Realizace strategie modrého oceánu

Doposud popsané nástroje sloužily jako příprava projektu modrého oceánu. Principy realizace SMO se snaží o bezproblémovou přeměnu myšlenek v činy. V následující podkapitole budou rozebrány překážky, které se mohou ve fázi realizace SMO objevit. Dále bude vysvětlen spravedlivý proces jako nezbytná podmínka pro fungování nového systému a také udržitelnost a obnova strategie modrého oceánu.

47 2.8.1 Překonání organizačních překážek

V realizaci SMO mohou stát čtyři hlavní překážky, mezi které patří kognitivní překážka, omezené zdroje, motivační překážka a prosazování skupinových zájmů. Překonání těchto organizačních překážek představuje pátý princip SMO.

Překonání úskalí v podobě kognitivní překážky představuje ten nejobtížnější úkol, protože celý projekt může ztroskotat ještě dříve, než se vůbec zahájí. Podstatou řešení tohoto problému je, aby si zaměstnanci ve firmě uvědomili nutnost strategické změny, aby pochopili důvody nutnosti změny a aby tuto proměnu přijali za svou.

Druhou překážku představují omezené zdroje firmy. Čím zásadnější změna firemní strategie, tím více zdrojů je k její realizaci zapotřebí. V praxi se stává, že nedostatek kapitálu nutí manažery slevit ze strategických záměrů nebo se oddaluje realizace firemní strategie.

Autoři SMO v tomto případě navrhují přesunout své zdroje ze studených míst (cold spots) do žhavých míst (hot spots). Žhavá místa představují činnosti, které vyžadují nízké vstupní zdroje a jejich výstup přináší velký přírůstek výkonnosti. Naopak studená místa jsou takové činnosti firmy, které vyžadují velké vstupní zdroje, ale na celkovou výkonnost mají pouze malý vliv.

Třetí překážkou je nedostatečná motivace zaměstnanců ve firmě. Nestačí, aby zaměstnanci pochopili, co je třeba učinit při změně strategického zaměření firmy. Musí se s tímto poznáním ztotožnit a podle toho jednat. Autoři zmíněné strategie se doporučují zaměřit při motivování pouze na přirozené autority ve firmě. V moci osob s přirozenou autoritou je ovlivňování druhých, a proto firma nemusí motivovat všechny zaměstnance, stačí se zaměřit na klíčové osoby, které firemní sdělení přenesou na ostatní.

Poslední překážkou na cestě k úspěšné realizaci strategie modrého oceánu stojí prosazování různých zájmových skupin a politikaření. Ve velkých organizacích existují různorodé zájmové skupiny, které se snaží hájit své vlastní zájmy a vzdorovat změnám, které je ohrožují. Manažeři firmy by měli rozpoznat povahu těchto zájmových skupin, s příznivci spolupracovat a vyzdvihovat je, odpůrce umlčovat a získat do týmu vrcholového managementu odborného znalce vnitřních poměrů ve firmě (Kim a Mauborgne, 2005).

48

2.8.2 Účinnost a principy spravedlivého procesu

Nezbytnou podmínkou pro fungování nového systému práce je spravedlivý proces, ve kterém autoři SMO vidí možnost participace všech zaměstnanců na přípravě projektu a stanovení fixních pravidel platných pro všechny. S tím souvisí šestý princip SMO, který autoři Kim a Mauborgne (2012, s. 174) definují takto: „Pokud mají firmy vzbudit v lidech v hloubi celé organizace důvěru a angažovanost a podnítit jejich dobrovolnou spolupráci, musí od samého začátku učinit součástí strategie i její realizaci.“ Jinými slovy, důvěry, angažovanosti a dobrovolné spolupráce nelze dosáhnout oddělením formulace strategie od její realizace. Za tři principy spravedlivého procesu se označuje zapojení (engagement), vysvětlení (explanation) a jasnost očekávání (clarity of expectation).

Princip zapojení spočívá v participaci zaměstnanců na přípravě rozhodnutí tím, že přispějí svým názorem nebo se kriticky vyjádří k názorům ostatních. Princip vysvětlení požaduje, aby každý, koho se strategické rozhodnutí týká, byl obeznámen s jeho důvody. Princip jasnosti očekávání souvisí se stanovením jasných pravidel hry. Zaměstnanci by tak měli být informováni, podle jakých kritérií bude posuzován jejich výkon. Systém spravedlivého procesu chápe každého zaměstnance jako bytost toužící po respektu a uznání bez ohledu na postavení ve firemní hierarchii. Pracovníci podporují firemní strategii, zapojují se do dobrovolné spolupráce a poskytují své odborné znalosti, jen když se dočkají emocionálního a intelektuálního uznání (Kim a Mauborgne, 2005).

2.8.3 Udržitelnost a obnova strategie modrého oceánu

Úspěšná firma, která se řídí podle konceptu SMO, musí očekávat reakci konkurentů, kteří se ji dříve či později budou snažit napodobit. Strategie modrého oceánu není lehce napodobitelná, proto se jen výjimečně podaří konkurenčním firmám překážky v napodobování v krátkém čase překonat. V krátkém časovém horizontu existuje několik základních překážek napodobování:

- k hodnotové inovaci jako strategickému tahu se tradiční konkurenčně zaměřené firmy neuchylují;

- image značky není slučitelná s koncepcí strategie modrého oceánu;

49

- přirozený monopol brání vstupu ostatních firem na trh;

- patenty, licence, ochranné známky;

- získání loajality široké základny zákazníků díky nabídce skokového přírůstku hodnoty (Kim a Mauborgne, 2005).

V dlouhodobém časovém horizontu je ale imitace konkurenčních firem neodvratitelná.

Pokud se firma řídící se koncepcí strategie modrého oceánu bude snažit s konkurencí bojovat, dostane se do konkurenční pasti a tvar její hodnotové křivky se začne podobat hodnotovým křivkám konkurentů. Díky průběžnému sledování své hodnotové křivky může firma podchytit okamžik, kdy je vhodné přijít s novou hodnotovou inovací nebo kdy je lepší ještě setrvat ve stejném modrém oceánu. Když hodnotové křivky firmy a konkurentů začnou splývat, je pravý čas na vytvoření nového modrého oceánu. Pokud si však hodnotová křivka stále udržuje tři dobré vlastnosti strategie (jasné zaměření, rozdílnost, působivý slogan), pak by firma měla zůstat ve stejném modrém oceánu a prohloubit svůj ziskový příjem například tím, že bude expandovat na nové geografické trhy (Kim a Mauborgne, 2005).

50