Implementeringsprocessens olika faser

Identifikationsfasen för denna implementeringsprocess var informell och hastigt utförd. Målen bör fastställas innan strategier formuleras och man ska därefter identifiera olika alternativa strategier för att uppnå målen (Slaughter, 2000). En vision för den nya masshanteringsstrategin fastställdes i enlighet med projektets, sedan tidigare uppställda, övergripande hållbarhetsmål. Även målen som ska uppnås med den nya

masshanteringsstrategin fastställdes under denna fas. I detta fall formulerades inga andra alternativa strategier för att uppnå de övergripande hållbarhetsmålen utan det bestämdes direkt för att utvärdera och sedan implementera en särskild strategi. Av implementeringsmodellen framgår det även att en viktig förutsättning vid identifikationsfasen är medverkandet av en nyckelindivid inom organisationen som ser potentiella lösningar på utmaningarna som organisationen står inför (Slaughter, 2000). En annan nyckelroll som krävs enligt implementeringsmodellen under identifikationsfasen är ”idésprutan”. För denna

implementeringsprocess innehades båda rollerna av en och samma individ. Flera respondenter beskrev IP1 som denna individ och menar att IP1 både var en s. k ”gate-keeper” och

idéspruta.

Den valda masshanteringsstrategin var endast en vision efter identifikationsfasen och hade inte utarbetats inför utredningsfasen, utan de ingående delarna av masshanteringsstrategin som exempelvis logistiksystem identifierades utav den upphandlade konsultorganisationen parallellt med utredningsfasen. Alternativa strategier ska utvärderas mot relevanta projekt- och organisationsmål samt möjliga förbättringar inom andra relaterade områden men i detta fall utvärderades masshanteringsstrategin endast mot målen som förväntades uppnås med denna nya strategi (Slaughter, 2000).

NDS demonstrerade engagemang för implementeringen av innovationen främst genom att avsätta de resurser som krävdes för att genomföra implementationen. Resurser i form av kapital avsattes för att anlägga masshanteringsytan, köpa in nödvändig utrustning och maskiner samt anställningen av personal för verksamheten. Både intern personal och konsulter var engagerade i implementeringsprocessen. Detta överensstämmer med implementeringsmodellen då organisationer måste engagera sig i implementeringen av innovationen samt avsätta interna resurser för genomförandet (Slaughter, 2000). NDS offentliggjorde beslutet att genomföra innovationen i samband med ansökandet om

2000) menar att offentliga utlåtanden kan stärka organisationers beslut att implementera en innovation trots hinder som kan uppstå längs vägen. Det betonas även vikten av att ha en eldsjäl inom organisationen som vägleder implementeringsprocessen. I detta fall beskrevs IP1 som innovationens eldsjäl av flera respondenter vilket hen var själv medveten om. Till

skillnad från implementeringsmodellen ansåg respondenten att engagemanget för innovationsimplementeringen inte tilldelades en egen fas utan engagemang behövde demonstreras under hela implementeringsprocessen.

I enlighet med implementeringsmodellen så var NDS förberedda inför tillämpningen av innovationen och hade hittat ett optimalt läge, byggt anläggningen, skickat in anmälan för miljöfarlig verksamhet, ansökt om relevant tillstånd samt handlat upp nödvändig utrustning, tjänster och personal. Personal som skulle arbeta med innovationen fick för verksamheten relevant utbildning. Bygg- och projektledare i NDS förbereddes inför tillämpningen av innovationen främst genom projektgruppsmöten och produktionsmöten. Utöver

förberedelserna inom den innovationsgenererande organisationen så ska även övriga berörda aktörer förberedas inför tillämpningen, (Slaughter, 2000). Detta uppnåddes huvudsakligen genom att entreprenörerna hade startmöten med driftpersonalen på MLC där de delgavs relevant information för att kunna börja nyttja MLC.

Slaughter menar att projektledaren kommer ha en central roll i denna fas genom att samordna förberedelserna mellan båda grupperna samt förhandla mellan olika aktörer vid behov och ta avgörande beslut om innovationen, (Slaughter, 2000). Projektledarens roll vid denna fas bestod av att förmedla vidare information till entreprenören samt samordna förberedelserna mellan entreprenör och MLC. Till skillnad från Slaughters modell så tar inte projektledaren avgörande beslut om hur innovationen ska tillämpas utan det är IP1 som har beslutsmandatet och kan anses som innovationsledaren.

Innovationen testimplementerades under en kort period innan fullständig implementering för att få en uppfattning om hur anläggningen med dess tillhörande verksamhet samt logistik- och transportflöden skulle kunna fungera i praktiken. Detta beskrivs som ett alternativ för att beakta eventuella kritiska moment som sedan kan bidra till erfarenhetsåterföringen inför en fullständig tillämpning (Slaughter, 2000). Under denna tid kan man enligt modellen granska och anpassa incitamenten för varje aktörs aktiva deltagande i implementationen.

