Forskningsfråga 2 Utifrån tagna initiativ, vilka hörnstenar för offensiv kvalitetsutveckling har varit mest

Utifrån tagna initiativ, vilka hörnstenar för offensiv kvalitetsutveckling har varit mest använda?

4.2.1 Resultat

Översikt initiativ med koppling till de olika hörnstenarna

För fullständigt resultat, se matris i bilaga D.

Till varje hörnsten finns det ett stort antal initiativ som kan kopplas. Initiativen varierar i både omfattning och komplexitet, men varje hörnsten berörs av mellan 25 st och 70 st. Den

hörnsten som har flest antal initiativ kopplade till sig är Sätt kunderna i centrum med 70 st vilket motsvarar 86 % av det totala antalet initiativ. Därefter återfinns tre hörnstenar på ungefär samma nivå, dessa är Arbeta med processer (47 st), Skapa förutsättningar för

delaktighet (47 st) samt Arbeta med ständiga förbättringar (46 st). De hörnstenar som har

minst antal initiativ kopplade till sig är Utveckla ett engagerat ledarskap samt Basera beslut

på fakta med vardera 25 initiativ.

Beskrivning av initiativ med koppling till hörnstenen Utveckla ett engagerat ledarskap ”Det är också det här med att det genomsyrar verksamheten och en vilja från chefen som smittar oss medarbetare med en framåtanda och en vilja att göra det bättre. Vi har redan sett resultat av vad det gör och vad det betyder både för oss och för kunderna när det blir bättre. Det kommer spontant här att vi jobbar med det här och att vi är inne i den här andan och det blir så mycket roligare när man får den här responsen. Det är ju inte alla alltid som blir nöjda men när man känner att det är så många som blir det så blir det så mycket roligare att jobba med det här.”

Av intervjuerna framkommer samstämmigt att ledningen såväl inom

Stadsbyggnadsförvaltningen och Bygglov som i hela staden är väldigt tydlig beträffande vad som förväntas av verksamheterna. Såväl politikerna som den högsta ledningen uppmuntrar innovation, kundfokus och utveckling och det genomsyrar både chef- och

verksamheten. Medarbetarna vittnar om närmaste chefens stora engagemang och driv som formar verksamheten. Chefen resonerar också kring detta och även utifrån om denne eventuellt varit för engagerad.

“Det är just det här att ledningen inte behåller det (visionen och målen) för sig själv utan väljer rätt tillfällen och kommunicerar ut det till oss och låter oss arbeta med det.”

Många exempel ges på hur chefen har kommunicerat och involverat medarbetarna i arbetet kopplat till utveckling och visionen framåt. Man använder APT för samtal, diskussion och workshops kring aktuella frågor och ingen säger sig vara osäker på riktningen som är

utstakad. Chefens förmåga att se och ta vara på medarbetarnas styrkor och intressen framhålls och chefen redogör för arbetet med tillitsbaserat ledarskap som tillämpas i verksamheten.

“Men det handlar om att man ska luta sig tillbaka, tillitsbaserat ledarskap. Man har väl fått lära sig mer och mer att sitta på händerna, initiativen ska komma från medarbetarna. Så att det blir medarbetardriven innovation och det har man väl lärt sig mycket faktiskt. För även om man tycker att det är en konstig idé (som föreslås) så ’vad kul, det testar vi’. Det är nog någonting som jag lärt mig.”

Beskrivning av initiativ med koppling till hörnstenen Sätt kunderna i centrum

“Jag tror att upplevelsen varit mest positivt. Sen är det ju så att man är en myndighet och är rätt så lagstyrd så då blir det en viss diskussion inom gruppen om hur man ska kunna behålla både myndighetsutförandet och rättssäkerheten och ändå vända det till att samtidigt vara väldigt kundvänliga utan att tumma på kvalitén. Min erfarenhet är att det går väldigt bra att kombinera det här. Det innebär inte, det här med kundnöjdheten, att vi tar lättare på kraven. Det har vi inte gjort här. Utan det är mer att vara tillgängliga, ge tydligare information. Vi låter kunderna vara delaktiga i handläggningen. Och där var det också ett visst motstånd inom personalen, ’hur ska det bli nu när vi kan bli störda hela tiden?’. Men det visade sig också att det gick väldigt bra.“

