Frågeställning 3

5.1 Frågeställning 1

För att kunna klargöra varför Höganäs Sweden AB:s S&OP-process befinner sig i den nuvarande situationen måste först mognadsgraden fastställas. Grimson och Pykes mognadsmodell är utformad för just det syftet, att mäta samt utvärdera hur integrerad en organisations S&OP-process är. Utöver själva mognadsgraden kan även modellen användas för att fastslå vilka åtgärder som behövs genomföras för att uppnå en högre mognadsgrad i framtiden (Grimson & Pyke, 2007). Detta delkapitel syftar till att analysera S&OP-processen vid Höganäs Sweden AB utifrån mognadsmodellens fem dimensioner. I analysen kommer enbart de mognadsgrader som är relevanta för Höganäs Sweden AB:s S&OP-process att behandlas. Resultatet från denna analys kommer att fungera som underlag för analysen i frågeställning två.

5.1.1 Möten och samarbete

Efter genomförd analys av teori och empiri kan det konstateras att mognadsgraden för

dimensionen möten och samarbete vid Höganäs Sweden AB uppnår grad 2. Reaktiv eftersom outputen från mötena delas och diskuteras av ledningen samt att det till viss del finns ett fokus på finansiella mål, särskilt av representanterna från finansavdelningen. Analysen visar även att mognadsgraden rör sig uppåt mot grad 3. Standard eftersom att data från kunder används i processen. Mognadsgraden kan dock inte tillskrivas den nivån eftersom att ledningen i nuläget inte har ett S&OP-möte samt avsaknaden av data från leverantörer. Hade ledningen haft ett separat möte skulle det nuvarande S&OP-mötet kunna betraktas som ett förberedande möte men så är inte fallet i nuläget.

I nuläget så har Höganäs Sweden AB S&OP-möten en gång i månaden där representanter från försäljningsavdelningen, kapacitetsplaneringen, finansavdelningen, supply chain-avdelningen och inköpsavdelningen deltar på mötet (Global Sales Coordinator, 2020-03-23). Finansiella mål har ingen direkt fokus under mötet men däremot indirekt eftersom representanter från

finansavdelningen deltar på S&OP-mötena där de använder sig av försäljningsprognoserna för att utvärdera det finansiella läget (Production Controller, 2020-03-23). Även om företagets chefer och ledning får ta del av outputen från S&OP-mötena så finns det ett starkt behov av mer beslutsfattande i anslutning till S&OP-processen och mötena (Planning Manager, 2020-03-26).

Kriterierna för att uppnå mognadsgrad 2. Reaktiv är ett fokus på finansiella mål samt att informationen från mötena och S&OP-processen delas med och diskuteras av den högsta ledningen i organisationen. För att uppnå nivå 3. Standard så måste personalen ha ett förberedande möte som ligger till grund för ledningens S&OP-möte. På denna nivå används även data och input från leverantörer och kunder till viss grad (Grimson & Pyke, 2007).

I nuläget så hålls det inget förberedande möte i anslutning till S&OP-processen. Vissa representanter från företagets ledning är inbjudna till mötet men har en bristande närvaro. På grund av bristfällig närvaro av ledningen på nuvarande S&OP-möten samt att ledningen inte har ett separat möte kopplat till S&OP har det resulterat i en avsaknad av beslutsfattande i anslutning till processen (Head of Global Sales Process Mgmt, 2020-03-23). Input från kunder förekommer då försäljningsprognoserna till viss del baseras på information från kunder men det förekommer inget data från leverantörer (Global Sales Coordinator, 2020-03-23).

5.1.2 Organisation

Efter analys har mognadsgraden för organisationen vid Höganäs Sweden AB fastställts till 3.

