materialet.
3.3 Genomförande av resultat- och analyssammanställning.
Vi startade vår resultat- och analyssammanställning med att skriva ner våra intervjuanteckningar i Word. Vidare lyssnade vi på de olika bandinspelningarna och fyllde på anteckningarna med väsentlig information. Efter denna sammanställning läste vi igenom hela materialet för att skaffa oss en helhetsbild av vårt insamlade material. Vidare läste vi igenom materialet ytterligare ett par gånger för att försöka hitta centrala delar. Detta innebar att vi kondenserade den information som var viktigt för uppsatsens syfte samtidigt som vi tog bort irrelevant information. Vi identifierade därmed de delar som gav oss relevant information för de forskningsfrågor vi ville besvara. De relevanta delarna presenterade vi i en löpande text för att sedan styrka denna med betydande citat.
Då vi genomfört intervjuerna visade det sig att de teman vi använt oss av i interjuguiden inte var de mest lämpade. Det växte fram nya och tydligare teman som var mer användbara för undersökningens syfte (dessa teman utgjorde även strukturen i vår litteraturgenomgång).
Temana kom att vara synen på företagskulturen, värderingar, delaktighet, trivsel, och ledarskap. Under varje tema presenterade vi tillhörande resultat och analyserade sedan resultatet genom att koppla relevanta delar av materialet till de teorier vi tagit del av.
3.4 Validitet
Validitet i kvalitativa studier hänger nära samman med analysförförandet. Går det att koppla resultatet i en undersökning till resultat i annan forskning så finns det en tolkningsmässig samsyn vilket i sin tur indikerar att intervjufrågorna är valida i sammanhanget. Det visade sig i vår resultat- och analysdel att våra resultat i stor utsträckning gick att koppla till den teori vi valt att redogöra för. Det fanns med andra ord ofta en samsyn mellan vårt resultat och
2 Med samtyckeskravet menas; att man informerar undersökningspersonerna om undersökningens generella syfte och hur undersökningen är upplagd samt framhållandet av undersökningspersonens frivilliga deltagande och rätten till att när som helst dra sig ur. (Kvale, 2007:107)
3 Konfidentialitet i forskning betyder att privata data som identifierar informanten inte kommer att redovisas (Kvale, 2007:109)
teoriernas innehåll vilket tyder på att våra frågor varit valida för undersökningen. Validiteten i undersökningen ökade även då vi i slutet av varje intervju gav respondenterna utrymme att fritt reflektera och komplettera med svar som de ansett saknas frågor kring under intervjun.
(Starrin & Svensson, 1994:45).
3.5 Reflektion kring metoden
Trots en strategiskt och genomtänkt urvalsprocess har vi i efterhand saknat representation från vissa grupper i företaget. Bland annat råkade det vara så att många av de informanter vi valt ut kommer från samma kompetensgrupp. Företaget har sex olika kompetensgrupper där varje grupp har en egen konsultchef, vilket gör att de i många avseenden är fristående från varandra. Vi hade, nu i efterhand, önskat att det var lite större spridning av informanter inom grupperna. Då en stor del av vår undersökning kretsar kring ledarskap och dess betydelse har vi även i efterhand insett att intervjuer med konsultchefer skulle ha tillfört relevant och viktig information. Av tidsbrist hade vi dock inte möjlighet att genomföra fler intervjuer. Vi har även reflekterat över hur VD:ns konfidentislitet behandlats. Eftersom VD:n inte är konfidentiell så skulle denne haft möjligheten att skriftligen intygat att han är medveten om att konfidentialiteten inte bevarades.
Valet av att använda oss av viss standardisering vid våra intervjuer ser vi till större delen vara positivt då vi fick öppna och omfattande svar som gav oss givande resultat i förhållande till vårt syfte och våra frågeställningar. Nackdelen med detta var dock att den stora materialmängden gjorde resultat- och analysarbetet väldigt tidskrävande. Vi anser att undersökningens dignitet skulle kunna ha ökat om vi hade haft möjligheten att ytterligare studera vårt material för att finna eventuella underliggande resonemang. Trots detta anser vi att intervjumetoden var mest lämpad för vår undersökning.
4. Resultat och analys
Denna resultat- och analysdel kommer att följa de teman som genomgående använts i uppsatsen: synen på företagskulturen, synen på värderingarna, synen på deltagandet, synen på trivsel samt synen på ledarskap. Vi kommer under varje del presentera tillhörande resultat och sedan analysera detta med hjälp av den litteratur som presenterats ovan.
_________________________________________________________________________________
4.1 Synen på företagskultur
Under intervjun med VD:n framgår det tydligt vad det är för kultur som företaget vill ha.
