3. Příbuzné konkurenční strategie
3.5 Zhodnocení strategie modrého oceánu
Při zasazení strategie modrého oceánu do celkového kontextu známých konkurenčních strategií lze najít několik jejích vážnějších nedostatků. Jedním z nich je naivní představa izolace podniku od konkurence. I kdyby podnik operoval v daném odvětví sám, napříč relevantními odvětvími se své konkurenci nevyhne. Navíc existence konkurence slouží pro firmy jako motivace k lepším výkonům a dokonce i zvyšuje úspěšnost start-upů (Burke a Hussels, 2013). Vystavení se konkurenčnímu boji v rané fázi životního cyklu firmy zvyšuje v dlouhodobém horizontu její pravděpodobnost na přežití. Byl proveden výzkum zahrnující téměř dva miliony firem ve Velké Británii, které zahájily svou podnikatelskou činnost v rozmezí let 1995–2005. Na základě daňových údajů bylo zkoumáno, jaké konkurenci firmy čelí a jak dlouho setrvaly v podnikání. Výsledkem výzkumu bylo zjištění, že podniky zahajující svoji činnost na konkurenčně přeplněných trzích mají vyšší pravděpodobnost selhání, než firmy operující na trhu s nižší koncentrací konkurence.
Překvapivým závěrem výzkumu ale bylo, že pokud firma na konkurenčně přeplněných trzích přežije rané období podnikání, má mnohem vyšší šance na úspěch v dlouhodobějším časovém horizontu, než firmy podnikající v bezkonkurenční oblasti. Důvodem toho je jasné
62
zaměření start-upů primárně na uspokojení potřeb svých zákazníků a současné snižování nákladů. Vytvoření imunity hned na začátku podnikání napomáhá start-upům v dlouhodobém horizontu k úspěchu (Burke a Hussels, 2013).
Absence analýzy konkurence však není jediným problémem strategie – celá koncepce SMO působí příliš teoreticky. Britský novinář Simon London ve své knižní recenzi hodnotí myšlenku modrého oceánu jako nereálnou. Zpochybňuje pravděpodobnost úspěchu strategie, když tvrdí, že pokud by se tajemství vytvoření svrchovaného tržního prostoru dalo koupit za méně než 30 amerických dolarů v podobě knihy Kima a Mauborgne, pak by žádná firma v rudých oceánech nesetrvala a okamžitě by se přesunula do modrých neprobádaných vod (London, 2005). Také autoři John Sviokla a Mitch Cohen ve své knize „The Self-made Billionaire Effect: How Extreme Producers Create Massive Value“ rozporují tvrzení Kima a Mauborgne o tom, že trvalý úspěch může pocházet jen z vytváření modrých oceánů, nikoliv z krvavého konkurenčního boje. Sviokla a Cohen uvádí, že drtivá většina dnešních úspěšných podnikatelů vydělala své peníze v konkurenčních vodách rudých oceánů. Jejich tvrzení je podloženo výzkumem 120 náhodně vybraných podnikatelů označených časopisem Forbes za miliardáře (Mui, 2015). Další slabina SMO spočívá v tzv. mapě užitku, kterou autoři Kim a Mauborgne zavádí jako pomůcku při prozkoumání výjimečnosti užitku pro zákazníka. Tato mapa užitku je vytvořena jen pro produkty, přičemž pro oblast služeb je naprosto nepoužitelná.
V průběhu deseti let od zveřejnění prvního vydání knihy „Strategie modrého oceánu: Umění vytvořit si svrchovaný tržní prostor a vyřadit tak konkurenty ze hry“ měli autoři SMO možnost mluvit s mnoha pracovníky nejvyššího managementu, kteří se podílejí na vytváření podnikových strategií. Na základě těchto rozhovorů identifikovali Kim a Mauborgne faktor, který soustavně podkopává úsilí firem úspěšně zavést strategii modrého oceánu. Problém spočívá v hluboce zakořeněném mentálním modelu o fungování světa. Firmy se tak uchylují k automatizovanému chování, které určuje, jak by lidé měli reagovat na události a změny ve svém okolí. Kim a Mauborgne identifikují šest překážek na cestě k úspěšné aplikaci strategie modrého oceánu. První past pramení z předpokladů o tradičním marketingu, kdy se firmy řídí heslem „náš zákazník, náš pán“. Zaměřují se tak na spokojenost již existujících zákazníků, místo toho, aby obrátily svoji pozornost na ty, kteří jejich zákazníky ještě nejsou.
Aby podnik vytvořil nový trh, musí se orientovat především na své tzv. nezákazníky. Druhá
63
past spočívá v tom, že firmy tvoří výklenkové strategie a snaží se využít tržní niky k tomu, aby uspěly na poli konkurence. Odhalení mezery na trhu ale není totéž jako najít nový tržní prostor. Mylné přesvědčení o nutnosti zavést technologickou inovaci k tomu, aby byla podniková strategie úspěšná, je třetí pastí. Čtvrtou pastí je ztotožňování kreativní destrukce s vytvářením tržního prostoru. Za pátou past označují Kim a Mauborgne domněnku manažerů, že strategie vytváření trhu je totéž jako diferenciace. Poslední pastí je zaměňování strategie utváření nového trhu se strategií orientovanou na nízké náklady. Firmy se namísto vytváření nové nabídky zákazníkům zaměřují na to, co by měly odvrhnout, aby dosáhly nízkých nákladů (Kim a Mauborgne, 2015).
I přes značné nedostatky strategie přispěli profesoři z francouzského institutu INSEAD k rozvoji konkurenčních strategií. Jejich nový a netradiční pohled na danou problematiku pomohl rozšířit obzory mnoha firmám. Ačkoliv se strategie modrého oceánu nechala v mnoha ohledech inspirovat myšlenkami velikánů Petera F. Druckera a Michaela E. Portera, sama zavádí novinky, které před ní ještě nikdo neformuloval, např. systémové rámce šesti cest. Autoři SMO také na příkladu několika firem dokázali, že současná kombinace nízkých nákladů a diferenciace je možná, čímž jednou provždy prolomili Porterovo dilema o nutnosti volby mezi vysokou hodnotou a nízkými náklady.
64