Standard. S&OP-funktioner är i sig vedertagen hos deltagarna och är en del av andra positioner och avdelningar i företaget, särskilt avdelningen Planning. S&OP-funktionen har dock bristfälliga bestämmelser gällande rutiner, standardisering, mål och uppföljning. Teamet är till viss del formell, vilket är ett kriterium för 4. Avancerad, där det framgår vilka

avdelningar som ska delta men bestämmelserna efterlevs inte alltid. Vem som ska göra vad och i vilket syfte är i nuläget otydligt. Ledningens deltagande är, som redan konstaterats i möten och samarbete, bristfällig. Bristen på standardisering gällande S&OP-teamet samt avsaknaden av ledningens deltagande gör att Höganäs inte uppfyller kriterierna för mognadsgrad 4. Avancerad.

I nuläget finns det ingen person vid Höganäs Sweden AB som är ansvarig för hela S&OP-processen i form utav exempelvis en processägare. S&OP-funktionen vid Höganäs Sweden AB utförs istället av medarbetare som innehar andra positioner. Det är främst avdelningen Planning som ansvarar för processen med hjälp av input från andra avdelningar som exempelvis försäljning och finans. Planning ansvarar för S&OP-mötena där de bjuder in deltagare till forumet, sammanställer information inför mötet samt leder diskussionerna under mötet. Avsaknaden av en ansvarig för processen har i sin tur resulterat i en brist på

standardisering samt uppföljning och utvärdering av processen (Global Supply Chain Development Manager, 2020-03-24). Ambrose et al (2018) menar på att ett väl fungerande S&OP process baserar sig på ett tvärfunktionellt team inom organisationen. S&OP-teamet vid Höganäs Sweden AB är till viss del formell då det oftast är samma representanter som deltar varje månad. Närvaron varierar dock från möte till möte och ledningen deltar inte förutom möjligtvis vid särskilda störningar (Head of Global Sales Process Mgmt, 2020-03-23).

För mognadsgrad 3. Standard så finns det en formell S&OP-funktion som är en del av andra positioner. För att uppnå mognadsgrad 4. Avancerad krävs det ett formellt S&OP-team samt ledningens deltagande (Grimson & Pyke, 2007).

5.1.3 Mätningar

Frekvensen av nya produktintroduktioner vid Höganäs är låg på grund av branschen de verkar i men de öppnar kontinuerligt upp nya och gamla artiklar med varierande mixer och

kombinationer av metallpulver (Global Sales Coordinator, 2020-03-23). Baserat på den insamlade empirin samt teorin kopplat till Grimson och Pykes mognadsmodell kan mognadsgraden för dimensionen Mätningar vid Höganäs Sweden AB fastställas till 3.

Standard, på grund av att de mäter försäljningen genom nyckeltalet prognosprecision.

Eftersom företaget inte mäter eller utvärderar effektiviteten hos S&OP-processen kan de inte uppnå mognadsgraden 4. Avancerad. Kriteriet för att mäta nya produktintroduktioner är i Höganäs fall inte applicerbart då de sällan introducerar nya produkter utan istället använder olika kombinationer av metallpulver beroende på kundens behov.

Höganäs Sweden AB mäter och utvärderar försäljningen med hjälp av nyckeltalet

prognosprecision som mäts kontinuerligt och som tidvis diskuteras på S&OP-mötena. Själva mätningen utförs av försäljningsavdelningen där de jämför aktuell försäljning från systemet M3 med de prognoser som skapats (Global Sales Coordinator, 2020-03-23). Inför

S&OP-mötena sammanställer avdelningen Planning diagram där kapaciteten jämförs med den faktiska och prognostiserade försäljningen för att se huruvida företagets kapacitet kan tillfredsställa behovet (Planning Manager, 2020-03-26). I nuläget används inga nyckeltal överhuvudtaget för utvärdering av S&OP-processen. De nyckeltal som mäts och diskuteras är prognosprecision, leveranssäkerhet och lagernivåer. Prognosprecisionen har historiskt sätt inte varit tillförlitlig då det funnits möjlighet att justera prognosen i efterhand, något som nu justerats i företaget (Global Supply Chain Development Manager, 2020-03-24). Möjligheten att justera prognoserna i efterhand har resulterat i missvisande hög prognosprecision, som illustreras av Figur 22 i kapitlet 4. Empiri.

