Sales & Operations Planning
Utvärdering, förbättring och implementering
-En fallstudie på Höganäs Sweden AB
Författare:
Aron Lindahl Isac Gladh
Handledare: Peter Berling Examinator: Peter Berling Medbedömare: Hana Hulthén
Examensarbete
Tack
Författarna vill rikta ett stort tack till samtliga parter som varit delaktiga i denna studie. Ett extra stort tack vill vi rikta till den hjälpsamma och tillmötesgående personalen vid Höganäs
Sweden AB som, trots hög arbetsbörda till följd av Covid-19, tagit sig tid att ställa upp på intervjuer och möten. Författarna anser att det har varit väldigt intressant och lärorikt att
granska S&OP-processen vid Höganäs Sweden AB, studien hade inte varit möjlig att genomföra utan ert goda samarbete. Författarna vill även tacka vår handledare Peter Berling
som med hjälp av sina omfattande kunskaper inom Supply Chain Management väglett oss genom arbetet. Till sist vill vi även tacka Helena Forslund, Hana Hulthén och alla opponenter
som under seminarietillfällena bidragit med värdefulla insikter och tips som hjälpt oss i vårt arbete med uppsatsen.
--- ---
Aron Lindahl Isac Gladh
Linnéuniversitetet Växjö, 2020-05-26
Sammanfattning
Titel: Sales & Operations Planning - Utvärdering, förbättring och implementering. En fallstudie på Höganäs Sweden AB.
Kurs: 4FE19E Examensarbete i Logistik för Civilekonomprogrammet.
Författare: Aron Lindahl & Isac Gladh.
Handledare: Peter Berling.
Bakgrund: Höganäs Sweden AB upplever att deras S&OP-arbete i nuläget inte fungerar effektivt. Missförstånd och oklarheter uppkommer ofta mellan avdelningarna och det är brist på standardiserade arbetssätt att förhålla sig till när det kommer till arbetet med S&OP. S&OP är ett verktyg som kan användas för att stärka samarbetet mellan olika avdelningar inom en verksamhet samt göra informationsdelningen mer transparant och effektivare vilket i sin tur leder till en högre grad av planeringsintegration. Representanter från företaget menar att det finns förbättringspotential kopplat till deras arbete med S&OP.
Syfte: Syftet med uppsatsen är att generera ett ramverk som tillverkande företag kan använda för att utvärdera, förbättra samt implementera sin S&OP-process.
Metod: Detta arbete är en fallstudie på företaget Höganäs Sweden AB där empiri har samlats in genom direkta observationer, strukturerade-, semistrukturerade samt ostrukturerade
intervjuer med olika representanter från företaget. Arbetet grundar sig i ett kvalitativt angreppssätt med en deduktiv ansats.
Slutsats: Denna studie har fastställt mognadsgraden för S&OP-processen vid Höganäs
Sweden AB och konstaterats att det finns förbättringspotential. Studien har, utifrån nuvarande mognadsgrad, tagit fram en rad åtgärder och verktyg som syftar till att förbättra processen och på sikt öka mognadsgraden för S&OP-processen vid Höganäs Sweden AB. För att kunna implementera dessa förbättringsförslag har författarna genererat en modell som behandlar hur tillverkande företag ska implementera S&OP. Implementeringsprocessen som beskrivs i modellen är en utveckling av befintlig teori där viktiga faktorer och åtgärder från olika källor har sammanfogats till en modell för effektiv implementering.
Nyckelord: Sales and Operations Planning, S&OP-processen, Förbättringar, S&OP- implementering, Mognadsmodellen, Organisationskultur, Planeringsintegrering.
Abstract
Title: Sales & Operations Planning – Evaluation, improvement and implementation. A case study at Höganäs Sweden AB.
Course: 4FE19E Degree project in Logistics, the Business Administration and Economics Programme.
Authors: Aron Lindahl & Isac Gladh.
Tutors: Peter Berling.
Background: Höganäs Sweden AB is experiencing that their current S&OP is not operating effectively. Misunderstandings and ambiguities often arise between departments and there lack of standardized ways of working when it comes to S&OP. S&OP is a tool that can be used to strengthen the cooperation between departments within a business and make the information sharing more transparent and effective which in turn leads to a higher degree of plan integration. Representatives from Höganäs Sweden AB states that there is potential for improvements when it comes to their work with S&OP.
Purpose: The purpose of this case study is to generate a framework that manufacturing companies can use to evaluate, improve and implement their S&OP-process.
Method: This is a case study at Höganäs Sweden AB where the empirical data has been collected through direct observations and unstructured, semi-structured and structured interviews. The work is based on a qualitative strategy with a deductive approach.
Conclusion: This case study has determined the maturity level of the S&OP process at Höganäs Sweden AB and established that there is potential for improvements. The case study has, based on the current maturity level, generated a number of improvement suggestions with the purpose of improving the process and in the long run increase the maturity level for the S&OP process at Höganäs Sweden AB. In order to be able to implement these improvement suggestions the authors have generated a model that cover how manufacturing companies should implement S&OP. The implementation process that is described in the model is a development of existing theory where important elements and actions from different sources has been collected and merged into one model for effective implementation.
Key Words: Sales and Operations Planning, S&OP process, Improvements, S&OP implementation, Maturity model, Organisation culture, Plan Integration.
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.1.1 Företagsbakgrund ... 1
1.1.2 Ämnesbakgrund ... 1
1.2 Problemdiskussion ... 3
1.3 Frågeställningar och syfte ... 5
1.3.1 Frågeställningar ... 5
1.3.2 Syfte... 5
1.4 Disposition... 6
2 Metod ... 7
2.1 Vetenskapligt synsätt ... 7
2.2 Vetenskapligt angreppssätt ... 7
2.3 Undersökningsmetod ... 8
2.4 Undersökningsdesign ... 9
2.5 Urval ... 9
2.6 Datainsamling ... 10
2.6.1 Datainsamling Intervjuer ... 11
2.6.2 Datainsamling Sekundärdata ... 12
2.7 Dataanalys... 13
2.8 Kvalitetskriterier ... 13
2.9 Etiska överväganden ... 15
2.10 Individuellt bidrag ... 16
2.11 Sammanfattning av metodval ... 17
2.12 Analysmodell ... 17
3 Teori ... 19
3.1 Teoretisk referensram ... 19
3.2 Sales and Operations Planning ... 20
3.2.1 Nyckeltal inom S&OP ... 29
3.3 Implementering av S&OP... 30
3.4 Grimson & Pykes mognadsmodell ... 36
3.5 Organisationskultur ... 38
3.6 Analysverktyg ... 42
3.6.1 Gap-analys ... 42
3.6.2 RACI-modellen ... 42
4 Empiri ... 44
4.1 S&OP-processen ... 44
4.2 Mognadsgrad ... 45
4.3 Organisationskultur ... 52
5 Analys ... 54
5.1 Frågeställning 1 ... 54
5.1.1 Möten och samarbete ... 54
5.1.2 Organisation ... 55
5.1.3 Mätningar ... 56
5.1.4 Informationsteknologi ... 57
5.1.5 S&OP-planeringsintegration ... 58
5.1.6 Sammanfattning ... 59
5.2 Frågeställning 2 ... 61
5.2.1 Gap-analys ... 61
5.2.2 Organisationskultur ... 62
5.2.3 S&OP-processen... 64
5.2.4 Möten och samarbete ... 68
5.2.5 Organisation ... 69
5.2.6 Mätningar ... 70