Drömbilden handlar om att det ska finnas glädje, att de som arbetar på företaget ska tycka att det är kul att gå till jobbet varje dag och att kunderna märker det genom att konsulterna visar ett enormt engagemang för det de gör. Målet är att företaget ska vara känt för att ha en bra kultur med stort engagemang där folk vill arbeta och där kunden vill ha fallföretaget som leverantör.
[…] det ska verkligen kännas att det kommuniceras något redan från början. Det ska vara kul att jobba här och det MÄRKS, det finns arbetsglädje. […] Det ska vara samma känsla överallt.
Från receptionen och hela vägen ner till den som sköter kopieringsmaskinen.
För VD:n handlar företagskulturen om det sätt man bemöter kunder och medarbetare, det sätt de kommunicerar och agerar med varandra. Han menar att ett av företaget främsta konkurrensmedel är beteende och attityd vilket gör att värderingsdiskussionen och den gemensamma synen inom företaget är väldigt viktig. Tidigare upplevde han inte att den gemensamma synen fanns och det gjorde honom orolig.
För ett och ett halvt år sen när jag kom hit så kände jag inte riktigt det där engagemanget […]
det är en viktig del i den här arbetsgemenskapen – den gemensamma bilden av värderingar, kunskapen om företaget och vad som är viktigt i din roll som konsult.
Han menar att alla inom organisationen bär sitt enskilda ansvar eftersom bolagsnamnet är synonymt med individens beteende och attityd. För honom är det viktigt att få konsulterna att inse att det inte är bolaget eller arbetsgivaren som alltid har ansvaret för beteendet. Chefer är bärare av kulturen och ska påverka, men det ligger också ett ansvar hos varje individ att leva upp till företagets mål och kultur.
I min målbild skulle medarbetarna ta ansvar för sitt eget beteende och attityd […] Uppleva att man har ett ansvar.
Ytterst handlar förändringsprocess om att stödja verkamheten. VD:n säger att målet är att konsulterna ska kunna presentera och kunna sitt företag, att de ska känna engagemang och gemenskap och att de ska kunna sälja sitt företag.
Varför finns ett företag? Det är självändamålet. Man måste ha ett engagerat bolag, det måste man skapa, Man måste ha ett lönsamt företag annars går det inte att göra roliga saker.
Då vi sedan frågade konsulterna om hur de såg på företagskulturen fick vi varierande svar. De konsulter som oftast sitter ute hos kund ansåg att de inte har någon direkt uppfattning av kulturen. Vid besök på kontoret anser de dock att de får en positiv bild av trevliga människor.
Två av konsulterna säger att de inte kan beskriva företagskulturen eftersom den är i ständig förändring.
Det är svårt, kulturen är i förändring […] det är som en lerklump som formas hela tiden.
Vidare frågade vi om konsulterna känner till om företaget strävar efter en viss typ av kultur samt vilket syfte de har med förändringsprocess. Här svarar hälften av konsulterna att de känner till vilken typ av kultur företaget strävar efter samt att de vet vad som är syftet med förändringsprocess. En av konsulterna säger att företagets kultur i stort präglas av fokus på den enskilde individen. En annan konsult säger att syftet med förändringsprocess är;
[…] att X ska bli mer eftertraktade […] det handlar om konkurrensfördel vilket kan låta tråkigt men det gör att vi levererar bättre.
Resterande konsulter menar däremot att de inte vet vilken typ av kultur företaget strävar efter.
Därigenom är det också, enligt dessa konsulter, oklart vilket syfte företaget har med förändringsprocess. En av konsulterna säger angående förändringsprocess syfte;
Inte vad jag vet, kanske för att jag är ute […] missar troligtvis en del eftersom mycket av diskussionerna antagligen sker över en fika på kontoret […] det skulle vara bra att veta var företaget strävar […] jag lever i min lilla bubbla.
Då konsulterna diskuterar kring för- och nackdelar med den befintliga företagskulturen svarar tre konsulter att de känner sig anonyma i företaget. De menar att det negativa med företagskulturen är att de inte får någon direkt uppfattning om personerna i företaget och poängterar efter detta vikten av personlig kontakt mellan medarbetarna. Det som majoriteten framhåller som positivt med företagets kultur är att beslutsvägarna är korta, att det råder en prestigelös atmosfär samt att företagets fokus till stor del läggs på att ha glada medarbetare.
Ser till de personliga egenskaperna […] viktigt med glada medarbetare och det har X, de fokuserar inte enbart på kompetensen.