För mognadsgrad 3. Standard mäts försäljningen med hjälp av nyckeltalet prognosprecision.

För att avancera ytterligare i mognadsgrad till 4. Avancerad krävs det att S&OP-processens effektivitet samt nya produktintroduktioner mäts och utvärderas (Grimson & Pyke, 2007).

5.1.4 Informationsteknologi

Höganäs Sweden AB uppfyller mognadsgraden 3. Standard för dimensionen

informationsteknologi då de har flera centraliserade system att tillgå i verksamheten.

Problemet i nuläget är inte tillgången till utan utnyttjandegraden av de nuvarande systemen.

Att vissa funktioner/moduler inte används, att personalen i viss grad saknar utbildning i systemen och att behörigheten varierar mellan avdelningarna är de största hindren i användandet av informationsteknologin. Enligt Grimson & Pyke (2007) har denna

dimensionens betydelse för att uppnå planeringsintegration konstaterats vara begränsad, med undantag för den allra högsta mognadsgraden. Ställs det i relation till de stora kostnader som uppdaterad/ny informationsteknologi medför så bör fokuset således vara att öka

utnyttjandegraden av nuvarande system istället för att köpa in nya.

I nuläget har anställda vid Höganäs Sweden AB främst fyra stycken informationssystem att tillgå: M3, Qlikview, DCH samt SO99. Systemen bidrar bl.a. till att centralisera information, dela information mellan avdelningar samt planera för verksamheten. Ett uppenbart problem kopplat till systemen är att medarbetarna i viss mån saknar utbildning i systemen samt att de inte har full behörighet till informationen i systemen. Ett annat problem är att systemens funktioner inte utnyttjas till fullo, där exempelvis enbart en av S099:s tre moduler är aktiva (Head of Global Sales Process Mgmt, 2020-03-23). Integrationen av data mellan de olika systemen kopplat till S&OP upplevs som bristfällig i nuläget. I Qlikview, där data

presenteras, går det exempelvis inte att integrera kapacitets- och efterfrågeplaneringen då de olika avdelningarna inte har behörighet till samma information (Global Sales Coordinator, 2020-03-23).

Informationsteknologi är en faktor som kan underlätta arbetet med S&OP, särskilt om det gäller en större organisation, men är från ett planeringsintegrationsperspektiv av mindre betydelse än de andra dimensionerna. För mognadsgrad 3. Standard så bidrar

informationssystemet med att centralisera information samt att planera för verksamheten. För att uppnå mognadsgrad 4. Avancerad krävs det att planeringsverktygen är sammanlänkade med ERP-systemet samt att man har ett system eller en funktion för S&OP som också tar hänsyn till vilken typ av produktionsprocess som används (Grimson & Pyke, 2007).

5.1.5 S&OP-planeringsintegration

Vid applicering av teori på den insamlade empirin från Höganäs Sweden AB blir det uppenbart att de befinner sig på mognadsgrad 3. Standard. Planeringen integreras en gång i månaden av avdelningen Planning där planeringen har en blandning av både top-down och bottom-up perspektiv. Eftersom att begränsningar appliceras åt båda hållen, både från

försäljning- och kapacitetssidan, så tyder det på att processen rör sig uppåt mot mognadsgrad 4. Avancerad. Mognadsgraden kan dock inte tillskrivas mognadsgrad 4 för denna dimension då det även krävs en hög grad av planeringsintegration och samarbete. Eftersom samtliga dimensioner förutom Möten och samarbete har tillskrivits mognadsgrad 3. Standard är det även rimligt att denna dimension har den mognadsgraden då den är beroende av övriga dimensioner.