Implementeringsmodell utgår ifrån att implementeringen av en innovation förutsätter ett aktivt samarbete mellan olika aktörer med olika intressen vilket kräver någon form av incitament för att säkra aktörernas engagemang och deltagande i tillämpningen av

innovationen. NDS behövde inte skapa incitament för entreprenörernas nyttjande av MLC då NDS hade tagit rådighet över schaktmassorna, kontroll över värdekedjan och det var

dessutom redan fastställt i entreprenadkontrakten att entreprenören skulle transportera

schaktmassor med föroreningshalter understigande farligt avfall till MLC. NDS var alltså inte i behov av andra aktörers engagemang och deltagande för att tillämpa innovationen.

Under innovationens användningsfas uppstod vissa driftrelaterade problem som krävde justeringar för optimal tillämpning av innovationen, detta överensstämmer med

implementeringsmodellen som också påvisar att ändringar och justeringar bör göras i denna fas för att skapa möjligheter och uppnå de förväntade nyttorna med innovationen (Slaughter, 2000). De förändringar eller justeringar som genomfördes under användningsfasen beslutades ytterst av IP1 som då hade en avgörande roll under denna fas eftersom hen förfogade över tillgängliga resurser vilket även poängteras i Slaughters implementeringsmodell.

En slutrapport sammanställdes efter innovationens första år i drift. Enligt

implementeringsmodellen ska efterhandsutvärderingen jämföra de förväntade nyttorna inklusive samhällsnyttor och kostnaderna av implementeringen med de faktiska resultaten. Sedan ska även tekniken och strategin som använts för att implementera innovationen utvärderas och även organisationens engagemang och innovationens påverkan på projekten. För denna implementeringsprocess har de förväntade nyttorna jämförts med de faktiska resultaten i slutrapporten, sedan har även strategin för implementeringsprocessen samt lärdomar och erfarenheter dokumenterats i samma slutrapport.

Slaughter anser att den grupp som har vart direkt involverade i implementeringsprocessen bör belönas genom bonusar, löneförhöjningar, eller ändrad tjänst för att kunna arbeta med

innovationer i större utsträckning oavsett om implementeringen var lyckad eller inte (Slaughter, 2000). Projektgruppen som arbetade med implementeringsprocessen i detta fall bestod till största del av konsulter och det ingick i deras uppdrag att bistå och medverka i implementeringsprocessen och därför delades inga bonusar ut till dem. För de interna medarbetarna inom NDS organisation delades inte heller ut individuella bonusar eller andra former av incitament då IP1 menar att det är offentlig organisation och det finns riktlinjer för hur löneförhöjningar eller tjänsteändringar ska hanteras. Implementeringsprocessen

avslutades med att projektgruppen gick på en gemensam middag inklusive aktiviteter vilket var inom ramen för vad NDS kunde erbjuda.

6.2 Utmaningar

6.2.1 Arbetsbelastning och tidsbrist

Under den tidiga identifieringsfasen var arbetsbelastning och tidsbrist ett hinder för en djupare analys av problemet som skulle lösas med innovationen. Detta bidrog till att det hastigt

bestämdes för endast en vision av hur masshanteringen inom NDS skulle effektiviseras. Dessa utmaningar uppstod även under utredningsfasen då nya förslag ständigt presenterades och utreddes samtidigt som resterande delar av uppdraget behövde utföras. Detta stämmer överens med tidigare forskning som poängterar att medverkandet i innovationsprocesser kan medföra ytterligare arbetsbelastning och tidspress vilket kan leda till att innovativa aktiviteter undviks inom organisationen (Piening, 2011). NDS blev överengagerade då de vid ett tillfälle under implementeringsprocessen även ville tillhandahålla transporter från schakt till MLC. Denna idé bortkastades då det ansågs vara för överambitiöst och svårstyrt ur ett långsiktigt

kan vara hinder för implementeringen av innovationer (Ramon Gil-Garcia, Chengalur-Smith, & Duchessi, 2007).

