Att ge stöd samt möjliggöra förändring för de anställda inom organisationen

Vid dokumentundersökningen framkom att oavsett vilken typ av återhämtning varje anställd behöver spelar chefens stöd en stor roll (Wettergård, 2020). Utifrån de anställdas upplevelser som beskrivits tidigare tydliggjordes att det enligt krav-kontroll-stödmodellen finns ett stort behov av ett ökat stöd för att minska stressen av de krav som finns och därmed möjliggöra återhämtning. Chefer bör belysa att återhämtning är viktigt, uppmuntra saker som främjar återhämtning och föregå med gott exempel (Wettergård, 2020). Att organisationen ska ge stöd till de anställda handlar även om att ge de anställda de rätta förutsättningarna för att bedriva sitt arbete på ett effektivt och hälsosamt sätt. En förutsättning relaterat till krav-kontroll- stödmodellen är att ge de anställda möjligheten att kunna påverka sin egen arbetssituation. Då det vid enkätundersökningen blev tydligt att kontrollen över arbetet upplevs lägre vid traditionellt arbete är denna förutsättning kanske om något viktigare vid detta arbetssätt. Denna kontroll och påverkansmöjlighet nämns som en viktig del i anställdas återhämtning i flertalet av de studerade dokumenten, exempelvis menar Loftrup (2019) att känslan av kontroll och hanterbarhet är en av faktorerna vid återhämtning på jobbet, även att ledningen lyssnar och ger möjlighet för medarbetarna att påverka sin arbetssituation nämns som väldigt viktigt.

Från framkomna data om anställdas upplevelser av återhämtning i de olika arbetssätten ses att det upplevs som en stor övergång och förändring för dem. Frågor från enkätundersökningen rörande huruvida organisationen hade samtalat med de anställda om arbetsmiljö vid traditionellt arbete eller vid övergången till distansarbete visar på att det finns brister i hur organisationerna stöttar och möjliggör denna typ av förändring. En respondent säger om distansarbetet att “Det känns som att man hela tiden ligger på gränsen och mest tänker “några veckor till bara, sen blir allt som vanligt igen””. (Respondent, 5). Detta indikerar på att vid förändringen av arbetssätt har organisationen gjort undermåliga insatser för att kommunicera och möjliggöra ett effektivt arbete på distans då de anställda inte ser det som hållbart i längden. Att ge stöd och möjliggöra förändringar är en del där HR kan ta stort ansvar. I relation till Ulrichs fyra roller bör HR vid detta arbete anta rollen som change agent. Rollen som change agent innebär att ge stöd vid förändringar inom organisationen och en viktig del är att säkerställa kapacitet för förändringar (Rees & Smith, 2017). De anställda ska ges de rätta förutsättningarna för att skapa ett hållbart arbete vid förändringen och här kan HR verka för

både chefernas och de anställdas medvetenhet kring vad förändringen medför (Sarvaiya et al., 2019). Wettergård (2020) menar att det krävs ett systematiskt arbete från organisationen för att förstå hur stress orsakas och kunna väva in återhämtning i arbetet. Som Change agent kan HR utveckla och koordinera organisationens förändringsaktiviteter kopplade till skiftet i de anställdas arbetssätt för att på så vis skapa ett hållbart arbete där det ges möjligheter till att klara av de krav som ställs i de olika arbetssätten och för att möjliggöra återhämtning. En viktig aspekt vid att stötta och möjliggöra ett hållbart arbete innebär även att informera de anställda om förändringen och vad den kan komma att innebära (Brown et al., 2015). HR:s roll som change agent blir även viktig vid det fortsatta arbetet med att underlätta och möjliggöra förändring för de anställda då det kan ses att distansarbete kan komma att fortsätta i en kombination med traditionellt arbete vilket gör att organisationer måste förbereda de anställda på de förändringar detta hybrid-arbetssättet för med sig. Rollen som HR här bör anta sammanfattas i figur 9.

Figur 9: HR:s roll som Change agent.

5.2 Det strategiska arbetet

Dokumentundersökningen visar på vikten av att strategiskt inkludera återhämtning i det övergripande arbetet. Det behöver finnas en strategi för återhämtning för att på ett bra sätt möjliggöra och skapa rätt förutsättningar för det (SKR, 2021). Att arbeta strategiskt med återhämtning kan exempelvis röra sig om att inkludera det i utbildningar, arbetsplatsträffar och vid medarbetarsamtalen (SKR, 2021). Det är viktigt att det strategiska arbetet backas upp av implementerade aktiviteter, policys och program som stödjer strategin och möjliggör att den kan efterföljas (Rees & Smith, 2017). För att möjliggöra återhämtning benämns även arbetets struktur vara en faktor. Exempelvis är det vid arbete på distans viktigt att strukturen på arbetet möjliggör återhämtning, det kan exempelvis innebära att det krävs nya rutiner och strukturer på arbetet (Högskolan i Borås, 2020). Även organisationens kultur beskrivs vara en viktig faktor vid möjliggörandet av återhämtning. SKR (2021) menar att det krävs en kultur där individerna påminner varandra om att aktivt söka återhämtning och där det är accepterat att prata om svårigheter med det. Det behöver skapas en kultur som innehar en psykologisk trygghet för att möjliggöra samtal om upplevd stress och utebliven återhämtning (Edling, 2020).