5.2.7 Informationsteknologi ... 72
5.2.8 S&OP-planeringsintegration ... 73
5.3 Frågeställning 3 ... 76
5.3.1 Steg 1 Förberedande arbete ... 76
5.3.2 Steg 2 Pilotfasen, Steg 3 Expansionsfasen & Steg 4 Finansiell integrering ... 78
5.3.3 Steg 5 Uppföljning ... 79
5.3.4 Sammanfattning ... 79
6 Slutsats ... 81
6.1 Slutsats frågeställning 1 ... 81
6.2 Slutsats frågeställning 2 ... 82
6.3 Slutsats frågeställning 3 ... 83
6.4 Bidrag ... 84
6.4.1 Teoretiskt bidrag ... 84
6.4.2 Praktiskt bidrag ... 85
6.4.3 Samhälleligt bidrag ... 85
6.5 Fortsatta studier ... 85
7 Referenser ... 86
7.1 Litteratur ... 86
7.2 Vetenskapliga artiklar ... 87
7.3 Elektroniska källor ... 88
7.4 Rapporter... 89
8 Bilagor ... 90
8.1 Intervjuguide problemformulering & frågeställning ... 90
8.2 Intervjuguide mognadsmodell ... 90
8.3 Funktionsbeskrivning S&OP ... 93
8.4 The Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) intervjufrågor ... 94
8.5 Sammanställning OCAI ... 97
Figurförteckning
Figur 1 Uppsatsens Disposition ... 6
Figur 2 Deduktivt angreppssätt ... 8
Figur 3 Sammanfattning av metodval ... 17
Figur 4 Analysmodell ... 18
Figur 5 Disposition teori ... 19
Figur 6 Utbud & Efterfrågan (Wallace & Stahl, 2014, sid 6) ... 21
Figur 7 S&OP-processen (Wallace & Stahl 2014a, sid 54) ... 22
Figur 8 Efterfrågeplanering (Wallace & stahl, 2014a, sid 116) ... 24
Figur 9 Kapacitetsplanering (Wallace & Stahl, 2014a, sid 123) ... 26
Figur 10 Mötesagenda (Wallace & Stahl 2014a, sid 63) ... 28
Figur 11 Möjliggörare och barriärer vid implementering av S&OP (Pedroso et al, 2016, sid 216) ... 30
Figur 12 Implementeringsfasen (Wallace & Stahl, 2014a, sid 72) ... 32
Figur 13 S&OP Ramverk (Thomé et al, 2012, sid 5) ... 33
Figur 14 Uppgifter i pilotfasen (Wallace & Stahl, 2014a, sid 93) ... 34
Figur 15 Involvering i S&OP-processens genomförande (Jonsson & Lindau, 2019, sid 13). . 36
Figur 16 Mognadsmodell (Grimson & Pyke, 2007, sid 330) ... 37
Figur 17 Internt- & externt samarbete vid S&OP (Goh & Eldrige, 2015, sid 865) ... 38
Figur 18 The Competing Values Framework (Cameron & Quinn, 2011, sid 39) ... 40
Figur 19 Exempel på RACI (Masuin et al, 2019, sid 7) ... 43
Figur 20 Tidslinje månatlig S&OP-process ... 45
Figur 21 Sammanfattning empiri mognadsgrad ... 46
Figur 22 Prognosprecision ... 49
Figur 23 Exempel på planeringsintegrering (S&OP-möte, 2020-03-19) ... 51
Figur 24 Organisationskultur nuläge ... 53
Figur 25 Organisationskultur önskat ... 53
Figur 26 Mognadsgrad Höganäs Sweden AB ... 60
Figur 27 Gap-analys ... 62
Figur 28 Organisationskultur nuläge & önskat ... 63
Figur 29 Analys månatlig S&OP-process ... 65
Figur 30 Jämförelse S&OP-processer ... 66
Figur 31 Alternativ S&OP-process ... 67
Figur 32 Agenda ledningsmöte (Wallace & Stahl 2014a, sid 63) ... 68
Figur 33 Exempel RACI-modellen organisation ... 70
Figur 34 Exempel mätningar Höganäs Sweden AB ... 71
Figur 35 Exempel RACI-modell mätningar ... 72
Figur 36 Sammanfattning förbättringsförslag ... 74
Figur 37 Mognadsgrad efter förbättringsförslag ... 75
Figur 38 Implementering vid tillverkande företag ... 76
Figur 39 Jämförelse framgångsfaktorer ... 78
Figur 40 Sammanfattning källor implementeringsprocessen ... 80
Figur 41 Slutsats frågeställning 1 mognadsgrad ... 81
Figur 42 Slutsats frågeställning 2 förbättringsförslag ... 82
Figur 43 Slutsats frågeställning 2 alternativ S&OP-process ... 83
Figur 44 Slutsats frågeställning 3 implementeringsprocess ... 84
1
1 Inledning
Inledningsvis kommer en bakgrund till Höganäs Sweden AB:s verksamhet och ämnet Sales and Operations Planning att presenteras efterföljt av en problemdiskussion kopplat till Höganäs Sweden AB:s nuvarande S&OP-process. Problemdiskussionen kommer att resultera i de tre forskningsfrågorna som ligger till grund för denna uppsats. Kapitlet avslutas med en beskrivning av uppsatsens syfte samt en sammanfattande disposition.
1.1 Bakgrund
1.1.1 Företagsbakgrund
Höganäs Sweden AB grundades 1797 vilket gör det till ett av Sveriges äldsta företag och ägs av Lindéngruppen och Wallenebergsägda FAM. Höganäs Sweden AB är idag ett
världsledande företag inom tillverkning av metallpulver och har en årskapacitet på ca 500 000 ton. Höganäs Sweden AB är i grunden svenskt men har även produktion i ett flertal andra länder och agerar främst underleverantör till fordonsindustrin på en global nivå. Höganäs Sweden AB har idag ca 3000 kunder i 75 olika länder med över 2500 anställda. År 2018 uppgick omsättningen till 10 360 miljoner SEK (Om Höganäs, 2020).
Höganäs är idag leverantör till ett flertal olika företag som verkar inom branscher som exempelvis energi, fordons, lastbils- och flygindustrin, konsumtionsvaror, gruvdrift och en flertalet andra liknande branscher. Höganäs Sweden AB:s produkter är ofta kundspecifika och de har 18 olika produktionsanläggningar runt om i världen. Höganäs Sweden AB har även försäljningskontor och/eller verksamhet i 17 olika länder. De har fyra värderingar som de jobbar utefter, nämligen att sätta kundens framgång först, att respektera och tro på varandra, att skapa långsiktigt värde och att välja den hållbara vägen framåt (Om Höganäs, 2020).
Denna uppsats är avgränsad till Höganäs Sweden AB i Skåne och marknaden EMEA (Europa, Mellanöstern och Afrika).
1.1.2 Ämnesbakgrund
Termen Sales and Operations Planning (S&OP), eller Sälj- och verksamhetsplanering på svenska, kan dateras tillbaka ända till 80-talet då processen först myntades och beskrevs. I utvecklingen av S&OP kan Material Requirements Planning (MRP) och Material Resource
Planning (MRP II) betraktas som viktiga föregångare och fundament till utvecklingen, vilket visar på den starka koppling som finns mellan de tre angränsande processerna. S&OP kan kortfattat beskrivas som en process där aktiviteter tvärs över olika avdelningar i en
organisation samordnas för att möjliggöra att hela organisationen arbetar mot en
överensstämmande plan (Feigin, 2012). Arbetet med Sales and Operations Planning är något som sker kontinuerligt i Höganäs Sweden AB men som i dagsläget inte fungerar bra (Global Supply Chain Development Manager, 2020-01-14).
APICS definierar S&OP som en process där taktiska planer utvecklas som i sin tur förser ledningen med möjligheten att strategiskt styra verksamheten för att kontinuerligt uppnå konkurrensfördelar genom att integrera kundorienterade marknadsplaner för existerande- och nya produkter med hanteringen av leveranskedjan. Processen samlar alla planer för
verksamheten (försäljning, marknadsföring, utveckling, produktion, inköp, finansiering) till en integrerad uppsättning planer (APICS, 2016). Processens utformning varierar beroende på vilket källa som undersöks. Processen, enligt Wallace och Stahl (2014a), utgörs av fem på varandra följande steg: datainsamling, försäljningsprognos, kapacitetsplanering, förberedande möte och slutligen ledningens möte. De fem stegen upprepas månadsvis inför varje S&OP- möte och ställer krav på tvärfunktionellt samarbete där de inledande tre stegen kan betraktas som förberedelser inför de slutgiltiga två mötena (Stahl, 2010).
