Framgångsfaktorer

Initialt bestod projektgruppen utav två personer, IP1 och IP2. IP2 anser att denna konstellation på två personer var en framgångsfaktor då möten kunde bokas med jämna mellanrum utan hinder. IP2 och IP1 var dessutom kontorsgrannar och hade utöver formella möten även flera informella interaktioner varpå innovationen diskuterades fram och tillbaka. Vidare anser IP2 att IP1 fungerade som idésprutan och att hens initiativtagande och

helhjärtade satsning på innovationen var en stor fördel i den tidiga fasen. Innovationen var komplex och tidskrävande och därför var det väldigt viktigt att ha en innovationsledare med ovanstående egenskaper och dessutom med en ekonomisk befogenhet.

Enligt IP1 så var en av framgångsfaktorerna det tidiga formulerandet av de tre målen som var tänkta att uppnås med innovationen och som man skulle arbeta mot. Det fanns en tydlig bild av vad som skulle uppnås med innovationen och dessa mål var vägledande för hela

implementeringsprocessen. IP1 upplevde även att eftersom det är en offentlig förvaltning som ska implementera innovationen så kunde man styra utredningsfasen mot mjukare och mer långsiktiga parametrar än att enbart begränsas av kostnad och tid.

Projektgruppen bestod nästan uteslutande av externa konsulter under utredningsfasen vilket IP1 kände var en positiv faktor då hen kunde tydligt förankra utredningens inriktning och beslut kunde tas snabbare. IP1 tror det hade vart svårare att komma fram i processen om det fanns fler personer med beslutsmandat. Offentlig upphandling är också en framgångsfaktor enligt IP1 då ramarna för offentliga upphandlingar kräver att man verkligen har tänkt igenom det man vill handla upp. IP1 menar att det förhindrar ekonomiska förluster genom spontana och överilade inköp vilket skulle kunna hämma eller försvåra innovationsimplementeringen. En annan framgångsfaktor enligt IP1 var att projektgruppen hade en väldigt bra

IP3 anser att utredningsfasen hade en stor positiv påverkan på hela

implementeringsprocessen. Varje fråga som dök upp bröts ner och analyserades och även flera praktiska lösningar utvärderades tidigt i processen. IP5 beskriver utredningsfasen som en stegvis process som senare präglade hela implementeringsfasen. Vidare beskriver IP5 att NDS resurser i form av kapital och förståelse för innovationens risker var en stor

framgångsfaktor.

”Organisationen i NDS är intresserade av att göra det riktigt bra. Sedan har de resurser som möjliggör det, resurser i både pengar och förståelse för att innovation är osäkert och kostar pengar”- IP5, Expertstöd.

En annan framgångsfaktor enligt IP3 var att man arbetade för en beställare som var öppen för nya idéer och lösningar. IP3 menar att hen personligen skulle önskat att man borde hållit sig till ett begränsat antal alternativa lösningar men i sådana här komplexa innovationer behövs en riktig idéspruta. IP3 anser att IP1s personliga egenskaper är en stor anledning till att det idag finns en ny masshanteringsstrategi inom NDS.

”Om man hade någon ansvarig person som var en annan typ av person än IP1 så skulle det här aldrig ha hänt” – IP3, Projekt- och uppdragsledare

IP5 anser att den tidiga och tydliga informationen från beställaren om vad uppdraget innefattade var en framgångsfaktor. Det ledde till att IP5 och resten av konsultgruppen inte kom in med avsikten att hitta en fast lösning utan de såg på hela implementeringsprocessen som en utvecklingsresa vilket underlättade utredningsfasen med alla dess lösningsförslag enormt. Enligt IP4 så kunde alla medföra något med sin kompetens med tanke på att gruppen hade många samtal och möten med jämna mellanrum.

”Det som var positivt var att gruppen hade så mycket samtal och möten, jämlika möten så att

säga, där det kom in flera med olika erfarenheter och kompetenser på flera olika nivåer” - IP4, Systemanalytiker

5.3 Engagemang

Organisationen i NDS demonstrerade sitt engagemang för implementeringen av innovationen tidigt genom att informera om den nya masshanteringsstrategin under interna möten enligt IP1. Vidare berättar IP1 att hen ansåg att organisationen tillhandahöll tillräckliga resurser i form av personal då både interna medarbetare och externa konsulter var engagerade och delaktiga i implementeringsprocessen. Organisationen demonstrerade även sitt engagemang för implementeringen ur ett ekonomiskt perspektiv genom att bekosta den större andelen av kostnaderna för att anlägga den nya masshanteringsytan med tillhörande utrustning. Dessutom ansåg IP1 att NDS demonstrerade ett tydligt engagemang under hela

implementeringsprocessen och inte enbart under en specifik fas.