6.2.2 Konflikter med tredje man

En märkbar utmaning under implementeringsprocessen var alla överklaganden som berodde på den försämrade relationen och kommunikationen med närboende. Riskanalysen som utfördes omfattade inte innovationens påverkan på tredje man vilket ledde till att närboendes åsikter och synpunkter knappt identifierades under utredningsfasen. Kommunikationen blev istället enkelriktad och uppstod först vid ett skede då det redan var beslutat att MLC skulle byggas. NDS fick då ta emot juridiska påtryckningar och blev tvungna att lämna samtliga yttranden gentemot de närboende till rättsinstanser, det var där också den främsta

kommunikationen fördes mellan NDS och de närboende. 6.2.3 Offentliga- och myndighetsprocesser

En utmaning under förberedelsen för innovationsimplementeringen var upphandlingsformen som användes för att anlägga MLC. Anläggningen handlades upp som en totalentreprenad i samverkan vilket inte var optimalt då entreprenören ansågs ha valt enklare lösningar för att uppfylla konstruktions- och funktionsansvaret. Uppfattningen var att NDS borde ha använt en annan upphandlingsform där de hade mer kontroll över projekteringen för att kunna erhålla en färdig anläggning som motsvarade deras förväntningar. Fördröjningar kopplade till långa byråkratiska processer har identifierats som ett möjligt hinder för implementeringen av innovationer (Bakici, Almirall, & Wareham, 2013), och den utdragna processen av att få ett godkänt miljötillstånd för hanteringen av farligt avfall har nämnts som en utmaning i detta fall. En annan utmaning som lyftes under förberedelsen för innovationsimplementeringen var ett bristande stöd under samrådsprocessen.

Under användningen av innovationen lyftes offentlig upphandling som en utmaning särskilt i samband med driften av anläggningen. Driftverksamhet karaktäriseras av oförutsägbarhet och det går inte att på förhand veta vilka material, verktyg och tjänster som behövs köpas in för bästa möjliga drift av anläggningen. Offentlig upphandling blev en utmaning då det uppstod situationer som kräver oplanerade inköp.

6.2.4 Projektstorlek

Eftersom NDS är ett stadsutvecklingsprojekt med många olika entreprenader som pågår samtidigt över ett stort geografiskt område var det en utmaning att göra en exakt bedömning av den totala mängden schaktmassor i omlopp i projektet. Detta medförde svårigheter vid dimensioneringen av MLC storlek samt kapacitet, detta ansågs ha kunnat vara en anledning för överbelastning av anläggningen vilket beskrevs som en utmaning under användningsfasen. En annan möjlig anledning för överbelastningen ansågs vara dålig kommunikation mellan entreprenörer och MLC samt bristen av fortlöpande leveransplaner för schaktmassor som ska levereras till MLC från entreprenader.

6.2.5 Information- och kunskapsbrist hos slutanvändare

Entreprenaderna och entreprenörerna är innovationens slutanvändare vad gäller MLC i detta fall. En utmaning för innovationsimplementering som beskrivs i tidigare forskning är

bristande support för slutanvändare (Gardner, Dowden, Togni, & Bailie, 2010). Kunskapsbrist generellt gällande MLC medförde utmaningar när förfrågningsunderlag skulle upprättas vid entreprenadupphandlingar. Projektörer kunde missa viktiga delar angående MLC i

mängdförteckningar vilket exempelvis kunde leda till ändrings- och tilläggskostnader. Sådana projekteringsmissar kunde ha undvikits genom tidigare och tydligare information från den innovationsgenererande projektgruppen om MLC och eventuella uppdateringar. Även entreprenörernas kunskapsläge om MLC kunde ha höjts med tydligare information då entreprenörernas information om MLC reflekteras i utformningen av deras anbud. Enligt respondenterna borde ett PM om MLC ha upprättats tidigt under användningsfasen i samband med förfrågningsunderlagen där relevant information var tydligt beskrivet.

6.2.6 Administration

Bland implementeringsprocessens administrativa utmaningar var saknaden av en projektplan i det initiala skedet. Detta kan också kopplas till svårigheten med uppföljningen av

implementeringsprocessen under efterhandsutvärderingen då det hade varit en lång och iterativ process som inte utgick från någon bestämd plan på förhand. En annan administrativ utmaning som beskrevs under efterhandsutvärderingen var saknaden av tillgång till en gemensam projektportal för data- och informationshantering avseende

innovationsimplementeringen, liknande utmaningar beskrivs i tidigare forskning där begränsad informationsteknisk infrastruktur anses som ett hinder för innovationsprocesser (Bazemore, Phillips, & Miyoshi, 2011).

Eftersom miljötillståndet för hantering av farligt avfall ännu inte var beviljat medförde

innovationsimplementeringen att schaktmassor som klassades som farligt avfall kördes direkt till deponi medan renare schaktmassor kördes till MLC. Detta krävde ytterligare hantering och administration inom entreprenaderna enligt respondenter.