I nuläget så integrerar Höganäs Sweden AB försäljnings- och kapacitetsplaneringen en gång i månaden i samband med S&OP-mötet. Vid integreringen så identifieras potentiella

begränsningar i verksamheten kopplat till utbud och efterfrågan som sedan diskuteras på mötena. När de olika avdelningarna planerar för försäljning- och kapacitet använder de sig av en blandning av tillvägagångsätten top-down och bottom-up. Det är avdelningen Planning som ansvarar för integreringen av försäljnings- och kapacitetsplaneringen (Planning Manager, 2020-03-26). Integreringen av de olika avdelningarnas planering upplevs i nuläget som bristfällig. Processen är inte tillräckligt utvecklad och standardiserad vilket leder till bristande förståelse för processens helhet som resultat (Global Supply Chain Development Manager, 2020-03-24).

S&OP-planeringsintegration kan betraktas som resultatet av de andra dimensionerna, särskilt möten och samarbete, organisation och mätningar. Informationsteknologins betydelse för att uppnå planeringsintegration är begränsad men nödvändig för att uppnå den högsta

mognadsgraden 5. Proaktiv. För att uppnå mognadsgrad 3. Standard så krävs det en viss integrering av försäljnings- och kapacitetsplaneringen som en sekventiell process i en riktning. Planeringen har ett bottom-up perspektiv som ibland får konkurrera med

verksamhetens mål. För nivå 4. Avancerad så präglas processen av samarbete med hög grad av planeringsintegration där begränsningar från både försäljning- och kapacitetssidan tas i beaktning (Grimson & Pyke, 2007).

5.1.6 Sammanfattning

Analysen i detta kapitel har möjliggjort att mognadsgraden för de fem dimensionerna vid Höganäs Sweden AB har kunnat fastställas. Genom analysen har även orsaker till varför de befinner sig på de olika mognadsgraderna identifierats. En sammanställning av

mognadsgraderna presenteras i Figur 26 nedan tillsammans med en kort motivering till varför mognadsgraden uppnåtts för den specifika dimensionen. För en mer utförlig motivering av de tillskrivna mognadsgraderna se analysen ovan.

De första tre mognadsgraderna i modellen utgår till stor del från ett internt perspektiv. För att kunna uppnå de högre mognadsgraderna 4. Avancerad och 5. Proaktiv så måste samarbetet ha både ett internt- och externt perspektiv (Goh & Eldrige, 2015). Efter analys som fastställt Höganäs Sweden AB:s mognadsgrad blir det uppenbart att det externa samarbetet är en potentiell åtgärd som kan förbättra mognadsgraden.

Figur 26 Mognadsgrad Höganäs Sweden AB

För att erhålla en högre mognadsgrad och på så sätt även förbättra S&OP-processen krävs det riktade insatser mot var och en av dimensionerna (Bagni & Marçola, 2019). Denna uppsats syftar till att utvärdera och förbättra S&OP-processen vid Höganäs Sweden AB samt föreslå hur förbättringarna ska implementeras. S&OP-processen är efter denna analys utvärderad utefter Grimson och Pykes mognadsmodell. För förbättringar inom S&OP-processen, som på längre sikt även möjliggör en högre mognadsgrad, se nästa delkapitel 5.2 Förbättringar.

5.2 Frågeställning 2

Detta kapitel syftar till att ta fram förbättringsförslag kopplat till S&OP-processen vid

Höganäs Sweden AB genom att analysera framtagen teori och insamlad empiri. Först kommer en gap-analys att presenteras där gapet mellan nuläge och önskat läge identifierats. Sedan följer en analys av S&OP-processen och de fem dimensionerna i Grimson och Pykes

mognadsmodell. Förbättringsförslagen kommer att utgå från resultatet av gap-analysen men också analysen av frågeställning 1 där nuvarande mognadsgrad fastställts. Genom att uppnå en högre mognadsgrad inom dimensionerna kan Höganäs Sweden AB uppnå en högre planeringsintegration och en effektivare S&OP-process.

5.2.1 Gap-analys

En GAP-analys är ett verktyg som används för att jämföra gapet mellan ett nuvarande tillstånd och ett önskat framtida tillstånd. Analysen möjliggör att nuläget och det önskade läget fastställs för att sedan kunna utforma en handlingsplan för hur det önskade läget ska uppnås. Analysens första steg består av att definiera ett realistiskt framtida läge kopplat till företagets mål. Det andra och tredje steget består av att definiera nuläget och undersöka hur väl det överensstämmer med företagets mål. Det sista steget består av att utforma en

handlingsplan för hur företaget ska överkomma gapet och gå från nuläge till önskat läge (Kenton, 2019). Handlingsplanen utgörs av kapitel 5.2 Frågeställning 2 och 5.3

Frågeställning 3 där förbättringsförslagen samt implementeringen redogörs för.