4.1.1 Analys
VD:n menar att den viktigaste aspekten i kulturen är att det finns glädje och engagemang för det man gör. Han vill att konsulterna ska tycka att det är kul att gå till arbetet varje dag och att det märks ute hos kund. Detta hänger samman med vad Krona och Svärd (1999) säger att en stark företagskultur präglas av. De framhäver att en stark kultur karakteriseras av att individer känner entusiasm för sitt arbete och att de tycker om sitt arbete samt har roligt tillsammans.
(Krona & Svärd, 1999:100)
VD:n menar att företaget främst konkurrerar med beteende och attityd vilket Sten Philipson (2004) även tar upp. Philipson menar att företag som arbetar med ett värdebaserat koncept för hur företaget ska ledas och verksamheten ska bedrivas, är mer framgångsrika ekonomiskt än företag som endast har som mål att maximera vinsten. (Philipson, 2004:52)
Den nyinstitutionella teorin menar att företagskulturen är en social process genom vilken individen kommer att omfatta en gemensam definition av upplevda upplevd verkligheten. Den sociala upplevda upplevd verklighetsuppfattningen medför olika regler för vad som är godtagbara handlingssätt. (Grape m.fl. 2006:19). I likhet med det definierar VD:n att företagskulturen är det sätt man bemöter kunder och medarbetare och poängterar vikten av en gemensam bild av värderingar inom företaget.
Hälften av konsulterna anser att de känner till fallföretagets kultur, att den ska främja konkurrenskraften och att det är den enskilde konsulten som ska vara i fokus. Detta motsvarar till viss del det VD:n säger vara den viktigaste målsättningen med företagets kultur. Däremot anser resterande konsulter att de inte känner till vilken företagskultur eller vilket mål fallföretaget har. Enligt Kronstam (2002) kan denna ovisshet vara mycket skadlig för ett företag. Hon poängterar vikten av att tydligt klargöra den gemensamma kulturen eftersom den är en stor del i det som driver företaget och dess medarbetare framåt, mot företagets mål.
Kronstam anser också att det är viktigt att processen tydliggörs som ett strategiskt projekt och att informationen kring projektet och dess syfte är omfattande. (Kronstam, 2002:20)
Det konsulterna framförallt ansåg vara positivt med fallföretagets kultur är att beslutsvägarna är korta och att företagets fokus ligger på att ha glada medarbetare. Enligt VD:n var detta även väldigt viktiga delar i hans målbildsförklaring. Krona och Svärd (1999) framhåller även vikten av att beslutskedjan ska vara så kort som möjligt samt att ledaren aldrig bör tveka att ge medarbetare ansvar och befogenheter. (Krona & Svärd, 1999:99)
Det konsulterna tycker är mindre bra är att de inte har någon uppfattning om de andra personerna i företaget. De efterlyser mer personlig kontakt med sina medarbetare.
Avsaknaden av denna personliga kontakt, menar Kronstam (2002), kan bidra till att det bildas motstridiga subkulturer. Ytterligare negativa effekter som kan uppstå är att trivseln kan påverkas och det ekonomiska resultatet kan bli lidande. Dessutom finns risken att företaget förlorar viktiga medarbetare då de sociala relationerna inte underhålls. (Kronstam, 2002:12) 4.2 Synen på värderingarna
Som vi har tolkat det anser företagets VD att det är värderingarna som är kulturen och att det är beteendet och attityden som är det yttersta konkurrensmedlet. Därför anser han att det är enormt viktigt att alla inom företaget förstår vilka värderingarna är och vad de betyder.
Tidigare har det inte varit tydligt men hans önskan är att alla ska leva efter värderingarna och att de ska vara en självklar del av vardagen.
[…] du ska se värderingarna och du ska känna av dem.
När VD:n nämner värderingar pratar han kring engagemang och kunskap. Verksamheten bygger på: teknisk kunskap, att folk vet att de har kunskap samt att folk vet att de är engagerade. Som tidigare nämnts är det enligt VD:n viktigt att alla i bolaget vet vad företaget gör och att man upplever att folk lyssnar.
Tre ledord som X jobbar med och som har med våra värderingar att göra är; närhet till kunden, kunskap om det man ska göra och engagemang. […] Kunskap och engagemang, för mig är det en viktig del […]
Vidare resonerar VD:n kring problematiken med att få in gemensamma värderingar i ett konsultbolag:
Det är en större utmaning i och med att folk sitter ute hos kund. Känslan av att man verkligen tillhör ett konsultbolag är då man tycker att det är kul att tillhöra just det företaget. Men det är en större utmaning med folk som inte sitter på kontoret utan ute hos kund.
Då vi frågade konsulterna hur de ser på möjligheten att skapa en gemensam värdegrund i företaget svarade de samma sak. Det visade sig att alla tror att detta är möjligt men att de samtidigt ser problematiken med att alla konsulter inte befinner sig på samma ställe.
