Formulace SMO pomocí rekonstrukce hranic trhu

K vytvoření nového trhu je třeba rekonstruovat hranice odvětví. K tomu slouží nástroj systémového rámce šesti cest (six path framework). Použití systémového rámce šesti cest umožňuje firmám ve všech odvětvích podívat se na známé věci zcela jiným způsobem. Tento alternativní pohled zpochybňuje tradiční pravidla rudých oceánů a navrhuje způsoby, jak najít nové příležitosti pro vytvoření modrých oceánů a nových hodnot pro zákazníka (Kim a Mauborgne, 2005).

35

Prvním ze šesti základních přístupů vedoucích ke změně hranic trhu je rozhlédnutí přes alternativní odvětví. Pojem alternativní odvětví zahrnuje „výrobky nebo služby, které mají odlišné funkční vlastnosti a formy, ale slouží stejnému účelu“ (Kim a Mauborgne, 2012, s. 60). Tato cesta se zaměřuje na rozhodování zákazníka, jakým způsobem volí alternativní možnosti při výběru své potřeby. Firmy si nekonkurují pouze ve svém odvětví, ale i napříč odvětvími. Rozhoduje-li se například zákazník, jakým způsobem stráví volný čas, zvažuje možné alternativy – např. kino, restauraci nebo divadelní představení. Tyto možnosti nejsou sice v přímé konkurenci, ovšem na dálku si vzájemně konkurují. Pokud se firma zaměří na klíčové faktory, proč lidé přechází z jednoho odvětví do druhého, a odvrhne či omezí vše ostatní, může vytvořit modrý oceán. Příkladem může být společnost NetJets, která vytvořila systém podílového vlastnictví letadel. Jejími zákazníky jsou podniky, které pro své zaměstnance zajišťují leteckou dopravu. Podnik má ve své podstatě dvě možnosti, jak pro své zaměstnance zařídit letecký spoj. Může mu koupit letenku, nebo zakoupí svoje vlastní podnikové letadlo. Společnost NetJets přišla s alternativou mezi těmito dvěma možnostmi a nabídla podnikům odkoupení vlastnického podílu na letadle, které budou sdílet spolu s dalšími podniky. Spoluvlastnictví letadla přináší podniku výhodu v podobě vysoké flexibility využití letadla, většího komfortu přepravy a také značné úspory času při cestování.

Firma NetJets tak vytvořila modrý oceán díky tomu, že nabídla podnikům tyto výhody při současných nízkých nákladech cestování (Kim a Mauborgne, 2005). Společnost NetJets byla v roce 1998 za 725 milionů amerických dolarů zakoupena konglomerátní holdingovou společností Berkshire Hathaway vlastněnou americkým miliardářem Warrenem Buffettem.

Ten se jí rozhodl zakoupit, protože se mu líbil obchodní model společnosti, ve kterém si bohatí jednotlivci kupují podíly letadel. V době hospodářské krize v roce 2008 se společnost NetJets potýkala s finančními problémy, ale od roku 2014 se její příjmy opět zvyšují (Das, 2015).

Rozhlédnutí přes strategické skupiny v rámci odvětví je další přístup, jak vytvořit modrý oceán. Strategické skupiny existují v rámci jednoho odvětví, mají velmi podobnou strategii, ale liší se mezi sebou z hlediska ceny a výkonnosti. Každá firma přirozeně usiluje o výsadní postavení ve své strategické skupině, aniž by věnovala přílišnou pozornost tomu, co dělá jiná strategická skupina. Na první pohled se může zdát, že si strategické skupiny v ničem nekonkurují. Pokud ale firmy odvrhnou tento jednostranný pohled na věc a rozhlédnou se

36

přes strategické skupiny, získají přístup k dosud neodhalenému trhu. Texaská firma Curves využila tohoto přístupu a vytvořila franšízovou síť fitness klubů pro ženy. Ačkoliv se zpočátku zdálo, že firma Curves vstupuje na již přesycený trh a její nabídka není pro zákazníky zajímavá, opak byl pravdou. Otevřela dosud nevyužitý modrý oceán, když spojila přednosti dvou strategických skupin – klubů zdravotního životního stylu a domácích cvičebních videoprogramů. Společnost tak omezila či odvrhla tradiční znaky klubů péče o zdravý životní styl, jako jsou speciální stroje, lázeňské procedury nebo doplňky stravy.

Nahradila tyto znaky pouze deseti tréninkovými stroji umístěnými v kruhu, aby mezi sebou mohly členky klubu komunikovat a navzájem se podporovat. Omezení nabídky a zaměření se jen na klíčové faktory umožnilo společnosti Curves snížit měsíční členský příspěvek na velmi nízkou úroveň v porovnání s cenou vstupu do tradičních fitness clubů (Kim a Mauborgne, 2005). V roce 2004 byla společnost Curves International označena za nejrychleji rozšiřující se franšízingovou společnost na světě a měla více než 8000 poboček po celém světě (Kufahl, 2004).