Höganäs Sweden AB har i nuläget en S&OP-process som kan beskrivas som ett månatligt informationsmöte mellan olika avdelningar. Kopplat till processen finns det en brist på rutiner och standardisering samt avsaknad av beslutsfattande vilket resulterar i att processen inte utnyttjas till sin fulla potential (Global Supply Chain Development Manager, 2020-03-24).

Figur 27 nedan presenterar gap-analysen som genomförts där det nuvarande läget, det

önskade läget samt gapet illustreras. Analysen utgår från Grimson och Pykes mognadsmodell där de olika dimensionerna har analyserats utefter gapet mellan nuläge och önskat läge. Det önskade läget är kopplat till att uppnå en högre mognadsgrad för S&OP-processen. Gap-analysen bygger på den insamlade empirin från Höganäs Sweden AB och teori kopplat till Grimson och Pykes mognadsmodell.

Figur 27 Gap-analys

5.2.2 Organisationskultur

Av empirin kopplat till företagets organisationskultur framgår det att Hierarchy och Clan upplevs vara de mest framträdande kulturerna i nuläget samt att medarbetarna önskar att dessa kulturer bibehålls i framtiden. Som Figur 28 nedan visar så är skillnaden mellan den

nuvarande kulturen och den önskade kulturen i företaget liten. För nuläget så är Hierarchy mest framträdande, efterföljt av Clan, Market och minst framträdande Adhocracy. För den önskade framtida kulturen är Hierarchy mest önskat, efterföljt av Clan, Adhocracy och minst önskat är market. Det är alltså enbart Market och Adhocracy som byter plats vid jämförelse av kultur i nuläget och önskad kultur i framtiden.

Figur 28 Organisationskultur nuläge & önskat

Överlappningen av Önskat och Nuläge i figuren ovan visar på att den önskade framtida kulturen i företaget är densamma som organisationskulturen i nuläget. Figuren ovan är baserad på medelvärden för samtliga avdelningar som har en koppling till S&OP-processen och visar alltså inte skillnader mellan avdelningarna utan den samlade bilden från samtliga avdelningar. Resultatet av undersökningen visar att Hierarchy är den mest framträdande kulturen i nuläget samt den kulturen som medarbetarna önskar att Höganäs Sweden AB ska ha i framtiden. Clan är den näst mest framträdande kulturen och även den näst mest önskade kulturen som medarbetarna vill att företaget ska ha i framtiden.

Wallace och Stahl (2014b) framhäver att samarbete, engagemang och kommunikation inom och mellan avdelningar är en viktig faktor i arbetet med S&OP. De påpekar även att en tydlig struktur, kapacitet för beslutsfattande och standardiserade processer är förutsättningar för en effektiv S&OP (Wallace & Stahl, 2014b). Kopplat till den företagskultur som identifierats vid Höganäs Sweden AB finns det således goda förutsättningar. Kulturtypen Clan, som var den kultur som personalen identifierade sig näst mest med, har stark betoning på just samarbete engagemang och kommunikation.

Hierarchy, den kulturtyp som personalen identifierade sig mest med, är också kompatibel med S&OP. Enligt Cameron och Quinn (2011) så präglas kulturtypen Hierarchy av kontroll, struktur, formaliserade processer och kapacitet att fatta beslut. Regler och riktlinjer håller organisationen samman och arbetsplatsen kan beskrivas som strukturerad och förutsägbar.