Modellen för relationen mellan strategi, struktur och kultur benämns som The eternal triangle (Rees & Smith, 2017). Det är av vikt att de tre aspekterna är i linje med varandra och drar åt samma håll (Rees & Smith, 2017). Även om det finns framtagna strategier för återhämtning ger dessa ej värde om organisationen har en kultur som istället hämmar återhämtning. Om kulturen inom organisationen är att de anställda ska jobba så mycket som möjligt och det byggs en intern tävlingskultur kommer inte en strategi för hur de anställda ska ta pauser och dra gränser för sin arbetstid ge effekt då kulturen inte tillåter de anställda att följa detta. På samma sätt blir det inte effektfullt om kulturen främjar återhämtning men det finns inga framtagna strategier, policys eller aktiviteter som möjliggör denna återhämtning. En annan aspekt som tydliggör vikten av att de tre delarna passar ihop är då strukturen inte tillåter den flexibilitet som distansarbetet kräver, detta kan medföra svårigheter när strategier för återhämtning vid distansarbetet ska implementeras. En organisationsstruktur som tillåter flexibilitet är mer vana vid det flexibla arbete som distansen för med sig vilket medför att de strategier som finns även kan innefatta en hållbar arbetsmiljö på distans. En organisationsstruktur som inte är flexibel kräver omstrukturering för att möjliggöra att de strategier som tas fram för arbetet även är av värde då arbetet sker på distans.

Vid arbetet med dessa tre aspekter menar Rees & Smith (2017) att HR bör anta en strategisk roll. Denna strategiska roll kan ses som rollen som strategic partner. Rollen innebär att HR tar en mer framträdande plats vid organisationens strategiska arbete (Rees & Smith, 2017). HR bör i sin roll som strategic partner fokusera på att anpassa organisationens HR-aktiviteter, policys och program så att dessa passar aspekterna inom the eternal triangle och organisationen i stort. Genom detta arbete kan HR ta fram en kontext som främjar återhämtning för anställda i organisationen genom samtliga tre aspekter; strategi, struktur och kultur. För att sammanfatta detta visas HR:s roll som Strategic partner i figur 10.

Figur 10: HR:s roll som strategic partner.

5.3 Ett fokus på individuella behov

Då vi i enkätundersökningen frågade de anställda vad de behöver för att möjliggöra återhämtning fick vi, som tidigare nämnt, många olika svar. Detta tyder på att det finns stor variation över medarbetares behov för att främja återhämtning. Även vid

dokumentundersökningen framkom vikten av individuella behov. SKR (2021) menar på att det är viktigt att identifiera de ting som ger upphov till att de anställda själva kan fylla på med energi, exempelvis genom att lyssna på musik eller fysisk aktivitet. Dessa ting eller behov som skapar energi och således även återhämtning är individuella från person till person och bör anpassas utefter vilken typ av aktivitet som tagit energi. Har exempelvis en person under dagen utfört en mentalt krävande arbetsuppgift bör aktiviteten för återhämtning vara av fysisk karaktär och vice versa (SKR, 2021). En respondent från enkätundersökningen understryker även detta resonemang då hen på frågan över vad hen behöver för att möjliggöra återhämtning från arbetet svarar; “Stöttning från jobbet att personer har olika behov. Förståelse från arbetsgivaren” (Respondent 11).

I dokumentundersökningen fann vi flertalet dokument som beskrev olika tänkbara behov för att möjliggöra återhämtning. Neij (2018) beskriver att det finns fler saker än vila som ger upphov till återhämtning och nämner 3 aspekter under arbetets gång som främjar att medarbetare lättare kan behålla och fylla på energi. Variation gällande arbetets tempo, plats och uppgifter, hanterbarhet där medarbetare har kontroll och kan påverka sin arbetssituation samt gemenskapen på arbetsplatsen där relationer och samarbeten fungerar på ett bra sätt. Gemenskap tas även upp av Loftrup (2019) och Wettergård (2020) som en avgörande del för återhämtning. Dessa aspekter och i synnerhet gemenskap kan således ses som tänkbara behov för att medarbetarna ska kunna återhämta sig.

För att HR ska kunna främja anställdas återhämtning med dessa individuella behov i åtanke krävs att de antar ännu en roll. Enligt Ulrich ramverk bör HR anta rollen som employee champion, vilket innebär att ha ett fokus på organisationens anställda genom exempelvis hantera deras dagliga problem, bekymmer eller behov (Kuipers & Giurge, 2016). Ovan beskrivna data menar på att organisationer bör hantera varje enskild individs behov för att effektivt främja återhämtning, istället för att generalisera ämnet återhämtning över hela organisationen. Genom att HR antar rollen som employee champion kan man således säkerställa att varje individs behov gällande återhämtning möts. De anställda som behöver variation i arbetet, kontroll över arbetssituationen eller gemenskap kan ges utrymme för detta vilket genererar bättre förutsättningar för återhämtning. Rollen som employee champion sammanfattas i figur 11.