”Engagemanget har ju vart tydligt under hela implementeringen av MLC kan jag tycka och det var inte begränsat till ett visst skede”. – IP1, Genomförandeprojektchef

IP1 upplevde att implementeringsprocessen fick bra stöd från organisationens övre ledning. Hen fick hålla föredrag och presentera hur NDS skulle arbeta med masshanteringen framöver och vilka miljöbesparingar det skulle innebära för övriga inom Stockholms stad vilket IP1 upplevde som engagemang i form av stöd och förtroende. Genom att ansöka om

klimatinvesteringsmedel så offentliggjorde NDS planerna på att effektivisera masshanteringen vilket ledde till ett positivt engagemang från Exploateringsnämnden. IP1 upplevde att

implementeringsprocessen gynnades av att NDS offentliggjorde sitt engagemang till

innovationen då det befäste beslutet att implementera innovationen inom organisationen. Det var även väldigt mycket intresse från andra förvaltningar exempelvis Stadsledningskontoret samt övriga avdelningar och enheter inom Exploateringskontoret.

Flera av respondenterna främst IP2 och IP3 upplevde IP1 som innovationens eldsjäl och att hen var den som vägledde implementeringsprocessen. IP1 var medveten om denna roll och medger att implementeringsprocessen förmodligen hade sett annorlunda ut om inte hen var delaktig eller lika engagerad.

5.3.1 Utmaningar

IP1 berättar att NDS möjligen blev överengagerade vid en punkt då NDS även ville

tillhandahålla transporterna från schakterna till MLC. Det blev ett ganska stort motstånd mot denna typ av styrning eftersom det fanns stora risker för störningar och förseningar då det skulle behövas system för eventuella tidsbokningar och slottider. Den idéen skrotades ganska snabbt enligt IP1 som menar att det skulle vara för svårstyrt i det långa loppet.

5.3.2 Framgångsfaktorer

IP1 upplevde att det positiva med de närboendes kritiska reaktioner och klagomål om MLC var hur snabbt NDS tog till sig de närboendes åsikter genom att formulera villkoren i tillståndsansökan enligt de närboendes synpunkter. De negativa reaktionerna ledde till att NDS demonstrerade ett större engagemang för innovationsimplementeringen genom att direkt genomföra utredningar inom de områden där de närboende hade synpunkter, exempelvis buller och luftkvalitet. IP9 anser att engagemanget som uppvisades efter de negativa reaktionerna påskyndade vissa tekniska förbättringar i anläggningen.

”Samrådet och de stora protesterna från kringboende har inte varit helt utan fördelar, det har skyndat på vissa andra tekniska förbättringar.” – IP9, Geovetare.

5.4 Förberedelse

IP1 ansåg att organisationen var förberedda inför innovationsimplementeringen. En kajnära tomt som tillhörde Trafikkontoret identifierades som det mest optimala läget för MLC. NDS var tvungna att förhandla med Trafikkontoret för att få tillgång till den tomten genom att erbjuda dem en alternativ tomt som deras verksamhet kunde flyttas till. Sedan sökte IP1 om bygglov för anläggningen och en anmälan om miljöfarlig verksamhet skickades till miljö- och hälsoskyddsnämnden för hantering och återvinning av schaktmassor.

Inför byggnationen av MLC så handlade NDS upp en entreprenör i en totalentreprenad i samverkan enligt IP1. Entreprenören utförde projekteringen tillsammans med NDS genom IP10 utifrån framtagna specifikationer. En extern konsult var delaktig i projekteringen och analyserade hur logistik- och transportflödet i den tänkta anläggningen kunde optimeras utifrån förutsättningarna. Det var även separata upphandlingar för utrustning, deponier, åkeri, maskiner, maskinförare, platskontor och anläggningsdelar. Enligt IP1 var de också väldigt måna om att ha rätt maskinförare för arbetet och då utgick de ifrån erfarenhet, personliga egenskaper samt att kandidater fick komma in för provkörning. Maskinförarna fick sedan relevant utbildning inom ramen för verksamheten.