Eftersom medarbetarna vid avdelningarna i anslutning till S&OP-processen anser att

Hierarchy är den mest framträdande kulturen kan dock problem uppstå om beslutskedjan inte är tydlig eller om beslutsfattande personer inte är närvarande. Wallace & Stahl (2014b) menar att företag i utformningen av sin S&OP-process ska utforma tydliga beslutsstrukturer, tillsätta processägare samt inkludera ledningen för att underlätta beslutsfattande i anslutning till processen. Problemet i Höganäs Sweden AB:s fall är att kulturen upplevs som hierarkisk och där det i anslutning till processen inte finns tydliga beslutsstrukturer, ingen processägare och en ledning som inte deltar vilket i sin tur resulterar i en brist på beslutsfattande.

För att Höganäs Sweden AB:s upplevda samt önskade kultur Hierarchy ska understödja arbetet med S&OP behöver processen således struktureras, formaliseras samt standardiseras. I en hierarkisk kultur behöver beslutsstrukturen vara tydlig för att möjliggöra beslutsfattning, vilket även kräver att företagets ledning deltar i processen då de befinner sig högst upp beslutskedjan. Dessa förbättringsförslag utvecklas mer utförligt nedan.

5.2.3 S&OP-processen

Wallace & Stahl (2014a) beskriver S&OP-processen utifrån fem steg: datainsamling, försäljningsprognos, kapacitetsplanering, förberedande möte och slutligen ledningens möte.

De första tre stegen kan betraktas som förberedande arbete inför steg fyra det förberedande mötet. Steg ett till fyra kan samtidigt betraktas som förberedande arbete inför det slutgiltiga steget ledningens möte, där beslut fattas kopplat till S&OP-processen (Wallace & Stahl, 2014a). Höganäs Sweden AB har ett S&OP-möte en gång i månaden där förberedande arbete utförs i form utav kapacitetsplanering, försäljningsprognoser och planeringsintegrering.

Försäljningsavdelningen är ansvariga för att ta fram försäljningsprognoser medans avdelningen Planning utför kapacitetsplaneringen och planeringsintegreringen (Planning Manager, 2020-03-26).

I Figur 29 nedan illustreras Höganäs Sweden AB:s månatliga S&OP-process i jämförelse med Wallace och Stahls S&OP-process. Den övre delen av tidslinjen illustrerar Höganäs Sweden AB:s S&OP process medans den undre delen visar Wallace och Stahls process. Av figuren framgår det att S&OP-processen vid Höganäs Sweden AB skiljer sig i flera avseenden jämfört med Wallace och Stahls process. Vid analys av aktiviteterna i de olika stegen blir skillnaden inte lika framträdande, vilket diskuteras närmare nedan.

Figur 29 Analys månatlig S&OP-process

Aktiviteter inom datainsamling är exempelvis att samla in data, uppdatera information i informationssystemen och generera information till kapacitets- och försäljningsplaneringen. I det andra steget, försäljningsprognos, analyseras data från det föregående steget och

försäljningsavdelningen uppdaterar och skapar nya prognoser. När prognoser har skapats används den informationen för schemaläggning av produktionen vilket är nästa steg,

kapacitetsplanering. Enligt Jacobs (2011) så är de nya prognoserna den huvudsakliga inputen för kapacitetsplaneringen där planer skapas för hur företaget ska matcha utbudet med

efterfrågan på bästa möjliga sätt. Faktorer som påverkar efterfrågan är exempelvis

produktionskapaciteten, försäljningsprognoser, lagernivåer och kundorder. Större förändringar i de faktorerna påverkar kapacitetsplaneringen som då också måste göra förändringar i

planeringen (Wallace & Stahl, 2014a). Samtliga av de ovannämnda aktiviteterna utförs i nuläget vid Höganäs Sweden AB inom ramen för kapacitetsplaneringen och

försäljningsprognoserna. De sekventiella stegen och tillhörande aktiviteter framhävs inte lika självklart som i Wallace och Stahls process men utförs ändå, vilket illustreras av Figur 30

försäljningsprognoserna. De sekventiella stegen och tillhörande aktiviteter framhävs inte lika självklart som i Wallace och Stahls process men utförs ändå, vilket illustreras av Figur 30