Rozhlédnutí přes řetězec zákazníků a zaměření pozornosti na dříve přehlížené zákazníky může být rovněž zdrojem úspěšné tvorby modrého oceánu. Firma se ve svém odvětví ve většině případů zaměřuje na stejnou skupinu zákazníků, kteří se dělí na nakupující a uživatele. Autoři SMO považují za cílového zákazníka pouze samotné uživatele produktu či služby, nikoli nakupující. Aby vytvořila firma novou hodnotu, měla by se zaměřit právě jen na skutečné uživatele produktu či služby. Na tomto principu vytvořila modrý oceán například dánská firma Novo Nordisk, která vyrábí diabetické léky. Místo na tradiční klíčové nakupující zákazníky, tedy lékaře, obrátila svoji pozornost na samotné konečné uživatele inzulínu (Kim a Mauborgne, 2005).

Nevyužitá hodnota se může také skrývat v doplňkových výrobcích či službách. Firma by si měla ujasnit, co předchází použití jejich produktu, co se děje v průběhu užívání a co následuje po něm. Základní otázka zní, jaké doplňkové výrobky a služby může podnik zákazníkovi nabídnout, aby ho zbavil nepříjemností či nákladů spojených s využíváním jeho produktu. Když se uživatelé ve Velké Británii potýkali s problémem vápence obsaženého v pitné vodě, dokázala firma Philips Electronics na tento problém reagovat a uchopila jej jako příležitost k vytvoření modrého oceánu. Položila si otázku, jak by zákazníky zbavila

37

těchto problémů při užívání jejich výrobků a začala prodávat varné konvice s nalévací hubičkou, které byly opatřeny filtrem zachycujícím vápencové nečistoty. Stejně tak zareagovala na potřeby zákazníků firma Dyson, která mimo jiné konstruuje vysavače bez sáčků na nečistoty, čímž zbavuje své zákazníky nákladů a nepříjemností spojených s jejich výměnou (Kim a Mauborgne, 2005).

Rozhlédnutí přes funkční či emoční výzvy adresované zákazníkům je pátým základním přístupem vedoucím ke změně hranic trhu. Ve většině odvětví existují funkčně nebo emočně zaměřené firmy. Příležitost, jak objevit nový tržní prostor, spočívá v možnosti rozšíření funkčně orientovaného odvětví o emoční složku a naopak. Konkurenční jednání ve funkčně zaměřených firmách je založeno na funkci, zatímco v emočně orientovaných firmách jsou základem emoce. Emočně zaměřená odvětví nabízí svůj produkt za vysokou cenu, aniž by tomu odpovídala jeho funkční stránka. Důvodem pro to jsou emoční znaky, o které firma produkt obohacuje a které navyšují cenu produktu. Naopak funkčně orientovaná odvětví nabízí svůj produkt za vysokou cenu kvůli funkční stránce produktu. U většiny produktů a služeb existují smíšené výzvy s omezenými parametry jedné či druhé strany. Firma by se měla zaměřit na funkční či emoční výzvy s cílem zaujmout stanovisko z opačného hlediska než doposud. Velmi dobrým příkladem této cesty k vytvoření modrého oceánu je firma The Body Shop, která původně emočně orientované odvětví kosmetiky přeměnila ve funkčně zaměřený obchod s přírodní kosmetikou (Kim a Mauborgne, 2005). The Body Shop striktně dodržuje humánní standardy, podle kterých nesmí v rámci podniku, ani celého dodavatelského řetězce probíhat žádné pokusy na zvířatech (Booth, 2006).

Poslední cestou vedoucí ke změně hranic trhu je rozhlédnutí napříč časem. Všechna odvětví čelí změnám trendů a firmy mají sklon jim tempo svých kroků přizpůsobovat.

Poslední cesta k rekonstrukci hranic trhu vede přes rozhlédnutí se napříč časem, tedy poučení se z trendů. V souvislosti s tímto tvrzením Kim a Mauborgne (2012, s. 85) doplňují, že „klíčové objevné postřehy vedoucí k vytvoření modrého oceánu jen zcela výjimečně přináší mapování vývojových trendů samých“. Zdrojem modrého oceánu je systematické studování dosavadních trendů, jak vývojový trend změní pozici hodnoty výrobku či služby dnes a v budoucnosti. Firmy se musí zaměřit jen na ty trendy, které jsou nevratné, mají jasnou trajektorii a pro jejich odvětví jsou relevantní. Pokud není možné předvídat směr,

38

jakým se bude trend ubírat, pak je vytváření modrého oceánu velmi riskantní. Naopak trend vyvíjející se podle jasně stanovené trajektorie, jako je například zavádění měnové jednotky Euro v zemích Evropské unie, lze využít k vytvoření modrého oceánu. Trendu směřujícímu k digitální hudbě využila firma Apple, která si povšimla problému nezákonného sdílení hudebních souborů a zprovoznila legální internetový obchod iTunes s hudebními nahrávkami. Uživatel má možnost si za cenově dostupný poplatek zakoupit jednotlivé skladby interpretů. Tento trend byl pro odvětví firmy Apple směrodatný a měl jasnou trajektorii vývoje, proto ho firma využila ve svůj prospěch a vytvořila modrý oceán (Kim a Mauborgne, 2005).