Genom frekventa möten med representanter från företagets olika avdelningar kan ledningen samordna och uppdatera planer från försäljning- och marknadsavdelningen med tillgängliga resurser från exempelvis produktionen, ingenjörer, inköpsfunktionen och finansavdelningen, för att på så sätt styra verksamheten mot att uppnå gemensamt uppsatta mål. Frekvensen på möten och tidsramen för S&OP-processen varierar beroende på verksamheten och
marknadsvillkoren men bör genomföras minst en gång per månad för att säkerställa att det gemensamma målet för organisationen kan uppnås. Brist på, eller frånvaro av S&OP, där de olika avdelningarna i ett företag inte samordnas och arbetar mot en sälj- och verksamhetsplan kan leda till undermålig kundservice, överskott i lager, låga vinstmarginaler och en
återupprepande cykel av påskyndade ordar, premiumfrakt och missnöjda kunder och
leverantörer. Eftersom ett företag sällan kan förlita sig på enbart prognoser blir S&OP av stor vikt eftersom interna- och externa faktorer så som exempelvis leveranstillgänglighet,
begränsningar i produktion och distribution och osäkerhet i efterfrågan tas i beaktning i utformandet av sälj- och verksamhetsplanen (Feigin, 2012).
Det finns flera utmaningar kopplat till implementering av S&OP som exempelvis att få samtliga berörda parter engagerade i planeringen, intern och extern informationsdelning, felaktig prognostisering av efterfrågan osv. Ifall utmaningarna överkoms så kan en
framgångsrik implementering av S&OP i en organisation medföra flera konkurrensfördelar som exempelvis reducerade lagernivåer av råmaterial, produkter i arbete samt färdiga varor, ökning av produktiviteten, förbättrad kundservice, reducering av inköpskostnader samt förbättrad prognosprecision (Gattorna, 2009).
1.2 Problemdiskussion
Höganäs Sweden AB har uttryckt att den nuvarande S&OP-processen inte fungerar bra.
Processen kännetecknas av en brist på tydliga rutiner, bland annat kopplat till vilken information som ska delas, när den informationen ska delas och vilka avdelningar som ska vara delaktiga i processen. Olika prognoser skapas av avdelningarna i företaget som sedan inte används i någon större utsträckning, där avdelningarna ofta har svårt att förstå varandras behov. Det finns inte heller tydligt uppsatta mål gällande uppföljning av processen, vilket ofta resulterar i att det inte sker någon uppföljning överhuvudtaget (Head of Global Sales Process Mgmt, 2020-01-31). I nuläget så karaktäriseras S&OP-processen av bristfällig
informationsdelning mellan avdelningar, oregelbunden närvaro på mötena och en bristande förståelse för processen hos medarbetarna. Det har i sin tur resulterat i förseningar till kund och kapitalbindning kopplat till höga lagernivåer. Det är för Höganäs Sweden AB onödiga kostnader som kan reduceras med en effektivare S&OP-process (Global Supply Chain Development Manager, 2020-01-14).
För att kunna fastslå huruvida ens S&OP-process är effektiv måste processen kunna mätas och utvärderas. Det finns flera olika modeller tillgängliga för utvärdering av en S&OP- process som exempelvis Wing och Perrys trestegsmodell, Aberdeen-gruppens ramverk och Lapides mognadsmodell. Grimson och Pyke (2007) har utvecklat en modell med givna mognadsgrader för utvärdering och kartläggning av en S&OP-process. Mognadsgraderna sträcker sig från 1. Ingen S&OP-process till 5. Proaktiv S&OP-process, där dimensionerna möten och samarbete, organisationen, mätningar, informationsteknologi samt S&OP- planeringsintegration tas i beaktning. När mognadsgraden är fastställd kan organisationen använda den som underlag i sitt förbättringsarbete med S&OP med målet att uppnå en proaktiv S&OP process med vinstoptimering som resultat (Grimson & Pyke, 2007).
Ramverket som utvecklas i denna uppsats använder sig av Grimson och Pykes
mognadsmodell för att utvärdera S&OP-processen vid Höganäs Sweden AB, vilket sedan kommer ligga till grund för förbättringsförslagen.
Höganäs Sweden AB medger att det finns förbättringspotential i sitt arbete med S&OP. Det finns flera olika tillvägagångsätt för att förbättra processen samt effektivisera
informationsdelningen för att på så sätt förmedla en mer enhetlig bild av de gemensamma målen (Head of Global Sales Process Mgmt, 2020-01-13). I litteraturen framställs S&OP- processen på olika sätt med varierande antal aktiviteter, som exempelvis Jonsson & Lindaus (2019) sexstegsprocess, APICS (2013) process med fyra steg och Wallace & Stahls (2014b) femstegsprocess. En väl fungerande S&OP-process möjliggör för beslutsfattande och styrning för ledningen där verksamheten kan förändras utefter arbetet med S&OP kopplat till
exempelvis försäljningsplaner, produktionsplaner och lagerhållning (Wallace & Stahl, 2014a).
Denna uppsats använder Wallace och Stahls femstegsprocess som utgångspunkt för hur S&OP-processen ska utformas.
Trots att det är relativt enkelt att förstå innebörden och vikten av S&OP kan det vara svårt för det enskilda företaget att implementera S&OP på ett effektivt sätt kopplat till deras
verksamhet och förutsättningar. Det krävs att företaget tydligt definierar rollerna som
personalen, processerna, mötena och teknologin har samt att en tydlig struktur utformas kring vem som ansvarar för kapacitets- och försäljningsplaneringen. Ett företag med ett väl ihopsatt och strukturerat S&OP-team där samarbetsnivån är hög är de företag som mäter bäst resultat av implementeringen (Kumar & Srivastava, 2014). Denna uppsats behandlar implementering av förbättringsförslagen samt S&OP.
Omfattningen av S&OP kan variera beroende på det enskilda företagets verksamhet, behov och målsättning. Omfattningen för denna uppsats är avgränsad till produktionsenheten
Höganäs Sweden AB i Skåne som levererar till marknaden EMEA (Europa, Mellanöstern och Afrika). S&OP är ett område som det forskats mycket om vilket har bidragit till att det finns omfattande litteratur och teori att tillgå kopplat till ämnet. Trots omfattande forskning pekar Kristensen och Jonsson (2018) på problemet att de mer generella ”one-size-fits-all”
förklaringarna i litteraturen inte är tillräckligt anpassade till de olika former av företag och organisationer som förekommer i samhället. Utformning och resultat av S&OP varierar kraftigt mellan olika organisationer där faktorer som exempelvis typ industri, grad av
komplexitet, storlek på organisationen och teknologi påverkar förutsättningarna för och målet med S&OP. Thomé, Scavarda, Fernandez och Scavarda (2012) påpekar även bristen på samstämmighet i forskning och litteratur där en och samma modell kan ta sig olika utryck beroende på vilken källa som undersöks. Denna uppsats teoretiska bidrag blir att samla teori från olika källor och på så sätt förmedla ett helhetsperspektiv om S&OP i ett ramverk.
Ramverket har grundats på och anpassats utefter situationen vid Höganäs Sweden AB vilket gör att det även blir användbart för andra tillverkande företag.
1.3 Frågeställningar och syfte
1.3.1 Frågeställningar
Frågeställning 1: Vilken mognadsgrad befinner sig Höganäs Sweden AB:s S&OP-process på i nuläget?
Frågeställning 2: Hur kan den nuvarande S&OP-processen förbättras inom Höganäs Sweden AB?
Frågeställning 3: Hur kan förbättringarna för S&OP-processen implementeras vid ett tillverkande företag?
1.3.2 Syfte
Syftet med denna uppsats är att samla teori från olika källor för att på så sätt generera ett ramverk för hur tillverkande företag ska utvärdera, förbättra samt implementera sin S&OP- process för att uppnå uppsatta mål. Ramverket kommer att utgå från Höganäs Sweden AB:s industri och deras förutsättningar.
1.4 Disposition
Uppsatsens disposition presenteras i Figur 1 nedan.
Figur 1 Uppsatsens Disposition
2 Metod
I detta kapitel kommer de metodval som författarna valt för studien presenteras och beskrivas. Under varje rubrik kommer metodvalen att beskrivas och förankras i teori samt förklaras utifrån hur metodvalet applicerats i studien. Kapitlet avslutas med en
sammanfattande figur över de metodval som gjort samt en analysmodell för studien.