I Helsingborg har man landat synsättet att invånarna är kunder och kombinerar

myndighetsutövandet med att ge god service. Ambitionen är att de sökande ska kunna tacka även om de får ett nej. Chefen lyfter att bemötandet handlar om hur man överför

informationen till kunderna, på vilket sätt man gör det och pekar på att bara för att

verksamheten ser de sökande som kunder innebär det inte att de får göra precis som de vill. Att kunderna är i centrum visar sig också i verksamhetsplaneringen fokus som är att förbättra för de externa kunderna men även internt för att arbetssituationen ska bli bättre och mer givande för medarbetarna. Vad Helsingborg hittills fått erfara är också att de genom att ge vad som kan uppfattas som bättre service och vara mer tillgängliga också vinner på det med en mer effektiv handläggning. Medarbetarna sätter själva ihop den fleråriga

verksamhetsplanen som består av mål och aktiviteter som antingen gör verksamheten bättre för kunderna, roligare och bättre för medarbetarna eller både och vilket det visat sig ofta vara. Det enda målet från politiken rörande verksamheten är att uppnå ett snitt på 3,7 (av 4) i kundnöjdhet i den NKI-live enkät som görs bland samtliga företags- och privatkunder någon vecka efter att de fått ett beslut i ett ärende.

Inledningsvis ska det ha varit en utmaning att övertyga alla medarbetare om att vissa förändringar också skulle gynna dem själva i handläggningen.

“Ja så till sist lyckades vi få in en liten testperiod och sen var vi alla överens och nöjda med det. Det är ingen här som känner att det är jättejobbigt att vi har telefonerna öppna och det har väl blivit lite lättare för oss också – om vi ställer en vanlig fråga ’hur har du tänkt göra med det här taket här – ska det luta så här många grader eller så här många?’ behöver du inte vänta till nästa dag, vi kan få svar efter fem minuter. Så vi kan handlägga mycket snabbare nu än vad vi kunde tidigare.”

Och om det är något som är krångligt ringer de till den sökande och diskuterar olika

alternativ. Att samtala över telefon gör det enklare för båda parter att förstå och kunna ställa följdfrågor och detta är enligt informanterna något som kunderna uppskattar som

komplement till brevet som alltid skickas ut.

Helsingborg har också haft en verksamhetsutvecklare till hjälpt i utvecklingen av en kundorienterad verksamhet. Personen har hjälpt både bygglov och andra delar av förvaltningen att sätta sig in i kundrollen och detta menas ha gett resultat.

“Ja alla processbeskrivningar, hur vi ska jobba är utifrån detta. Det är alltid kunden som är i centrum och hur ska vi göra arbetet enklare för själva kunden. Alla våra

processbeskrivningar, alla våra lathundar inkluderar kunden i centrum.” Arbetet med digitaliseringen av bygglovsprocessen, automatisering av

uppdateringsmeddelanden för var ärendet befinner, tillgänglighetsförbättringar, uppsökande verksamhet, inbjudningar till extraevent som föreläsningar och mingel är alla delar i att förbättra och skapa värde för kunden. Att göra informationen tydlig och lätt att ta till sig har också varit ett stort fokus både på webbsidan, via stadens kontaktcenter och i skriftlig kommunikation mellan kunden och handläggare.