IP9 ansvarade för att ta fram underlag kring viktiga miljöaspekter att ta hänsyn till vilket senare mynnade ut i ett arbete där de tog fram samrådsunderlag och sedan genomförde samråd och upprättade miljökonsekvensbeskrivning samt teknisk beskrivning. För att kunna skriva miljökonsekvensbeskrivningen så behövde IP9 identifiera vilka expertutredare som

behövdes då de kompetenserna inte fanns inom organisationen. Vissa fick handlas upp som underkonsulter och vissa fanns redan upphandlade av NDS.

Bygg- och projektledare i entreprenaderna där innovationen skulle tillämpas informerades om framdriften av innovationsimplementeringen genom projektgruppsmöten samt

produktionsmöten enligt IP1, IP10 och IP11. Entreprenörernas projektledare och arbetsledare i entreprenader som skulle börja nyttja MLC hade startmöten med driftpersonalen i MLC där de informerades om anläggningsrutiner, vägningsrutiner, typ av massor och föroreningsgrader som tas emot samt transportväg till anläggningen. IP1 och IP10 upplevde att förberedelserna inom den innovationsgenererande projektgruppen och projektgrupperna för respektive

entreprenad var samordnade. Inför upphandlingen av nya entreprenader så inkluderades MLC i förfrågningsunderlagen och beskrevs som beställarens upplag för hantering av förorenade schaktmassor med föroreningshalter understigande riktvärden för farligt avfall.

Den interorganisatoriska kommunikationen och informationsutbytet mellan NDS och andra organisationer fungerade bra enligt IP1 och IP9. Kommunikationen med andra externa organisationer delades upp mellan medlemmarna i projektgruppen och uppdateringar om vad som sagts och vad man hade kommit överens om stämdes av kontinuerligt under

projektmöten.

Anläggningen testkördes en kort period innan det driftsattes vilket IP1 tyckte var positivt då det var väldigt viktigt för att hitta lösningar som förenade logistik- och transportflödet med övrig verksamhet i anläggningen som siktning och sortering samt provtagning.

Inga incitament behövde fördelas bland projektgrupperna enligt IP1. Eftersom NDS ägde massorna som schaktades upp så behövde inte projektgrupperna i respektive entreprenad incitament för att använda MLC utan det var bara att ställa om transporterna och

leveransdestination.

5.4.1 Utmaningar

IP1 anser att byggnationen av MLC kanske inte borde ha upphandlats som en totalentreprenad i samverkan. IP1 tyckte att det kanske hade vart bättre om NDS utförde projekteringen själva och tog konstruktions- och funktionsansvaret för den färdiga anläggningen. Eftersom

entreprenören hade totalansvaret så upplevde IP1 att entreprenören då valde enklare lösningar för att uppfylla konstruktions- och funktionsansvaret.

En annan utmaning enligt IP1 och IP9 var överklaganden från närboende på grund av den försämrade dialogen och situationen blev ganska politisk då Exploateringskontoret är en offentlig förvaltning samt att ärendet togs upp i Östermalms stadsdelsnämnd. IP9 kände att det berodde på att man hade fört processen på ett alltför formalistiskt plan, man borde istället ha vart mer öppen med information och bjudit in till diskussioner tidigare i processen. Man

försökte lösa missnöjet hos de närboende med informationsmöten men då var situationen redan infekterad.

IP9 trodde att det skulle finnas mer stöd under samrådsprocessen då Stockholms stad

genomför samråd väldigt ofta för bl. a sina detaljplaner men IP9 kände att man inte kunde dra nytta av andra förvaltningars erfarenheter utav samråd vilket var en utmaning. IP9 trodde också att NDS skulle ha mer vana av att genomföra samråd än vad som framgick.

Eftersom det är ett stadsutvecklingsprojekt så kände IP1 att det var en utmaning att få en noggrann uppskattning av den totala mängden schaktmassor i omlopp i NDS för att kunna dimensionera anläggningen och dess kapacitet. Den utdragna processen av att få ett godkänt miljötillstånd för att hantera farligt avfall har också varit en stor utmaning enligt IP1.