6.3 Framgångsfaktorer

6.3.1 Gruppsammansättning- och dynamik

Under den tidiga identifikationsfasen, när visionen för innovationen formulerades bestod projektgruppen av två personer vilket ansågs som en framgångsfaktor enligt respondenter. Konstellationens låga antal samt att de båda satt i samma kontorsbyggnad förenklade både beslutsfattningar samt formella och informella möten där visionen kunde diskuteras i omgångar. Inför utredningsfasen handlades en konsultorganisation upp vilket var en framgångsfaktor enligt en respondent. Anledningen till detta ansågs vara att utredningens inriktning kunde tydligt fastställas och man kunde avancera framåt i processen snabbare då beslutsmandatet inte delades av flera personer. Ett hinder för just innovation inom

byggprojekt är medverkandet av olika aktörer som är beroende av varandra där

beslutsfattningar eventuellt blir en gemensam process som kräver förhandlingar mellan berörda parter (Lindgren & Emmitt, 2017). Utöver detta ansågs gruppdynamiken och kompetens vara en faktor som gynnade implementeringsprocessen då det var kreativa och öppna diskussioner inom projektgruppen och samtliga hade en förståelse för innovationens risker.

6.3.2 Ledarskap

En betydande anledning till innovationsimplementeringens framgång var ledarskapet som utövades under implementeringsprocessen enligt respondenter. Ledaregenskaper som ansågs vara utmärkande i detta fall var initiativtagande, stort engagemang, idérik, snabb

beslutsfattningsförmåga samt öppen för nya idéer och förslag. Dessa egenskaper kopplade med ekonomisk befogenhet var en förutsättning för den lyckade implementeringen av innovationen. Då obefintlig eller bristfälligt stöd från chefer samt anställda beskrivs som hinder mot innovation (Bartlett & Dibben, 2002), kan de identifierade ledaregenskaperna i detta fall anses som goda skäl för implementeringens framgång. En annan framgångsfaktor enligt empirin var ledarens förmåga att skapa en gruppkänsla inom projektgruppen som byggde på en gemensam strävan mot utveckling och innovation. Innovationsfrämjande ledarskap från chefer skapar förutsättningarna för innovation inom projektgruppen (Pellicer, Yepes, Correa, & Alarcón, 2014).

6.3.3 Arbetsprocess och strategi

Otydliga mål har identifierats i tidigare forskning som ett hinder för innovation (Ramon Gil-Garcia, Chengalur-Smith, & Duchessi, 2007). En tydlig och tidig uppställning av

innovationens förväntade mål lyftes fram som en framgångsfaktor i denna studie. Dessa mål fungerade som en slags kompass för att kunna navigera genom implementeringsprocessen. En annan framgångsfaktor som nämndes i detta fall var den etappvisa arbetsgången av att bryta ner och analysera samtliga föreslagna lösningar under utredningsfasen. Utredningsfasen beskrevs som en etappvis arbetsgång som i förlängningen fördes över till resterande skeden av implementeringsprocessen vilket var positivt enligt respondenter.

Det strategiska valet att upphandla maskiner och maskinförare separat istället för att ingå i ett avtal med ett entreprenadföretag som tillhandahöll båda resurser ansågs vara en

framgångsfaktor i detta fall. Driften av MLC efter implementeringen krävde rätt personal och denna åtgärd var en riskminimering för att slippa förlora värdefull kompetens och behöva nyrekrytera.

6.3.4 Offentlig organisation

Det fanns vissa framgångsfaktorer som ansågs vara specifika för den offentliga

organisationen som NDS är. Respondenten menar att eftersom NDS tillhör en kommunal förvaltning så kunde innovationsimplementeringen styras mot mjukare och långsiktiga

parametrar utan att enbart vara begränsade av ekonomi och tid. Resursbrister i form av pengar och tid har noterats som organisatoriska utmaningar enligt tidigare forskning (Cinar, Trott, & Simms, 2019). Även offentlig upphandling nämns som en positiv faktor för

innovationsimplementeringen då det krävs en noggrann beskrivning av varor, tjänster och material som ska upphandlas vilket förebygger risken för att innovationsimplementering hämmas ur ett ekonomiskt perspektiv.

6.3.5 Engagemang och vilja att utveckla innovationen

Denna implementeringsprocess kännetecknas av ett stort genomgående engagemang från NDS. Detta engagemang blev särskilt tydligt efter närboendes klagomål avseende MLC då NDS kvickt inledde utredningar som senare medförde tekniska förbättringar enligt kraven från de närboende.

Det fanns även ett driv för att anpassa och utveckla verksamheten efter nya lärdomar som erhölls under användningen av innovationen vilket beskrevs som en framgångsfaktor i detta fall.

6.3.6 Synliga fördelar

De förväntade fördelarna med att använda MLC var direkt påtagliga inom entreprenaderna vilket ansågs som en framgångsfaktor för implementeringsprocessen då det motiverar

användningen av innovationen. Miljövinster i form av kortare och effektivare transporter och återvinning av schaktmassor samt sänkta masshanteringskostnader var de märkbara fördelarna som identifierades i denna studie.