2.1 Vetenskapligt synsätt
Enligt Bryman och Bell (2017) så behandlar en kunskapsteoretisk eller epistemologisk frågeställning vad som är eller kan betraktas som godtagbar kunskap inom ett ämnesområde.
De främsta ståndpunkterna är positivism, realism och interpretativism eller
tolkningsperspektivet som det också kallas. Realism är uppfattningen om att natur- och samhällsvetenskapen kan användas som samma angreppsätt när det gäller insamling av data samt förklaring av dessa och att det finns en yttre verklighet som skiljer sig från vår
beskrivning av denna verklighet som forskarna bör rikta sin uppmärksamhet mot. Det finns två typer av realism nämligen empirisk och kritisk realism. Empirisk realism innebär att man med hjälp av lämpliga metoder kan förstå verkligheten. Kritisk realism innebär att
verkligheten kan tolkas på olika sätt där forskarnas uppfattning bara är ett av flera sätt att få kunskap om verkligheten (Bryman & Bell, 2017).
Denna uppsats har använt sig av kritisk realism som vetenskapligt synsätt då den anses vara sammankopplad till just kvalitativa studier. Författarna är således medvetna om att den verklighet som skildrats i uppsatsen enbart är en av flera sätt att få kunskap om verkligheten.
Genom att skildra verkligheten och strukturerna som den är och upplevs av personer inom företaget möjliggör uppsatsen för förståelse och förändring. Verkligheten vid Höganäs Sweden AB:s S&OP-process har skildrats med syftet att utifrån denna verklighet kunna utvärdera, förbättra samt implementera en ny S&OP-process.
2.2 Vetenskapligt angreppssätt
Inom företagsekonomisk forskning finns det tre olika vetenskapliga angreppssätt med olika infallsvinklar, nämligen deduktion, abduktion och induktion. Det deduktiva angreppssättet är upplagt enligt Figur 2 nedan. Denna startar med insamling av empiri för att sedan följa ett linjärt arbetssätt. Den kunskap som går att hitta i teori ligger till grund för de frågeställningar
som formulerats. Det formuleras ingen ny teori utan den existerande används istället för att besvara frågeställningarna (Bryman & Bell, 2017).
Figur 2 Deduktivt angreppssätt
Denna uppsats har utgått från det deduktiva angreppssättet då de tre frågeställningarna har sin grund i teori, främst om S&OP, och den data som samlats in från Höganäs Sweden AB. Den datainsamling som förekommer genom intervjuer har baserats på de formulerade
frågeställningarna samt teorin som diskuteras i teorikapitlet för att på så sätt kunna besvara frågeställningarna. Teori har legat till grund för resultatet i denna uppsats vilket är
kännetecknande för den deduktiva processen. Enligt Bryman & Bell (2017) är svårigheten med deduktion att välja teori som ska prövas då deduktion förlitar sig starkt på teoriprövning och falsifiering av hypoteser. Denna teori har exempelvis varit om S&OP-processen och mognadsmodellen där författarna använde teorin som grund till att besvara deras
frågeställningar.
2.3 Undersökningsmetod
Bryman & Bell (2017) menar att det finns två olika undersökningsmetoder när man utför forskning. Dessa två metoder är kvalitativ och kvantitativ forskningsmetod. I en kvantitativ studie krävs det en stor mängd insamlingar och analyser istället för att granska olika
yttranden. I en kvantitativ studie testar man en ställd hypotes gentemot framställd teori. Till skillnad från den kvantitativa metoden så lägger den kvalitativa stor vikt vid ord och yttranden istället för siffror. Insamlingsstrategier inom den kvalitativa metoden är oftast samtal,
fokusgrupper samt observationer (Bryman & Bell, 2017).
Den metod som har legat till grund för denna uppsats är den kvalitativa forskningsstrategin, därav har empirin som införskaffats varit av kvalitativ karaktär. De intervjuer som utförts med de anställda på de olika avdelningarna vid Höganäs Sweden AB har haft ett kvalitativt
perspektiv där respondenternas subjektiva värderingar har möjliggjort för att
frågeställningarna kunnat besvaras. Frågeställningarna och de svar som förekommer är påverkade av respondenternas olika bakgrunder och personliga åsikter vilket även det stärker
Samla in teori Formulera
frågor Datainsamling Resultat Frågorna
besvaras
det kvalitativa tillvägagångsättet. Data har även samlats in genom kvalitativa insamlingssätt som intervjuer och observationer.
2.4 Undersökningsdesign
Det område som behandlar hur forskarna analyserar samt samlar in olika data kallas för undersökningsdesign. Det finns fem former av undersökningsdesign som är fallstudier och flerfallstudier, tvärsnittsundersökning, experimentell undersökning, longitudinella
undersökningar och jämförande & komparativa undersökningar (Bryman & Bell, 2017).
Denna studie har utgått från undersökningsdesignen fallstudie då författarna har satt sig in i Höganäs Sweden AB:s situation och undersökt hur deras S&OP-process fungerar i nuläget.
En fallstudie möjliggör för en ingående syn i ett företag som i sin tur ger förutsättningar för ett genomarbetat resultat för de framtagna frågeställningarna. Mycket vikt har lagts vid att
granska hur Höganäs Sweden AB:s process ser ut i nuläget och varför den inte fungerar bra.
Genom att ha undersökt situationen vid Höganäs Sweden AB har det gett författarna en tydlig uppfattning om nuläget vid företaget vilket har underlättat framtagning av förbättringsförslag samt implementering av dessa.
2.5 Urval
Vid undersökning av en population gör forskare ofta ett urval som antingen är
sannolikhetsbaserat eller icke-sannolikhetsbaserat med syftet att göra urvalet representativt.
Sannolikhetsurval utförs på slumpmässig grund där varje enhet i populationen har en känd möjlighet att bli vald medans det i ett icke-sannolikhetsurval finns enheter som har större chans att komma med i urvalet än andra. En typ av icke-sannolikhetsurval inom kvalitativ forskning är målstyrt urval, där syftet är att strategiskt välja ut deltagare som är relevanta för de forskningsfrågor som formulerats. Deltagare kan vara exempelvis individer, avdelningar eller organisationer som väljs ut med forskningsfrågan i åtanke så att den kan besvaras. En typ av målstyrt urval är snöbollsurval där forskarna initialt tar kontakt med ett mindre antal
människor som är relevanta för forskningsfrågorna för att sedan via de initiala deltagarna få kontakt med ytterligare respondenter (Bryman & Bell, 2017).
I denna studie har ett icke-sannolikhetsbaserat urval använts med metoderna målstyrt urval och snöbollsurval. Det målstyrda urvalet är motiverat av att vissa avdelningar på Höganäs Sweden AB har större relevans kopplat till de formulerade frågeställningarna medans vissa avdelningar mer eller mindre saknar relevans. Exempel på relevanta avdelningar kopplat till
uppsatsens frågeställningar är försäljning, produktion och verksamhetsplaneringen eftersom de arbetar med S&OP. Kontakten med de olika avdelningarna har möjliggjorts via
snöbollsurval, där författarnas initiala kontakt var med Head of Global Sales Process Mgmt som sedan försåg forskarna med ytterligare respondenter från de andra avdelningarna som presenteras i Tabell 1 nedan.
Befattning Avdelning
Head of Global Sales Process Mgmt Försäljningsavdelningen Global Supply Chain Development Manager Global Supply Chain Development
Production Controller Finansavdelningen
Global Sales Coordinator Försäljningsavdelningen
Operational Purchaser Inköpsavdelningen
Vice President Finance EMEA Continent EMEA
Planning Manager Planning
Internal Sales Support Manager Försäljningsavdelningen
HR Manager HR-avdelningen
Project & Process Manager EMEA Försäljningsavdelning EMEA
Supply Chain Manager Supply Chain
Tabell 1 Respondenter
2.6 Datainsamling
I litteraturen görs en distinktion mellan primär- och sekundärdata vid datainsamling.
Primärdata är data som samlats in av forskare till ett specifikt syfte, exempelvis en undersökning eller för att besvara en särskild forskningsfråga. Sekundärdata är data som ursprungligen blev insamlad av någon annan för ett specifikt ändamål men som sedan
återanvänts för ett nytt forskningssyfte. Primärdata blir alltså sekundärdata när det används av någon annan för ett nytt syfte (Rabianski, 2003).