“Det vi började med när jag kom var framförallt att förändra och klarspråka mallar och beslut, alltså här fanns ju beslutsmallar där det stod därest och eljest i och mycket lagformuleringar och beslut som var flera sidor långa och man rapade upp hela PBL (Plan- och bygglagen) i sina beslut. Så det var väl den första förändringen vi gjorde, klarspråka mallar faktiskt och även när man skickar ut begäran om komplettering. Ja nu kallar vi det ’Hej och tack för din ansökan. Vi behöver fler kompletteringar i ditt ärende’ istället för att dunka dem i huvudet med ’föreläggande om komplettering enligt den och den paragrafen’. Vi har bara det här att allra sist i brevet står det ’detta är ett föreläggande enligt den här paragrafen’ det står längst ner så det är lagligt grundat men i övrigt så skriver vi ren svenska och det tror jag är viktigt för gemene man bryr sig inte om lagar och paragrafer. De vill veta vad de behöver göra.” För Helsingborg har det varit viktigt att vara både tydlig, personlig och korrekt i sin

kommunikation och de har även omprövat kraven de ställer på kunderna. Idag ser de lättare på olika saker utifrån lagstiftarens mening beträffande bygglovsbefrielser. Chefen menar att det nog inte är bemötandet som förändrats så mycket utan mer själva kravställningen och säger:

“Man kanske inte behöver ta bygglov alltid om en villa vill byta färg även om det inte är klassat. Och man kanske inte behöver kräva exakt alla handlingar som vi gjorde innan. Så vi har lättat lite på de reglerna så.”

Kunden står också i centrum vid uppkomsten av konflikter och oförståelse, det viktiga är att den får informationen och har möjlighet att förmedla sin åsikt något som citatet nedan från en av medarbetarna vittnar om:

“Ibland kanske inte kunder förstår varför man inte får göra en specifik sak på sin egen tomt och det kvittar hur mycket du förklarar, vissa är ju bara så att de vill prata med en chef. Och vill man prata med en chef så får man prata med en chef, vill man prata med en annan kollega så får man det. Vi hindrar aldrig någon, de får alltid framföra sina önskemål och vad de känner och tycker.”

Beskrivning av initiativ med koppling till hörnstenen Arbeta med processer

“Det handlar inte bara om digitalisering utan det handlar ju också om förändrade arbetssätt. Det var väldigt hierarkiskt här när jag kom. Då fanns det bygglovsarkitekter,

bygglovshandläggare, bygglovsadministratörer och bygglovshandläggarna var egentligen administratörer åt arkitekterna. Så de rollerna förändrade jag så att alla har samma uppgifter idag och var och en gör sina egna jobb. Arkitekterna gör själv sitt grannhörande och sina remissutskick och granskar själv sina ärenden. Innan jobbade man också som man gjorde med gamla plan- och bygglagen för då granskade handläggarna och arkitekterna och sen lämnade man över till inspektörerna för tillgänglighetsgranskning. Det kunde ta upp till fyra veckor har de berättat för mig innan inspektörerna kunde ha tid att granska ärendet och sen kom det tillbaka till handläggaren och arkitekten och då hade de givetvis nästan glömt av vad ärendet var och fick börja om från början. Vilket gjorde att processen blev väldigt lång på grund av alla de här överlämningarna. Den processen har vi också ändrat och det har också gjort väldigt mycket vid handläggningstiden.”

I Helsingborg har man sett över hela huvudprocessen i och med digitaliseringen av

bygglovsprocessen och gjort processkartläggningar som beskriver arbetssätten kopplat till den. Men vad man mer har gjort är att också se över arbetssätten i sig och kortat ledtiderna med förtydliganden av roller och ansvar. Onödiga överlämningar har tagits bort för en mer sammanhållen och effektiv handläggning. För att automatiseringen och den digitala

handläggningen ska fungera krävs att alla jobbar på samma sätt. Görs frånsteg fångas detta direkt upp i ett verktyg vilket ger ledningen möjlighet att stötta i rätt riktning. Roboten, som införts i systemet och skickar ut löpande information om var i processen ärendet befinner sig, har också bidragit till ökad effektivitet som lett till kortare handläggningstider.