5.4.2 Framgångsfaktorer

Att hitta rätt personal är svårt enligt IP1 vilket är därför NDS hade som strategi att handla upp maskiner och maskinförare separat istället för att handla upp ett entreprenadföretag som levererar både maskiner och maskinförare. Det var en slags riskminimering för att inte lägga båda resurser i samma korg ifall avtalet löper ut utan att optionen för förlängning beviljas. IP1 kände att förberedelserna inför användningen av MLC genomfördes successivt vilket hen tyckte var väldigt positivt. IP1 menar att det inte fanns en färdig lösning från början utan den byggdes fram gradvis utifrån behoven vilket skapade förutsättningar för korrigeringar, förbättringar och optimering av anläggningen.

IP9 upplevde att IP1 ville odla en gruppkänsla genom att man utvecklar något innovativt och spännande tillsammans. IP9 kände att det, tillsammans med att man fick en chans att utveckla sin kompetens genom att arbeta med ett sådant här innovationsprojekt, bidrog till ytterligare motivation och engagemang inom projektgruppen. En annan positiv faktor enligt IP9 var också hur snabbt nya idéer som förbättrade verksamheten kunde fångas upp och genomföras vilket IP9 tycker att man sällan ser i vanliga fall.

5.5 Användning

IP1 ansåg att övergången från förberedelse till användning av innovationen gick relativt bra. IP10 menar att hen var förberedd på att det skulle ta lite tid i början innan alla bitar skulle falla på plats. Driftstörningar uppstod dessvärre under användningsfasen i form av maskiner som gick sönder, svårhanterliga schaktmassor innehållandes lera eller organiskt material samt överbelastning av anläggningen som ledde till att anläggningen fick stängas ner vid tillfällen för att hinna hantera massorna.

Det krävdes ändringar och justeringar för att möjliggöra användningen av innovationen. Ett exempel på det enligt IP1 var hanteringen av fruset eller tjälat material. Det gick inte att hantera sådana massor med befintliga maskiner och då behövde en jordsorteringsskopa införskaffas som kunde krossa upp frusna massor för att sedan siktas och sorteras. Ljudabsorberande bullerskivor monterades längs anläggningens västra långsida för att reducera risken för störande buller för de närboende. Eftersom anläggningen är tältat och hanteringen av schaktmassor sker inomhus så uppstod problem med damm vilket krävde installation av ett ventilationssystem med inbyggt kolfilter för att även motverka dålig lukt inne i anläggningen.

IP1 tyckte att beslut togs gemensamt inom projektgruppen men att hen hade sista ordet då beslut skulle fattas, särskilt under innovationens användningsfas. Entreprenörerna för

respektive entreprenad som nyttjade MLC var inte med i beslutfattningsprocesserna enligt IP1 och det behövde de inte då entreprenaderna var upphandlade under förutsättningen att

entreprenören endast skulle transportera schaktmassorna dit beställaren beslutade, entreprenörerna hade alltså inget att göra med hur schaktmassorna sedan skulle hanteras.

5.5.1 Utmaningar

En stor utmaning enligt IP1 var offentlig upphandling under användningsfasen. När man har en driftverksamhet så kan man inte förutse vilka material, verktyg och tjänster som kan komma att behöva köpas in i framtiden. Det blir väldigt tidskrävande när det krävs en upphandling för att hantera problem som kan lösas snabbt och enkelt.

En annan utmaning enligt IP7 var de externa projektörernas bristfälliga kunskap om MLC. IP7 menar att projektörerna som upprättar mängdförteckningar och projekterar fram handlingarna kan missa viktiga delar som berör MLC vilket kan leda till ändrings- och tilläggskostnader. Det är inte optimalt när man i efterhand försöker rätta till det i slutet eller under projektets gång. Även vid anbudsskedet när entreprenörerna ska räkna på projektet blir deras kunskapsläge om MLC avgörande för hur deras anbud ser ut. Information och

uppdateringar om MLC till externa projektörer och entreprenörer bör ökas enligt IP7. IP6 menar att informationen från den innovationsgenererande projektgruppen var ibland otydlig och att den istället borde komma tidigare och vara mer konkret. Ovissheten som kom med informationsbristen blev en utmaning när förfrågningsunderlag skulle upprättas.