I denna uppsats har både primär- och sekundärdata använts. Uppsatsens primärdata består av intervjuer med representanter från olika avdelningar vid Höganäs Sweden AB som arbetar med S&OP-processen som exempelvis försäljning, produktion, finans, inköp etc. Primärdata i form av direkta observationer har också använts då författarna har deltagit på två S&OP- möten. Författarna har också samlat in sekundärdata om differensen mellan faktiskt
försäljning och prognoser som inhämtats från Höganäs Sweden AB:s datasystem Qlikview.
2.6.1 Datainsamling Intervjuer
Intervjuer kan utformas på flera olika sätt vid kvalitativ- och kvantitativ forskning. Bryman &
Bell (2017) beskriver tre olika typer av intervjuer, nämligen strukturerad-, semistrukturerad och ostrukturerad intervju. Vid en strukturerad intervju är frågorna framtagna och bestämda i förväg innan intervjun genomförs medans en ostrukturerad intervju inte har några formulerade frågor utan istället utgår från en uppsättning teman eller generella frågeställningar där
ordningsföljden varierar. En semistrukturerad intervju utgår från ett frågeschema där
intervjuaren har möjlighet att ställa följdfrågor vid viktiga svar från respondenten (Bryman &
Bell 2017).
I denna uppsats har strukturerade-, semistrukturerade- och ostrukturerade intervjuer använts vid datainsamling från Höganäs Sweden AB. Samtliga intervjuer som genomförts presenteras i Tabell 2 nedan. Intervjuguiderna finns bifogade i slutet av uppsatsen som bilagor.
Befattning Datum Kapitel Insamlingsmetod Ämne
Head of Global Sales Process
Mgmt.
2019-12-05 1. Inledning Ostrukturerad intervju
Problemformulering
& frågeställning Head of Global
Sales Process Mgmt.
2020-01-13 1. Inledning Semistrukturerad intervju
Företagsbakgrund, problemformulering
& frågeställning Global Supply
Chain Development
Manager
2020-01-14 1. Inledning Semistrukturerad intervju
Problemformulering
& frågeställning
Head of Global Sales Process
Mgmt.
2020-01-31 1. Inledning Strukturerad intervju
Problemformulering
& frågeställning
N.A 2020-02-25 4. Empiri Direkt
observation S&OP-möte
N.A 2020-03-19 4. Empiri Direkt
observation S&OP-möte Production
Controller 2020-03-23 4. Empiri Semistrukturerad intervju
Mognadsgrad, nuläge
& organisationskultur
Global Sales
Coordinator 2020-03-23 4. Empiri Semistrukturerad intervju
Mognadsgrad, nuläge
& organisationskultur Head of Global
Sales Process Mgmt.
2020-03-23 4. Empiri Semistrukturerad intervju
Mognadsgrad, nuläge
& organisationskultur Global Supply
Chain Development
Manager
2020-03-24 4. Empiri Semistrukturerad intervju
Mognadsgrad, nuläge
& organisationskultur
Operational
Purchaser 2020-03-24 4. Empiri Semistrukturerad intervju
Mognadsgrad, nuläge
& organisationskultur Vice President
Finance EMEA 2020-03-26 4. Empiri Semistrukturerad intervju
Mognadsgrad, nuläge
& organisationskultur Planning
Manager 2020-03-26 4. Empiri Semistrukturerad intervju
Mognadsgrad, nuläge
& organisationskultur Internal Sales
Support Manager
2020-04-01 4. Empiri Strukturerad
intervju Organisationskultur
HR Manager 2020-04-01 4. Empiri Strukturerad
intervju Organisationskultur Project &
Process Manager
EMEA
2020-04-01 4. Empiri Semistrukturerad intervju
Mognadsgrad och nuläge
Supply Chain
Manager 2020-04-09 4. Empiri Strukturerad
intervju Organisationskultur
Tabell 2 Intervjuer
2.6.2 Datainsamling Sekundärdata
Utöver intervjuer har även data beträffande faktisk försäljning och prognoser samlats in för att utvärdera verksamhetens S&OP-process i nuläget. Data samlades in via Höganäs Sweden AB:s system Qlikview och behandlar skillnaden mellan faktiskt försäljning och prognoser för 2019. Med hänsyn till de etiska övervägandena (se 2.9 Etiska överväganden) bifogas inte data rörande faktisk försäljning och prognoser, utan presenteras enbart procentuellt i form av
nyckeltalet prognosprecision. Datainsamling av försäljnings- och prognosdata presenteras i Tabell 3 nedan.
System Datum Kapitel Ämne
Qlikview 2020-02-13 4. Empiri Försäljnings- &
prognosdata
Tabell 3 Sekundärdata
2.7 Dataanalys
Dataanalys omfattar granskning, kategorisering, sammanställning, prövning och
kombinationer av kvalitativa och kvantitativa belägg. Analys av fallstudiedata utgör en av de minst utvecklade och svåraste aspekterna då man genomför en fallstudie. Forskare vid
fallstudier kan analysera data utifrån fem tekniker vilka är mönsterjämförelser, utformning av förklaringar, tidsserieanalyser, logiska modeller och synteser mellan olika fall.
Mönsterjämförelser är en av de mest önskvärda teknikerna vid fallstudier där man jämför ett empiriskt grundat mönster med ett förväntat eller förutsagt mönster och om jämförelsen stämmer överens med varandra kan fallstudiens interna validitet stärkas (Yin, 2012).
Tekniken för dataanalys som använts i denna uppsats är mönsterjämförelser då insamlad empiri och data från Höganäs Sweden AB:s S&OP-process har jämförts med det förväntade mönstret från befintlig teori. Studien har jämfört teori angående S&OP kopplat till utvärdering och förbättring med företaget Höganäs Sweden AB.
2.8 Kvalitetskriterier
För att få en uppfattning om kvalitén på en studie finns det flera kvalitetskriterier vid kvalitativ och kvantitativ forskning. För en kvantitativt inriktad forskare är det validitet och reliabilitet som utgör de huvudsakliga kvalitetskriterierna. Vissa kvalitativa forskare använder sig också utav dessa kriterier men anpassar dem till den kvalitativa forskningen genom att bland annat lägga mindre vikt vid frågor som berör mätning. Det finns däremot forskare som menar att kvalitativ forskning bör bedömas utefter helt andra kvalitetskriterier än den
kvantitativa forskningen. Anledningen till det är att validitet och reliabilitet förutsätter att det är möjligt att komma fram till en enda absolut bild av verkligheten, vilket inte alltid är fallet vid kvalitativ forskning. De alternativa kriterierna för bedömning av kvalitativa
undersökningar är trovärdighet och äkthet (Bryman & Bell, 2017). Då denna uppsats är kvalitativ har kvalitetskriterierna trovärdighet och äkthet använts.
Trovärdighet kan delas upp i fyra delkriterier, som alla har en motsvarighet i den kvantitativa forskningen, vilka är tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och konfirmering (Bryman &
Bell, 2017). Tillförlitlighet, som behandlar hur forskarna tolkat verkligheten, har i denna uppsats säkerställts genom respondentvalidering där representanter från Höganäs Sweden AB kontinuerligt fått ta del av uppsatsen för att på så sätt säkerställa att författarna uppfattat och skildrat deras verklighet på ett korrekt sätt. Överförbarhet har tillämpats genom en omfattande insamling av empiri från flera respondenter med insyn i S&OP-processen. Den omfattande insamlingen av empiri har möjliggjort för detaljerade beskrivningar och redogörelser som i sin tur kan användas av andra personer för att bedöma hur överförbara resultaten är till en annan miljö. Författarna har utöver det även generaliserat frågeställning 3 vilket gör den direkt överförbar till andra tillverkande företag. Pålitlighet har säkerställts genom att
författarna redogjort för uppsatsens olika faser under arbetets gång till handledare, opponenter och Höganäs Sweden AB. Metodkapitlet kan även betraktas som en redogörelse för
forskningens olika faser och de val som har gjorts. Det sista delkriteriet, konfirmering, har tillämpats då författarna har gjort det uppenbart att personliga värderingar inte påverkat uppsatsens utförande genom, bland annat, en tydlig referering av källor, presentation av respondenter, validering av insamlad empiri, bifogade intervjuguider osv.