“Jag menar nu är det ju precis som du beställer en vara på CDON. (Du får meddelanden som) ’nu har vi tagit emot din vara, nu har vi skickat din vara’ och det är samma här: ’nu har vi tagit emot ditt ärende’, ’nu har du fått XX som handläggare’, ’hej, nu har jag börjat granska ditt ärende’, ’Hej, nu har jag skickat ut ditt ärende på grannhörande’. Det gör ju att kunderna känner sig trygga. Förr så var det många som ringde in (och frågade) ’har mitt ärende kommit in, vem ska handlägga och hur går det?’ men nu får de hela tiden sms och mail om vad som händer. I början var det till och med någon (kund) som skrev ’du kan lägga lite mindre tid på att skicka ut (dessa meddelanden)’. Man slipper mycket av de här onödiga samtalen, det har effektiviserat jättemycket, man kan jobba mycket mer ostört och man slipper mycket arbete. Nu skapar man bara ett föreläggande och det går iväg automatiskt, tidigare behövde man skriva ut det och posta det eller så.”

För att arbetet i processerna ska flyta på bra finns en person med särskilt ansvar för detta. Denna funktion har lyfts av alla informanter som en nyckel till varför förbättringsarbetet går så bra. Förutom att ha hand om systemet och göra justeringar i det tar också samma person hand om bekymmer och verkställer förslag på förbättringar. Utvecklingen av processerna

sker hela tiden och den allmänna uppfattningen hos informanterna är att det alltid går att förbättra något. Vad som också framhålls är att de önskar att inrättningen av tjänsten skulle gjorts tidigare då det skulle ha kunnat göra övergången till det digitala lättare.

“Alltså ha någon som jobbar på heltid med digitaliseringen och systemen. Det tror jag är en väldigt viktig faktor. Man kan inte bara sätta någon som sysslar med handläggning eller inspektörsbiten eller administration och så ska man göra det här lite vid sidan om, när man hinner. Då kommer man ingenstans. Utan det måste vara någon som ägnar sig helhjärtat åt det och är intresserad, då kommer man någonstans. Annars är det svårt även om det är någon som är jätteduktig men har man samtidigt ärenden som man ska hantera då blir det ju

ärendena som prioriteras och ’ja men nu får jag nog jobba lite med systemen’ och sen så går man tillbaka till ärendena. Det tror jag är en viktig faktor.“

En förändring som också skett gällande arbetet med huvudprocessen är att hårdare rensa ut ärenden som inte ska befinna sig i processen. Detta ska ha lett till ökad effektivitet, bättre uppdateringar till kunderna och större avlastning för medarbetarna.

“Och vila inte på gamla ärenden. Vi är rätt så tuffa med att avvisa ärenden. När de kommer in med sitt ärende, om det inte är komplett så ger vi kunden två månader på sig att komplettera. Om vi inte hör av dem överhuvudtaget och vi inte får in någon komplettering avvisar vi ärendet bara så ’tjoff’ rakt av och tar betalt för det. Vi kan inte ha något som ligger vilande, vi begär inte kompletteringar och ärendet ligger vilande tills de kommer tillbaka utan man får vara rätt så stringent så man inte har något som inte är aktuellt. Och är det någon som säger ’jag är inte riktigt färdig, jag vill återkomma i höst’ så säger vi ’okej – då avskriver vi det här ärendet, du behöver inte betala något så kommer du tillbaka när du vet hur du vill göra’. Så gör vi för att vi inte ska ha de här luddiga molnen som bara tynger axlarna på personalen.“ Något som Helsingborg också gör utöver att förbättra processen är att också informera kunderna om det. Detta gör de för att snabbare få till en förändring i inställning och upplevelse hos kunderna beträffande processen att ansöka om bygglov.

“Så det känns som att situationen är bra nu och det tar också en tid att få ut medvetandet till kunderna, det här att vi faktiskt förändrat oss. Innan det här snacket vänder, det kan ju ta fler år. För det går som en visa på stan ’det tar så lång tid, det är så krångligt, det är så besvärligt’. Så att vända den trenden och folks opinion tar ju sin lilla tid, det gör man inte i en

handvändning. Idogt arbete och att vara ute och prata, bjuda in och berätta vad man gör är rätt viktigt.”