” … ibland skrivs det tokigt, det kanske skrivs någon gång att det ligger inom 200 m eller inom arbetsområdet, men inom arbetsområdet ligger ju inte MLC.”

– IP7, Byggledare

IP10 ansåg att ett tydligt PM borde ha tagits fram från början där det framgick vilka typer av massor som ska till MLC och andra kravställningar som man ska ta hänsyn till i

entreprenaderna, vilket IP11 också påpekade kunde vara lite otydligt särskilt hos entreprenören.

”Det här PM: et som man tog fram nu alltså den är ju väldigt bra och den hade man önskat att man hade från början, där det framgår vilken typ av massor som ska till MLC och vilka krav som ställs.” – IP10, Byggprojektledare

IP10, IP11, IP6, IP7 och IP8 upplevde att en stor utmaning under användningsfasen var överbelastningen av anläggningen vilket ledde till att anläggningen stängdes ner vid flera tillfällen. Detta orsakade störningar för entreprenörerna som då blev tvungna att ställa om transporterna och köra massorna direkt till deponi istället vilket resulterade i ändrings- och tilläggskostnader. Det minskar även entreprenörernas förtroende för MLC enligt IP11.

Överbelastningen ansågs ha kunnat bero på bl. a underdimensionering av anläggningen, dålig kommunikation mellan entreprenörer och MLC samt att leveransplaner inte upprättades kontinuerligt. IP10 berättar även att NDS inte var riktigt förberedda på mängden leriga massor som schaktades upp inom området och kördes till MLC vilket var en riktig utmaning då det inte går att hantera sådana massor utan det får köras direkt till deponi. IP11 upplevde att det blev mer administration och hantering i entreprenaderna när man kör massor både direkt till deponi och till MLC pga. miljötillståndet för hantering av farligt avfall som ännu inte är godkänt.

”Ibland är det fullt och ibland är det inte. Egentligen ska det ju väl vara en bättre kommunikation mellan projekten och MLC så att de kan få undan massorna.” – IP8, Byggledare

”Tyvärr så minskar det ju lite förtroendet hos entreprenören när man med kort varsel meddelar att MLC är fullt”. – IP11, Byggprojektledare

5.5.2 Framgångsfaktorer

IP1 anser att den största framgångsfaktorn under användningsfasen var viljan att direkt anpassa sig och utvecklas efter lärdomarna man fick under användningen av innovationen. Verksamheten anpassades och utvecklades efter hindren som uppstod enligt IP1.

IP10 och IP11 ansåg att närheten till MLC samt att schaktmassorna återanvändes var väldigt värdefullt ur ett miljöperspektiv samtidigt som det sänker masshanteringskostnaderna för entreprenaderna. Fördelarna för entreprenaderna att använda MLC var direkt påtagliga vilket både IP10, IP11, IP6 och IP7 ansåg vara en framgångsfaktor.

”Jag tycker att det förenklar det hela. Nu behöver vi ju bara att skriva att man ska åka till MLC, förut var det ju svårare att beskriva hur de förorenade massorna ska hanteras.” – IP6, Byggprojektledare

5.6 Efterhandsutvärdering

IP1 berättar att en slags efterhandsutvärdering i form av en slutrapport sammanställdes efter MLC första år i drift. Typ av data och information som samlades in för att kunna genomföra efterhandsutvärderingen var antal transporter, transportlängder och transportkostnader för transporter till och från MLC. Information om total volymen hanterade schaktmassor samt andel återvunna massor samlades också in för efterhandsutvärderingen. All data och

information samlades in ungefär inom två månader efter första driftåret. De faktiska resultaten överträffade de förväntade nyttorna vid två parametrar, klimatgasutsläppen minskade med ca 75 % och energiförbrukningen minskade med ca 75 %, målet var att minska båda dessa med 50 %. Förväntningen var att masshanteringskostnaden skulle minska med 50 % men det minskade endast med 30 %. Utöver dessa parametrar har även teknik och strategi för att implementera innovationen samt lärdomar och erfarenheter dokumenterats i slutrapporten. De faktiska kostnaderna för innovationsimplementeringen stämde inte riktigt heller överens med de förväntade kostnaderna, enligt IP1, men det beror på justeringar och anpassningar samt den kontinuerliga utvecklingen av masshanteringsverksamheten. Driftkostnaderna var