Även kvalitetskriteriet äkthet kan delas upp i fyra delkriterier. Dessa delkriterier är rättvis bild, ontologisk autenticitet, pedagogisk autenticitet, katalytisk autenticitet och till sist taktisk autenticitet. Dessa kriterier omfattar mer generella frågor som rör forskningspolitiska
konsekvenser i allmänhet (Bryman & Bell, 2017). Rättvis bild har tillämpats genom den omfattande insamlingen av empiri som ligger till grund för uppsatsen. Majoriteten av personerna som är inblandade i den formella S&OP-processen vid Höganäs Sweden AB har intervjuats i denna uppsats för att säkerställa att författarna skildrar en rättvis bild. Ontologisk autenticitet och pedagogisk autenticitet har använts då medverkande personer från Höganäs Sweden AB, genom att ta del av uppsatsen, får en bättre bild av sin sociala situation samt bättre förståelse för hur andra personer i anslutning till S&OP-processen upplever den.
Uppsatsen har bland annat kartlagt S&OP-processen och fastställt dess mognadsgrad vilket ger deltagarna en bättre förståelse för arbetet med S&OP. Dessutom skildrar uppsatsen åsikter från flera personer i olika avdelningar vilket förser deltagarna med en förståelse för hur deras medarbetare uppfattar situationen. Katalytisk autenticitet och taktisk autenticitet har tillämpats då denna uppsats tar fram förbättringsförslag samt presenterar en modell för hur
förbättringarna ska implementeras vilket förser deltagarna med möjligheten att förändra sin situation och vidta de åtgärder som krävs.
2.9 Etiska överväganden
Bryman och Bell (2017) menar att de etiska principer som forskare måste förhålla sig till är informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitets- och anonymitetskravet,
nyttjandekravet, falska förespeglingar samt att deltagarna inte ska ta skada av
undersökningen. Det är viktigt att forskare är medvetna om de etiska principerna för att på så sätt kunna fatta välgrundade beslut om vad som är bäst att göra i undersökningen (Bryman &
Bell, 2017).
Informationskravet behandlar berörda personers rätt till information rörande den aktuella undersökningens syfte samt vilka moment som ingår (Bryman & Bell, 2017). Inför varje intervju med respondenterna vid Höganäs Sweden AB har syftet med uppsatsen och intervjun förklarats samt vad intervjun omfattar i form utav tidsåtgång och engagemang från
respondentens sida. Samtliga respondenter har vid slutet av varje intervju förfrågats om de kan tänka sig att ställa upp på fler intervjuer vilket samtliga deltagare medgivit till. Vid direkta observationer under S&OP-mötena har författarna förklarat syftet med observationen och i vilket syfte det görs.
Samtyckeskravet innefattar att exempelvis intervjupersoner ska vara medvetna om att deras deltagande är frivilligt och att de har rätt att avbryta (Bryman & Bell, 2017). Detta har respondenterna informerats om inför varje intervjutillfälle i samband med att författarna förklarar syftet med undersökningen.
Konfidentialitets- och anonymitetskravet handlar om att uppgifter om personer som deltar i undersökningen ska hanteras med största möjliga konfidentialitet (Bryman & Bell, 2017).
Författarna har behandlat uppgifter om företaget och personer med största möjliga
konfidentialitet. Det innefattar bland annat att respondenter aldrig dokumenteras med namn, att känslig information inte lagras i molntjänster, att data från systemet Qlikview inte bifogats i uppsatsen, att en ständig dialog förts med företaget rörande vad som kan tas med i uppsatsen och inte, att samtliga respondenter anonymiserats, att organisationskulturen vid de enskilda avdelningarna inte presenterats i uppsatsen osv.
Nyttjandekravet handlar om att de uppgifter som samlats in om enskilda personer enbart får användas för forskningsändamålet (Bryman & Bell, 2017). Detta krav har uppfyllts då de uppgifter som samlats in från Höganäs Sweden AB enbart nyttjats för forskningsändamålet.
Falska förespeglingar innebär att författarna inte ska ge undersökningsdeltagarna falsk eller vilseledande information om undersökningen (Bryman & Bell, 2017). Författarna har i samband med intervjuer varit konkreta och ingen vilseledande information har delgivits respondenterna. Författarna har även haft en kontinuerlig kontakt med representanter från Höganäs Sweden AB för att säkerställa att de har uppdaterad information om uppsatsens utformning.
Den sista principen handlar om att deltagarna inte ska ta skada av undersökningen vilket omfattar fysisk skada, hinder för personlig utveckling, sämre självkänsla, stress osv (Bryman
& Bell, 2017). Det föreligger ingen risk för fysisk skada i samband med denna undersökning men vid hög arbetsbörda kan intervjuer och observationer uppfattas som stressande.
Författarna har uppfyllt kravet genom att vara tydliga med att respondenternas deltagande är frivilligt och att de har rätt att avboka eller avbryta en intervju om de exempelvis känner att de har för mycket att göra kopplat till deras ordinarie arbetsuppgifter.
2.10 Individuellt bidrag
Genomgående för arbetsprocessen i denna uppsats är att författarna har haft en god kommunikation med varandra och har fördelat arbetsbördan lika sinsemellan. Inför varje kapitel har en plan lagts upp för utformning samt genomförande av kapitlets olika delar. Det förekom att författarna delade upp underrubriker mellan varandra för att senare sammanslå de olika delarna till ett dokument. Det var då viktigt att båda korrekturläste varandras delar så att båda författarna har fullgod förståelse för uppsatsens alla delar.
2.11 Sammanfattning av metodval
Figur 3 Sammanfattning av metodval
2.12 Analysmodell
I Figur 4 nedan presenteras uppsatsens analysmodell. Modellen visar kopplingen mellan teori, empiri, analys och slutsats utifrån de tre frågeställningarna. Modellen visar även uppsatsens upplägg och hur de olika frågeställningarna samspelar med varandra. Frågeställning 1
fastställer mognadsgraden för S&OP-processen vid Höganäs Sweden AB vilket i sin tur utgör grunden för den andra frågeställningen. Frågeställning 2 syftar till att ta fram
förbättringsförslag utifrån företagets nuvarande mognadsgrad. Slutsatsen för frågeställning 2 ligger till grund för frågeställning 3 då det är förbättringsförslagen och S&OP som ska implementeras vid tillverkande företag. Eftersom frågeställning 3 inte är direkt kopplad till Höganäs Sweden AB utan istället tillverkande företag har ingen empiri använts för att besvara frågeställningen. Istället analyseras och utvecklas befintlig teori för att kunna besvara
frågeställningen.
Figur 4 Analysmodell
3 Teori
Detta kapitel syftar till att presentera framtagen teori som är relevant för att besvara
uppsatsens tre frågeställningar. Kapitlet inleds med övergripande teori om S&OP efterföljt av processens utformning och viktiga nyckeltal inom S&OP samt implementering. Därefter presenteras teori om Grimson och Pykes mognadsmodell och organisationskultur. Kapitlet avslutas med en förklaring av de analysverktyg som används i uppsatsen, vilket är gap-analys och RACI-modellen.
3.1 Teoretisk referensram
Figur 5 Disposition teori
Teorin kommer att appliceras enligt Figur 5 ovan. Kapitlet inleds med övergripande teori om S&OP och nyckeltal för att sedan övergå till själva S&OP-processen, implementering av S&OP, organisationskultur för att sedan avsluta kapitlet med analysverktygen gap-analys och RACI-modellen. Teori om Grimson och Pykes mognadsmodell används för att besvara frågeställning 1 och således fastställa mognadsgraden för Höganäs Sweden AB:s S&OP- process. Mognadsmodellen möjliggör även för kartläggning av hur arbetet med S&OP utförs i nuläget. Mognadsgraden som identifierats kommer sedan att ligga till grund för
förbättringsförslagen som tas fram i frågeställning 2. Enligt Goh och Eldridge (2015) är Grimson och Pykes forskning kring mognadsmodellen den mest inflytelserika som finns att tillgå i litteraturen, särskilt då modellen omfattar fem dimensioner som utvärderas utefter fem mognadsgrader. Det är just på grund av detta som Grimson och Pykes mognadsmodell har valts för denna uppsats.