På frågorna i intervjuerna kring om det finns rutiner, mallar eller metoder ges olika svar. En medarbetare ser rutiner och metoder i allt och kan redogöra för detta medan andra inte upplever att det finns några särskilda utöver processkartläggningen.

“Ja. Rutiner på allting. Vi har också två stycken som är ansvariga för att rutinerna uppdateras och sen har vi ju ansvariga kollegor inom varje område. Någon är ansvarig för samsyn – då har vi en samsynsguide som uppdateras hela tiden, någon är ansvarig för rutiner och de uppdateras hela tiden. Någon som är ansvarig för uppdateringen av mallar. Man har alltid någon att gå till.”

Dock beskriver de andra informanterna samma företeelser men utan att kalla det för en rutin, mall eller metod.

Beskrivning av initiativ med koppling till hörnstenen Basera beslut på fakta

Helsingborg samlar in information som grund för beslutsfattande med olika syften. Det kan till exempel vara som grund för deras beslutsfattande kopplat till förändringar i

handläggningen och de processer som berör denna. Det gäller dels förändringar i juridiken och andra områden att bevaka för att myndighetsutövningen ska bli korrekt och hålla hög kvalitet. För bevakning och kunskapsinhämtning engageras medarbetare med olika

ansvarsområden och utifrån ny information som kommer in fattas beslut om ändringar i hur bedömningar görs.

Ett annat syfte som Helsingborg samlar in information för som grund för beslut gäller kundernas behov och önskemål. Informationen får de in i enkäter av olika slag, genom att ringa upp kunderna när bekymmer uppstår samt vid möten och event av olika slag som arrangeras av verksamheten. Dessa möten och event sker såväl på förvaltningen som ute på stan, som del av den uppsökande verksamheten för ökad tillgänglighet. De har även i arbetet med tjänstedesign bjudit in ca tio företag och intervjuat dem för att få fram information som kan ligga till grund för verksamhetsutveckling.

“Sen har vi även jobbat med tjänstedesign. Med en av stadsbyggnadsförvaltningens

verksamhetsutvecklare har vi kallat in företagare till intervju, företagare som nyligen fått ett bygglov. Då har verksamhetsutvecklaren mött den här företagaren tillsammans med någon av handläggarna och arkitekterna här på kontoret. Medarbetarna har bara fått sitta tysta och lyssnat egentligen. Då har verksamhetsutvecklaren frågat företagaren hur upplevelsen varit av bygglovshanteringen och då har man fått in väldigt mycket synpunkter den vägen också, som vi också tagit till oss av, som kan göra saker och ting bättre.“

Den tredje typen av information som Helsingborg samlar in och använder är för

beslutsfattande kring att effektivisera och förbättra processerna och arbetssätten. Det gäller statistik kring handläggningstid och ärendemängd och ger grund för framtida planering. Chefen understryker vikten att ha “koll” på verksamheten och framhåller det centrala i att föra statistik. I Helsingborg tar de fram genomsnittlig handläggningstid och information om hur många beslut varje handläggare fattar varje månad även om det inte är något de gör officiellt i gruppen. Det följer också upp statistik på hur stor del av ansökningarna som kommer in digitalt via e-tjänst kontra sådant som kommer in annan väg.

“Sen måste man ha koll på verksamheten. Någon som har koll, man måste ha superkoll, inte kontroll men koll. Man måste ha koll på hur många ärenden folk har och hur många var och en haft historiskt. Som när en person skulle gå på sin föräldraledighet, då blev det jätteoroligt men då kunde jag visa på statistik, ’ja men så här många ärenden har vi i lager just nu och så här många hade ni för några månader sedan och jag ser att det går ner här’ och då blev personalen lugn. Man måste ha koll på hur mycket man har att göra. Så man vet att man har rätt bemanning för att kunna göra personalen trygg också.”

Statistik och verktyg för uppföljning kring ärendena är också något som lyfts fram som positivt bland medarbetarna då det hjälper till i det dagliga arbetet med översikt och prioriteringar.

“Vi har ju en tjänst som heter visuell styrning – och där kan vi se vad varje handläggare har