Teori om S&OP-processen, nyckeltal, organisationskultur, gap-analys och RACI-modellen kommer att användas för att generera förbättringsförslag i frågeställning 2. Teorin om S&OP är fundamental för uppsatsens utformning då ämnet mer eller mindre berör samtliga
frågeställningar och ger läsaren en förståelse för vad S&OP är och hur det kan användas.
Enligt Grimson och Pyke (2007) kan S&OP-processen utformas på olika sätt men består
generellt sett av fem steg. I denna uppsats används Wallace och Stahls femstegsprocess som utgångspunkt för S&OP-processens utformning. Teori om S&OP-processens utformning kommer att användas som grundsats för att bedöma Höganäs Sweden AB:s S&OP-process.
Organisationskultur är av stor vikt både för förståelsen av S&OP-processen i nuläget men även hur organisationen behöver förändras för att uppnå ett önskat framtida tillstånd. Gap- analysen används för att identifiera gapet mellan det nuvarande tillståndet och det önskade framtida tillståndet. Gap-analysen kommer att utgå från mognadsmodellen i frågeställning 1 för att på så sätt identifiera förbättringsmöjligheter. Teori om RACI-modellen används eftersom förbättringsförslagen utgår från modellen kopplat till strukturering av
ansvarsområden.
Teori om organisationskultur, tillsammans med implementering av S&OP, kommer även att användas i frågeställning 3 som behandlar hur förbättringsförslagen och S&OP ska
implementeras vid tillverkande företag. Tillsammans kommer teorin som presenteras att användas för att generera en modell som visar hur implementeringen ska utformas vid tillverkande företag.
3.2 Sales and Operations Planning
En S&OP-process karakteriseras av tvärfunktionellt samarbete hos företagets olika
avdelningar där informationsdelning är av stor vikt. Resultatet av S&OP är den övergripande plan som företaget sedan arbetar mot, där det är viktigt att planen uttrycks i olika måttenheter anpassat till företagets olika avdelningar så att den blir förståelig av alla berörda parter (Ambrose, Matthews & Rutherford, 2018).
Att de som är inblandade i S&OP-processen förstår varandra är avgörande för processens framgång och medarbetarnas fortsatta engagemang. I en väl fungerande S&OP-process möts de olika inblandade avdelningarna minst två gånger per månad för att bland annat fastslå fluktuationer i kapacitet och efterfrågan samt dela med sig av information som kan påverka den framtida situationen. Därefter kan en gemensam plan fastlås för företaget som tar hänsyn till olika händelser som kan innebära förändring i kapacitet/efterfrågan och ger således en mer rättvis bild. På detta sätt balanseras efterfrågan med företagets kapacitet (Gattorna, 2009).
Sales and Operations planning beskrivs som enhetligt och organiserat sunt förnuft (Plank &
Hooker 2014). S&OP är en managementprocess som hjälper organisationer att hantera
informationsdelning i deras verksamhet och att balansera utbud och efterfrågan för alla olika hanteringsfunktioner inom ett företag, vilket illustreras i Figur 6 nedan. Det är ett verktyg som stödjer beslutsfattandet av frågor kopplat till efterfråga, utbud, produktutveckling och
fördelning av resurser för att alltid kunna tillgodose kundens behov. För att kunna fatta de bästa besluten måste rätt information finnas tillgänglig för de beslutsfattande personerna. Det är viktigt för en verksamhet att matcha utbud och efterfrågan om man vill driva ett lönsamt företag och detta måste ske både på en övergripande och detaljerad nivå. Ifall utbud och efterfrågan skiljer sig åt under en längre tid kommer det resultera i negativa konsekvenser för företaget (Wallace & Stahl, 2014b).
Figur 6 Utbud & Efterfrågan (Wallace & Stahl, 2014, sid 6)
S&OP hjälper till att länka relaterade processer och avdelningar med varandra för att få en gemensam plan av vilka beslut som ska tas och hur företaget ska arbeta framöver. Vid en effektiv intern integrering av S&OP så ingår praktiskt taget alla avdelningar inom företaget så som HR-, finans-, marknadsföring-, sälj-, inköp- och planeringsavdelning. Medarbetarna på dessa avdelningarna behöver jobba tillsammans och överlappa. De anställda behöver ha rätt kunskap, utbildning och förstå vad som förväntas av dem för att jobba gentemot rätt principer, policys och procedurer (Plank & Hooker, 2014).
S&OP beskrivs av Wallace & Stahl (2014) som en 5-stegsprocess där de olika avdelningarna möts två gånger i månaden för att bestämma uppsättningen av försäljning, produktion och lagerhållning. Det är av stor vikt att alla avdelningar och cheferna för dessa är involverade.
Processen kan variera beroende på vilket företag som undersöks men grunden brukar vara liknande oavsett företag. Denna 5-stegsprocess presenteras i Figur 7 nedan (Wallace & Stahl, 2014a).
Figur 7 S&OP-processen (Wallace & Stahl 2014a, sid 54)
Denna process består av stegen: datainsamling, försäljningsprognos, kapacitetsplanering, förberedande möte och slutligen ledningens möte. Alla dessa stegen består av olika aktiviteter för de olika avdelningarna och utförs separat och i följd. S&OP processen bör ha en
processägare som kan fördela ansvar kopplat till de 5 stegen. De inledande 4 stegen är förberedande inför det slutgiltiga steget, ledningens möte. Förberedelserna leder till ökad produktivitet och kvalité på det slutgiltiga mötet och minskar tiden som spenderas på mötet.
Detta är alltså en process som sker månadsvis för att planera och hjälpa verksamheten att fatta de bästa möjliga besluten med hjälp av den information som finns att tillgå för tillfället. De olika stegen inkluderar olika aktiviteter som exempelvis:
• Uppdatera säljprognosen.
• Gå igenom påverkan som potentiell förändring har på verksamhetsplanen och bedöm om det finns tillräckligt med kapacitet och material för att genomföra den.
• Gå igenom alternativ där det existerar problem.
• Identifiering av avvikelser i budgeten och potentiella lösningar.
• Fatta beslut där det finns samstämmighet och möjlighet.
• Formulera rekommendationer till den högsta ledningen och identifiera områden där det finns meningsskiljaktigheter.
• Kommunicera all information som behövs till den högsta ledningen i god tid så de hinner gå igenom det innan sista mötet (Wallace & Stahl, 2014a).
1. Steg 1 Datainsamling:
Mycket datainsamling sker i ett företags informationssystem men det är av stor vikt att den data som samlas in är meningsfull. Datainsamlingen sker i början av månaden och består av tre delar, vilka är:
• Uppdatera filerna med data från föregående månaden med information som exempelvis aktuell försäljning, produktion, lager osv.
• Generera information till försäljnings- och marknadsföringsavdelningar som de kan använda för den nya prognosen. Detta kan vara information som trender, statistik från prognoser och så vidare.
• Sprida denna information till rätt medarbetare i organisationen.
För att göra S&OP processen snabb och lätthanterlig är det viktigt att detta sker i nära anslutning till ledningsmötets avklarande (Wallace & Stahl, 2014a).
2. Steg 2 Försäljningsprognos:
I detta steg så granskar och analyserar personal från försäljnings- eller
marknadsföringsavdelningen den information som delats med dem i föregående steg och utvecklar en ny prognos för de nästkommande 15 månaderna. Denna prognos kan innehålla både existerande produkter men även nya produktintroduktioner. Resultatet av Steg 2 är en detaljerad prognos som senare används för schemaläggning av produktion. Denna prognos visar hur mycket resurser och kapacitet som kommer att krävas för att möta kundernas behov.
Det varierar om man har möte inom detta steg eller ej, stora företag brukar oftast ha det medan mindre företag nöjer sig med informella samtal. De människor som jobbar med att ta fram denna prognos arbetar oftast inom sälj, kundservice, SCM eller behovsplanering (Wallace & Stahl, 2014a).
Det är en bra idé att låta ansvariga för försäljning eller marknadsföring vara med när prognosen tas fram. Genom att göra detta så:
• Ger det ledningen möjlighet att ställa viktiga frågor och dubbelkolla siffror och antaganden.
• Undviker man stora överraskningar på det slutgiltiga ledningsmötet.
• Ger den en större validitet gentemot resten av avdelningar som tar del av den, när man vet att ledningen har varit delaktig i framtagningen.
Att inkludera eventuella nya produkter i prognosen är också av stor vikt så det inte
uppkommer några överraskningar och så att prognoserna inte diffar med stora belopp när nya produkter väl introduceras (Wallace & Stahl, 2014a).
I många företag är efterfrågeplanering den mest komplexa och utmanande delen av S&OP.
Detta beror mycket på grund av att olika avdelningar inom företaget ser på efterfrågan i framtiden från olika perspektiv och har olika åsikter om vad som påverkar den. Det svåra är att få alla att dela en gemensam bild och ett gemensamt mål inom framtida efterfrågan.
Wallace & Stahl (2014a) anser att efterfrågeplanering går att dela upp i 5 olika steg, som illustreras i Figur 8 nedan, vilka är: Prognosvariansöversikt och aggregering, Addering och uppdatering av nya produkters prognoser, Prognoser av nya ordervolymer, Applicering av externa faktorer och antaganden samt finansiella förhållanden och avstämning och
Ledningens berättigande (Wallace & Stahl, 2014a).
Figur 8 Efterfrågeplanering (Wallace & stahl, 2014a, sid 116)
Prognosvariansöversikt och aggregering är delen där man går igenom orsakerna till varför prognoserna har format sig som de har och färdigställer den statistiska prognosen. Det man ska ha i åtanke när man går igenom data är ifall den är partisk eller inte. En partisk prognos är en som alltid visar högre säljsiffror än som faktiskt är fallet. I detta steg så sätter man även ihop detaljerade prognoser med volymprognoser och sätter in dem i en planerad tidsram för att få en tydlig bild av när vilka material ska börja produceras (Wallace & Stahl, 2014a).
Addering och uppdatering av nya produkters prognoser är en viktig del i efterfrågeplanering.
Steget hanteras annorlunda eftersom prognostisering av nya produkter skiljer sig från redan existerande produkter på grund av att nya personer är inblandade och att det används nya
prognosmetoder. Prognoserna för nya produkter ska färdigställas i början av månaden. Det kan även vara en bra idé att inkludera SCM-medarbetare i detta steg så att man lätt kan få in nya produkter i den nya kedjan (Wallace & Stahl, 2014a).
Prognoser av nya ordervolymer är ett steg som används främst i företag med en ”make-to- order” verksamhet och handlar om att man ska väva in observationer från marknaden med redan existerande prognoser (Wallace & Stahl, 2014a).
Applicering av externa faktorer och antaganden samt finansiella förhållanden och avstämning är ett steg som innehåller flera delsteg som:
• Bedöma externa faktorer
• Dokumentera antagande som gjorts både på mikro- och makronivå.
• Översätta antaganden till finansiella termer för att få fram giltiga ekonomiska siffror.
Inom detta steg bör de olika avdelningarna förstå vad som krävs av dem och prognoserna för att det ska bli en bra S&OP-process (Wallace & Stahl, 2014a).
Ledningens berättigande är ett steg som görs av ledande befattningshavare för att ge auktoritet till prognosen. Det ger en ”stämpel av godkännande” som inger tillit hos de inblandade i processen. Detta gör också att det inte uppkommer några överraskningar på det verkställande mötet i slutet av S&OP-processen (Wallace & Stahl, 2014a).
3. Steg 3 Kapacitetsplanering:
De nyligen uppdaterade prognoserna från Steg 2 är den huvudsakliga komponenten i Steg 3, där produktionsplanering har ansvaret. Deras första uppgift är att planera produktionen för att täcka behovet av samtliga produkter som ska säljas. Beroende på om faktorer som exempelvis prognoser, lager eller kundorder förändras behöver även planeringen justeras därefter. Den nya planen måste möta de resurs- och kapacitetskrav som finns samt anpassas utefter
flaskhalsarna på företaget. Precis som vid föregående steg så finns det inom vissa företag ett formellt möte där man utför kapacitetsplaneringen medan det på andra företag sker mer informellt. Det är även viktigt att i företag som har flera produktionsanläggningar ta del av samtliga kapacitetsplaner för att inte missbedöma något (Wallace & Stahl, 2014a).
Det huvudsakliga målet med denna del är att ta beslut som gör att man i framtiden kan matcha utbudet med efterfrågan på bästa möjliga sätt samtidigt som man tar hänsyn till företagets uppsatta mål (Jacobs, 2011). Man fokuserar på kapacitetsplanering först när
efterfrågeplanering är färdigställd. Figur 9 visar stegen inom kapacitetsplanering och består, precis som efterfrågeplaneringen, av fem faser nämligen Granska leveransprestanda
gentemot plan, Validera och modifiera antaganden, Justera driftsplanen för att möta mål, Kör resursbehovsplanering och justera verksamhetsplanen vid behov och den sista fasen är att Utveckla alternativa scenarion för kapacitetsbegränsningar (Wallace & Stahl, 2014a).
Figur 9 Kapacitetsplanering (Wallace & Stahl, 2014a, sid 123)
Granska leveransprestanda gentemot plan är ett steg där man jämför den aktuella nivån som företaget presterar på gentemot den uppsatta planen för den månad som precis har avslutats.
Här fokuserar man på att analysera gapen som finns mellan plan och verklighet. Några vanliga åtgärder som sker inom denna fas är att:
• Fixa problemen, identifiera grundorsaken och eliminera den.
• Jobba runt problemet, går det inte att eliminera grundorsaken får man utveckla ett annat sätt att göra jobbet.
• Omvärdera framtida kapacitet. Då det inte går att uppnå den önskade produktionen måste detta kommuniceras. Denna delen av kapacitetsplanering kan göras samtidigt som
efterfrågeplaneringen utförs (Wallace & Stahl, 2014a).
Validera och modifiera antaganden handlar om att kolla över så att de gamla antaganden man har gjort fortfarande stämmer. Exempel på antaganden kan vara komponenter i en produkt eller rutt för leveranser. Det kan även handla om att man har blivit effektivare i sin
tillverkning och att det t.ex. tar 90 timmar att göra något som för ett år sedan tog 100 timmar att tillverka. Det rekommenderas att göra detta steg en gång i månaden (Wallace & Stahl, 2014a).
Justera driftsplanen för att möta mål är ett steg som går att göra först när förra månadens lager-, produktions- och försäljningssiffror är inlagda i systemen. När man har tillgång till siffror från förra månaden så kan personal observera var siffrorna skiljer sig åt gentemot de uppsatta målen. Därefter får man försöka ändra planen för att höja eller sänka lagret för att på så sätt möta uppsatta mål (Wallace & Stahl, 2014a).
Kör resursbehovsplanering och justera verksamhetsplanen vid behov är ett steg där man tar hänsyn till det som bestämts och diskuteras under de föregående stegen för att sedan gå igenom om den nuvarande planen är hållbar och går att genomföra och eventuellt åtgärda det som behövs förändras. Eventuella förändringar kan vara kopplat till bemanningsnivåer, behovet av ny utrustning osv (Wallace & Stahl, 2014a).
Utveckla alternativa scenarion för kapacitetsbegränsningar är steget då man utvecklar olika lösningar för de problemen som uppstått i form av scenarios. Ifall en resurs skulle
överbelastas så överlägger man vilka olika scenarios som finns tillgängliga för att få tillbaka det ursprungliga tillståndet. Det som bestäms och överläggs inom detta steg är aktiviteter som exempelvis att lägga till övertid, anställa mer personal, reducera antalet personal på ett visst skift, lägga till ett skift eller öka storleken på lagret. Detta är beslut som är vanligt
förekommande inom kapacitetsplanering.
4. Steg 4 Förberedande möte:
Inom detta steget bestämmer man vilka prioritering som ska göras där det finns begränsningar i kapacitet och resurser. Detta görs primärt av försäljnings- och kundserviceavdelningarna då de besitter bättre information om vilka kunder som bör prioriteras. Det man får ut av det förberedande mötet är oftast information som förbereder besluten som ska tas på
ledningsmötet. Ifall det inte råder enighet inom strategiska frågor så utvecklas ett antal olika
